ещё
свернуть
Все статьи номера
статья 12 из 51
Не прочитано
4
Сентябрь 2011года
Эффективность персонала / Составляем документ

Регламент подбора персонала. Устраняем недопонимание между рекрутерами и линейными менеджерами

Руководители подразделений обвиняют специалистов по подбору персонала в медлительности. Рекрутеры тоже находят поводы для упрека в адрес руководителей отделов: «Сами не знают, что хотят. Предлагаем десятки соискателей, в принципе подходящих требованиям компании, но ответ один – не подходит, не наш формат!» Регламент подбора персонала – именно тот документ, который поможет решить эти проблемы, поэтому не стоит недооценивать его значение.
 
Алена ЛАТЫПОВА, генеральный директор компании «Газавтосистем.ру»

Регламент подбора персонала, хотя и касается в первую очередь специалистов по подбору, является локальным нормативным документом компании. А потому выполнять его правила должны все сотрудники. Включая руководителей подразделений, которые передают в службу персонала заявки на подбор новых сотрудников.

Образец. Регламент подбора персонала


 Полная версия Регламента подбора персонала Вы найдете на нашем сайте www.HR-director.ru.

Поэтому, выясните, из-за чего возникают проблемы в подборе персонала, какова доля вины рекрутеров, а какова – руководителей подразделений, и пропишите в регламенте такие правила поведения и работы как тех, так и других, которые бы исключали возникновение этих проблем.

Полный образец Регламента по подбору персонала Вы найдете на нашем сайте www.HR-director.ru, а в этой статье мы рассмотрим, какие задачи стоят перед отделом по подбору персонала и как их можно решить, регламентируя процедуру поиска и привлечения новых сотрудников.

Пропишите, что линейные руководители вместе с рекрутерами решают, сколько новых сотрудников нужно

Обычно это происходит иначе: руководители подразделений составляют планы развития, и если предусматривают увеличить производство продукции, повысить продажи или расширить услуги, то примерно указывают, сколько новых сотрудников необходимо. Затем эти данные передаются в службу персонала. Но, во-первых, такие данные не всегда получаются достоверными, во-вторых, менеджеры по подбору действуют как исполнители почти вслепую, так как лишь догадываются, для чего именно эти сотрудники необходимы, что именно они будут делать. Если же линейные менеджеры и специалисты по подбору вместе просчитывают потребность в персонале (о том, как прогнозировать потребность компании в новых сотрудниках, мы подробно рассказали в статье «Сколько сотрудников должно быть в компании? Рассчитываем оптимальную численность персонала»), то, во-первых, Ваши специалисты могли бы скорректировать и уточнить расчеты линейных руководителей, во-вторых, хорошо представляли бы задачи, которые возложат на новый персонал, и более осознанно его подбирали.

Пример

Раздел 2. Бизнес-планирование и прогноз потребности в новых сотрудниках

В соответствии с планами развития подразделений руководители вводят новые должности. Расчет потребности в новых должностях осуществляется совместно с ответственным специалистом отдела персонала. Директор по персоналу утверждает потребность в новых сотрудниках и передает данные в отдел кадров. Каждая новая должностная единица вносится в штатное расписание.

Установите, что в процессе подбора рекрутеры напрямую общаются с линейными руководителями

Это необходимо, чтобы специалист по подбору мог в любой момент уточнить то, что изложено в заявке на поиск нового сотрудника, у того, кто эту заявку, собственно, и составлял. Благодаря этому рекрутер лучше поймет, кого надо искать. В крупных компаниях часто такое общение исключено, так как взаимодействие строится по схеме руководитель подразделения – Директор по персоналу – руководитель отдела подбора (если есть) – рекрутер.

В Регламенте подбора персонала Вы можете не просто зафиксировать, что специалист по подбору вправе обращаться с вопросами по поводу соискателей к руководителям подразделений, но и прописать более конкретные вещи. К примеру, что руководитель подразделения должен провести одну встречу с рекрутером, на которой объяснить, какие именно новые сотрудники требуются, что будет входить в их служебные обязанности, какими личностными качествами, навыками и знаниями должны обладать кандидаты.

Пример

В консалтинговой компании заявки на подбор персонала передавались в таком порядке: от руководителей отделов к Директору по персоналу, от него – менеджеру по подбору, затем – специалисту по подбору. Если у последнего возникал вопрос, то процедура шла по цепочке в обратном порядке. В результате, после того как линейные менеджеры внесут уточнения, специалист по подбору приступал к поиску сотрудников лишь на 7-10-й день. Чтобы исправить ситуацию, Директор по персоналу даже ввел должность ритейн-менеджера. Ритейн (от англ. retain) – удерживать, аккумулировать. Такой специалист следит за занятостью работников, распределяет нагрузку и при необходимости перебрасывает с одного проекта на другой. Этот менеджер пытался ускорить процесс, но на самом деле процедура согласования заявки не упростилась, а усложнилась – добавилось еще одно лишнее звено. Ситуация исправилась, когда специалистам по подбору разрешили напрямую работать с линейными руководителями.

Определите, как и где могут искать персонал специалисты по подбору

Методы и источники поиска зависят от того, кого ищем. Поэтому в регламенте укажите типы поиска и к каждому предусмотрите свои методы и области рекрутинга.

Массовый рекрутинг. Большое количество сотрудников с низкой квалификацией или специалистов, которые не являются редкими, менеджеры по подбору в состоянии сравнительно быстро подобрать самостоятельно и без больших затрат. Простой поиск: через интернет-сайты, а также с помощью объявлений о вакансии, размещаемых в недорогих СМИ и расклеиваемых в общественных местах (на остановках, у торгово-развлекательных центров).

Executive search. Для поиска редких специалистов и/или управленцев среднего звена целесообразно использовать и штатных специалистов по подбору, и привлекать кадровые агентства. Вы можете оговорить случаи, когда можно обращаться в агентства. Например, если нет возможности назначить на должность кого-то из сотрудников компании, а поиск, проводимый штатным специалистом по подбору, не дал результатов. Затраты менеджеры предварительно обсуждают с Вами.

HeadHunting. Переманить конкретного топ-менеджера из одной компании в другую – задача серьезная и тонкая. Для ее выполнения привлекаются высококлассные специалисты из крупных рекрутинговых агентств. Стоимость услуг достаточно высокая, исчисляется в процентах от будущего дохода подбираемого сотрудника. Решение принимает Директор по персоналу по согласованию с руководством компании.

Есть методы поиска, к которым в разных компаниях относятся неоднозначно. Это зависит от корпоративной культуры. Например, принимать ли соискателей по рекомендации сотрудников компании, брать ли родственников, открывать ли двери тем, кто когда-то ушел из компании и хочет вернуться, либо работает у конкурентов. Обсудите этот вопрос с руководителями высшего и среднего звена.

Пример

…в компании в качестве основных источников поиска и подбора персонала принимаются:

В компании не рекомендуется принимать на работу по рекомендациям:

Предусмотрите автоматизацию процесса подбора и создание единой базы резюме

В Регламент подбора персонала включите условие, обязывающее рекрутеров использовать одну из автоматизированных систем, которую Вы установите. Самая распространенная – E-staff Рекрутер. В ней специалист по подбору может фиксировать все, что делает, чтобы оценить каждого конкретного кандидата, – от выбора резюме до приглашения занять должность. Это помогает также лучше планировать работу по подбору. А главное – система формирует качественную базу резюме. Зачем необходима такая база? Чтобы избежать нелепых ошибок. Например, когда несколько рекрутеров одной службы персонала приглашают на собеседование одного и того же кандидата. Либо один рекрутер отказал соискателю, а другой по незнанию звонит на следующий день и приглашает этого же соискателя на собеседование. С помощью системы E-staff рекрутеры учитывают движение входящих резюме, проведенные собеседования, высланные предложения о работе (job-offers), отказы компании и предложения, отклоненные соискателями.

Пример

Правила совместного ведения и пользования базой данных E-staff Рекрутер (далее – База данных).

1.1. Назначение Базы данных.
База данных является основным инструментом совместной работы специалистов по подбору персонала. Она предназначена для хранения и редактирования открытых вакансий, обработки поступающих резюме кандидатов, координации действий специалистов службы персонала, формирования отчетности, а также для проведения статистических исследований.

1.2. Информация о соискателях и решениях, принятых по итогам интервьюирования, заносится в Базу данных и является конфиденциальной. Данные о соискателях, открытых вакансиях, условиях вознаграждения, именах и контактах, результатах взаимодействия с кандидатами не могут передаваться другим лицам.

1.3. Каждый сотрудник отдела подбора отвечает за полное, своевременное и аккуратное внесение информации в Базу данных о проделанной работе. Менеджеры отдела отвечают за ведение Базы данных в целом и за аналитическую работу с ней.

Разработайте правила проведения интервью и внесите их в регламент

От того как менеджер по подбору взаимодействует с соискателями, зависит репутация компании и уровень профессиональных и личностных качеств нанимаемых сотрудников. Составьте руководство для рекрутеров, нечто вроде четкого алгоритма действий. Детально пропишите в Регламенте подбора персонала порядок интервьюирования, начиная с телефонных переговоров с соискателями, заканчивая тем, какие виды интервью рекомендуется применять рекрутерам для оценки кандидатов на каждую группу должностей.

Пример

…правила проведения интервью с соискателями

Телефонное интервью.
5.1. Специалист по подбору персонала после выбора резюме проводит первое интервью по телефону. Рекрутер обязан представиться: назвать компанию, свою должность и отдел, в котором работает. Телефонное интервью следует проводить не более 15 минут. В ходе его лишь уточняется, соответствует ли соискатель основным требованиям, предъявляемым компанией, выясняются намерения претендента и то, может ли он принять предложение от нашей компании, ответил ли он уже согласием на приглашение на работу от другой компании.

5.2. Порядок проведения интервью и первичной оценки соискателя на открытую вакансию.
Первое очное интервью проводит специалист отдела подбора персонала. На встречу должно быть потрачено не более 60 минут, из них 30 минут выделяются на профтестирование, которое проводится перед беседой и от результатов которого зависит, последует ли следующий этап интервью.

В этом же разделе укажите, сколько собеседований можно в принципе проводить с соискателем и в течение какого времени, когда и как специалист по подбору организует встречу соискателя с руководителем подразделения-заказчика и в какой срок он должен дать ответ рекрутеру.

Укажите, с кем из должностных лиц нужно согласовывать решение о приеме соискателя на работу

Закрепите в регламенте круг лиц, принимающих решение о приеме сотрудника. Как правило, это Директор по персоналу, линейные руководители, высшее руководство и, возможно, служба безопасности. Зафиксируйте их в регламенте. Составьте оценочную форму, в которой перечислите личностные и профессиональные требования к кандидату, предусмотрите графы, где свою оценку соискателя отразит рекрутер, и оставьте место для резолюций ответственных лиц (бланк оценки кандидата смотрите в электронной версии статьи на сайте www.HR-director.ru).

Внесите в регламент условие, что должностные лица обязаны указывать причины, по которым отказано кандидату. Это исключит необоснованные отказы и мотивирует руководителей серьезно относиться к составлению требований к претендентам на вакансию.

Как информировать соискателя, принят он на работу или ему отказано

Если предложение о работе сформулировать нечетко и туманно, соискатель может и не понять, что его приглашают в компанию. Поэтому важно, чтобы рекрутеры грамотно составляли приглашения или корректно отказывали кандидату.

Поручите менеджеру отдела подбора разработать образцы писем, в которых соискателю делается предложение и в которых ему отказывается в приеме на работу (образцы формы отказа и приглашения смотрите в электронной версии статьи на сайте www.HR-director.ru). Внесите эти образцы в регламент и обяжите специалистов по подбору персонала использовать только утвержденные формы бланков. Это даст Вам уверенность, что специалисты по подбору будут рассылать грамотные приглашения и отказы, отвечающие требованиям этики и русского языка.

Материалы для скачивания:
Кандидат на вакансию даже опытнее, чем нужно. Стоит ли сразу категорично отказывать ему?
№ 4, 2011
Ольга ФИЛАТОВА: «Нужно быстро обучить много сотрудников без отрыва от производства? Это выполнимо!»