Все статьи номера
статья 13 из 29
Не прочитано
7
Июль 2012года
Эффективность персонала / Персональные консультации на www.HR-director.ru/pk

Допустимо ли требовать, чтобы кандидат в руководители сначала поработал на рядовой позиции? Разрешать недавнему новичку претендовать на более высокую должность или нет?

Допустимо ли требовать, чтобы кандидат в руководители сначала поработал на рядовой позиции?

Вопрос

Потребовался начальник отдела продаж. Гендиректор не хотел брать сотрудника со стороны. Из своих же выбирать особо некого. Я нашла внешнего кандидата, который идеально подходит, и представила его генеральному директору. Кандидат понравился. Скоро он выходит на работу. Но теперь руководитель компании хочет, чтобы сначала начальник отдела поработал рядовым менеджером. Но это может демотивировать кандидата. И потом, если он покажет, что умеет продавать, это еще не все. Начальник отдела должен обладать и другими качествами. Корректно ли требование?

Ольга Б., HR-директор (г. Сочи)

Ответ

В ситуации, описанной Вами, может возникнуть и чисто юридическая проблема. Ведь человек, который выходит на работу, не знает, что ему предстоит поначалу занимать рядовую позицию. Получается, ваша компания как работодатель пытается в одностороннем порядке изменить правила игры. Это противоречит положениям раздела 3 «Трудовой договор» части третьей Трудового кодекса. Можно говорить об обманутых ожиданиях кандидата. Следовательно, соискатель вакансии «начальник отдела продаж» может отказаться от Вашего предложения. Чтобы избежать таких проблем, следует сразу же на собеседовании обсуждать работу на нижестоящей должности. И объяснить кандидату, что работа в должности рядового менеджера – это часть испытательного срока. Она поможет лучше оценить навыки и опыт специалиста. Например, насколько он инициативен, умеет ли управлять своим личным временем. Заранее разработайте такие задания, которые и кандидату не дадут скучать на рядовой позиции, и руководству убедительно покажут, сможет ли он работать на руководящей должности. Очень важно, чтобы критерии были прозрачными и понятными как гендиректору, так и кандидату.

Разрешать недавнему новичку претендовать на более высокую должность или нет?

Вопрос

Полгода назад приняли на работу руководителя региональных маркетинговых служб. Он работает хорошо. Сейчас открылась вакансия директора по маркетингу. По согласованию с гендиректором решила в первую очередь искать претендентов на стороне. Но в компании принято, что и штатные сотрудники могут претендовать на вакансии. Мы устраиваем конкурс, в котором они участвуют на равных. Включать ли в конкурс руководителя маркетинговых служб? Если не включу, это демотивирует его. Но если включу и он проиграет, результат будет тот же. Как быть?

Елена М., начальник отдела персонала (г. Нижний Новгород)

Ответ

Если у Вас в компании так принято, нужно предоставлять возможность всем сотрудникам участвовать в конкурсе. Но после того как конкурс закончится и победитель будет определен, с каждым проигравшим, особенно со штатными сотрудниками, обязательно нужно проводить беседу и объяснять, почему было принято именно такое решение по итогам конкурса. Серьезно и тщательно подготовьтесь к такой беседе, благодаря ей сотрудник не должен уволиться. В ходе беседы выделите какое-то одно обстоятельство, на основании которого отдано предпочтение внешнему кандидату. Затем подчеркните: на карьере проигравшего сотрудника не ставится крест, перед ним по-прежнему открыты карьерные перспективы. К примеру, у Вас в компании будет расширение, и в результате сотрудник найдет себя уже на более высокой должности. Но говорите об этом, если вакансия действительно может появиться и сотрудник ей соответствует. В ходе беседы похвалите сотрудника за работу, если он хорошо с ней справляется, заметьте, что он очень востребован на своем нынешнем месте. Вместе с руководителем сотрудника рассмотрите другие способы его поощрения помимо карьерного роста. Например, начислите премию, назначьте руководителем проекта.

Как убедить руководство, что в одном отделе не должно быть 60 сотрудников

Вопрос

В нашей компании – реорганизация: некоторые отделы ликвидируются, вместо них будут создаваться новые. Но четыре отдела, которые близки по профилю деятельности, решено объединить в один. Сотрудник, которого хотят назначить руководителем этого отдела, в шоке. В его подчинении будет 60 человек! Он просил меня убедить руководство компании, что хорошо управлять таким большим отделом невозможно. Я с ним согласна. Скажите, существуют ли какие-либо нормативные документы, которые определяют нормы нагрузки и управляемости? Какие доводы мне привести гендиректору?

Татьяна О., HR-директор (г. Хабаровск)

Ответ

Нормы управляемости сформировались и устоялись в процессе практической работы. Если это работы, требующие высокой квалификации, то оптимальное количество человек в отделе – пять-семь. В подразделениях со стандартными процедурами должно быть 10–12 человек. А если говорить об отделах, выполняющих стандартизированные типовые работы, – 15–17. Чтобы убедить руководителя не нарушать эти нормы, проанализируйте возможные последствия и проговорите их вместе с гендиректором. Самый главный аргумент: если значительно превышены нормы управляемости, резко снизится контроль за качеством работ. Для убедительности приведите в пример, сколько человек было в компании до последней реорганизации, и заметьте, что и тогда руководители отделов успевали контролировать не все. Обязательно приведите цифровые расчеты. Замерьте, сколько времени в компании руководитель отдела тратит в день на общение с одним подчиненным. Умножьте этот показатель на 60 (количество сотрудников в новом отделе). Даже если на каждого уходит по 10 минут, то в день потребуется 10 часов. Значит, все проконтролировать управленец не сможет, и качество работы снизится. Более того, если чисто физически руководитель не сможет полностью выполнять свои функции, то появятся псевдоруководители-самовыдвиженцы, которые сами возьмут на себя властные полномочия. Самовыдвиженцы опасны тем, что, как правило, подменяют реальные задачи теми, которые им кажутся более важными. Значит, в отделе сложится неправильное понимание заданий. Выполнять их тоже будут неправильно.

Отвечала Ольга ШЕНКАО, директор департамента управления персоналом и административной поддержки компании «Регион»

Если дружба руководителей начинает мешать работе. Как ограничить личное на производстве и избежать потерь
№ 7, 2012
Что теперь нужно выдавать работникам вместе с зарплатой. Разрешат ли заключать электронные трудовые договоры с «дистанционными» работниками?