Все статьи номера
статья 10 из 27
Не прочитано
5
Май 2013года
Эффективность персонала / Оценка и аттестация

Проводим ассессмент-центр для руководителей компании. Какие ошибки возможны и как их избежать

Не самая крупная финансовая компания (670 сотрудников) начала расширяться, и ей срочно понадобились руководители высшего звена. HR-департамент предложил выбрать достойных из своих линейных руководителей и некоторых топов. Для этого для них организовали ассессмент-центр. Но почти 50 % руководителей под разными предлогами уклонились от процедуры, оценки, выставляемые управленцам, сильно различались. Мероприятие провалилось.
 
Нелли МАВРИНА, Директор по персоналу гостиницы «Садовое кольцо»

Проведя оценку на скорую руку, HR-cлужба допустила немало ошибок. Учитывая, что ассессмент-центр состоит из комплекса оценочных методов (как правило, из интервью, кейсов, бизнес-игр, тестов, презентаций), то сделать что-то неправильно несложно. Возможно, HR-служба не подготовила к работе оценщиков. Учитывая, что ассессмент-центр – удовольствие хлопотное и дорогое (надо пригласить бизнес-тренеров, способных организовать бизнес-симуляции и другие процедуры), тем более важно все продумать и провести так, чтобы не испытать разочарования. Давайте выявим все ошибки и обозначим, как их можно избежать.

Ошибка 1. Не объясняется, кто, зачем и когда должен проходить ассеccмент-центр

Вы знаете: если человек не понимает, почему он должен проходить непростую и тщательную процедуру оценки, он чувствует себя некомфортно и начинает искать тайный смысл. Скажем, предполагать, что первые лица решили просто сменить часть управленцев. Разумеется, в коллективе появятся негативные настроения, самой процедуре оценки не будут доверять.
 

 

Для оценки топ-менеджеров приглашайте оценщиков из консалтинговых компаний
Сергей ПУШКИН,
Директор по персоналу компании «Мир Детства»

Руководители высшего уровня, для которых проводится ассессмент-центр, не смогут влиять на сторонних оценщиков и, как следствие, на результат оценки, и, скорее всего, не станут саботировать эту процедуру. Кроме того, сторонним экспертам проще предоставить объективную оценку заказчику – собственнику или совету директоров – легче избежать давления со стороны топов. Эти же эксперты смогут курировать и дальнейшую работу по результатам оценки, например, разработать индивидуальные планы развития управленцев совместно с HR-службой. На финале оценщикам лучше оставлять за собой только контролирующую функцию. Сторонний оценщик должен владеть не только необходимыми профессиональными компетенциями, но и обладать хорошими лидерскими качествами.
 

Как избежать: разработайте Положение об оценке персонала и пропишите в нем, как проводится ассессмент-центр, в каких случаях и для каких категорий персонала. Когда планируете эту процедуру, заранее информируйте всех, кто должен ее пройти, зачем это нужно, какие критерии будут использоваться и какие выводы могут быть сделаны по результатам.

Пример

Управленцы компании Atlas Copco знают, когда и зачем может проводиться ассессмент-центр. Для этого есть две главные причины. Первая причина: спорная ситуация во время ежегодной оценки персонала. Если сотрудник не согласен с оценкой, которую ему выставил по итогам работы за год его руководитель, он проходит ассессмент-центр. Итоги этой процедуры ставят точку в споре – подтверждают или не подтверждают мнение руководителя. Вторая причина: вакансия руководителя подразделения. Если эта должность высокая, и есть только кандидаты с небольшим опытом работы на управленческих позициях, то все эти кандидаты проходят центр оценки.

Ошибка 2. Оцениваются одновременно руководители разных уровней

Это может привести к некорректным результатам, так как руководители среднего звена, возможно, не продемонстрируют все, на что способны. Оказавшись во время бизнес-игры* в одной группе с руководителем высшего звена, middle-менеджер будет уступать ему ведущую роль.

Как избежать: создавайте группы из управленцев одного уровня.   Даже в том случае, если какое-либо из заданий и упражнений центра оценки можно применить для руководителей любого уровня. Исключение можно сделать, если в компании очень демократичные взаимоотношения между сотрудниками разных уровней и соблюдать субординацию не требуется.

Ошибка 3. У оценщиков нет единых критериев. Каждый судит по-своему

Специалистов, которые будут оценивать руководителей компании, обычно приглашают со стороны. Это может гарантировать непредвзятость, но не позволяет Вам быть уверенным, что оценщики будут судить о навыках и личных качествах оцениваемых по единым правилам. Причем по таким правилам, которые выработаны на основе корпоративной культуры вашей компании, ее специфики в работе.

Как избежать:еще на той стадии, когда будете заключать договор со сторонней фирмой о проведении ассессмент-центра, оговорите требования к оценщикам. Пропишите, что они ознакомятся с должностными инструкциями, перечнями компетенций (профилями должностей) как для тех позиций, которые занимают оцениваемые в данный момент, так и для тех, на которые они могут быть переведены по результатам ассессмент-центра. Затем на основании этого должны быть выработаны и письменно изложены критерии оценки. Эти критерии в обязательном порядке согласовываются с Вами.
 

Используйте технику «Да, но», чтобы оценщики не были настроены ни благожелательно, ни негативно
Евгения ЛИПЧИНСКАЯ,
бизнес-тренер компании «Лонгмедиа»

Это две самые распространенные ошибки, с которыми я сталкивалась, когда проводила ассессмент-центры. Первая ошибка – излишняя благожелательность или тенденция видеть все, что делают люди, в позитивном свете. Вторая ошибка: напротив, интерпретировать каждое действие оцениваемого в негативном свете. И то и другое вредно, так как искажает результаты оценки. Чтобы избежать этих ошибок, поясняйте экспертам-оценщикам свою точку зрения, используя технику «Да, но». Например, да, участник № 4 очень долго планировала рабочий день, не уложилась в отведенное время, но можно отметить нестандартный подход к распределению своих обязанностей и к делегированию полномочий. Или: да, у участника № 1 есть лидерские качества, он бурно их проявляет, но в команде выделяется лишь с помощью ярких эмоций, либо повышая голос, а интересных идей не высказывает.
 

Кроме того, предусмотрите в договоре, что для оценщиков проводится обучение, в ходе которого прорабатываются все подходы к оценке. Обучение проводится в любом случае. Даже если сторонняя фирма утверждает, что приведет к вам в компанию самых сильных оценщиков. Ведь правило хорошего ассессмента гласит: обучать оценщиков надо даже в том случае, если поменялось хотя бы одно упражнение для оцениваемых, если появился хотя бы один новый оценщик. И уж тем более, если изменились цели оценки. Для ассессоров, работавших ранее в другой компании, ваша процедура оценки – новая целиком. Особенно важно регулярно проводить обучение, если Вы решите подготовить своих оценщиков из числа экспертов вашей компании.

Пример

В компании «РЖД» проводится ежегодная обязательная оценка управленцев всех уровней, включая вице-президентов. Столь масштабный проект проводит корпоративный университет компании. Поначалу он нанимал оценщиков со стороны. Но потом, когда стали оценивать и руководителей удаленных регионов, руководство компании и университета решило, что надо обзавестись своими оценщиками. Для этого корпоративный университет разработал программу обучения ассессоров, а HR-департамент привлек со стороны опытных специалистов-оценщиков,. Их обучили по своей программе, теперь они выставляют оценки управленцам, в том числе в регионах.

Ошибка 4. Выбирать способы оценки, не соотнося их с целью ассессмента

Предположим, требуется оценить лидерские качества кандидатов на высокую должность, а подобраны такие инструменты оценки, которые позволяют выявить, насколько хорошо управленец умеет работать в команде и владеет ли он нужными профессиональными качествами. Такая оценка покажет не то, что требовалось: компания будет считать лидером того сотрудника, который таковым не является. А значит, ошибется, если будет продвигать его.

 

Чтобы ассессмент-центр прошел удачно, установите доверительные отношения с руководителями
Алексей АВЕРЬЯНОВ,
Директор по персоналу банка «Пойдем!»

Для этого сделайте несколько шагов. Во-первых, тщательно разработайте инструментарий оценки и затем подготовьте топ-менеджеров, которым предстоит пройти ассессмент-центр, к этой процедуре. Во-вторых, создавайте позитивную рабочую атмосферу, объясняйте, для чего и как она проводится. В-третьих, формируйте доверие к экспертам и наблюдателям, подчеркивая их профессионализм и стремление внимательно относиться к тому, как топ-менеджеры будут выполнять задания, какие ответы будут давать. В-четвертых, после того, как оценка закончится, предоставьте управленцам подробные отчеты о ее результатах для ознакомления. В нашей компании руководители, изучив результаты ассессмент-центра, иногда просят наших экспертов провести индивидуальные коуч-сессии. И мы не отказываем. Поэтому у нас давно нет настороженного отношения к ассессмент-центру.
 

Как избежать: строго контролируйте, какие инструменты и методы планируют использовать сторонние специалисты, специально нанятые, или ваш корпоративный университет (если он есть) для ассессмент-центра. Проверяйте, согласуются ли эти методы с целью оценки, помогут ли выявить именно те качества и навыки в оцениваемых, которые нужно.

Пример

Для руководителей нашей компании важно, чтобы они умели общаться с людьми, проявляли эмпатию и готовность помочь. Чтобы проверить, есть ли у сотрудника эти компетенции, мы составили кейс и в ходе ассессмент-центра предлагаем его решить. Кейс такой: невезучий гость из Китая долго не мог найти гостиницу, потерял паспорт, отравился едой, уехал не в свой аэропорт. При этом гость из КНР плохо знает английский язык, а русского вообще не знает. Задача оцениваемого – предложить, как можно помочь китайскому туристу. Причем надо решить, как помочь в каждом ЧП, случившемся во время его пребывания в России. Оценщики анализируют предложения оцениваемого, и выставляют оценку по компетенциям.

Потребуйте также, чтобы ответственные за оценку предъявили Вам на утверждение сценарий центра оценки. Он может быть рассчитан на один либо на два дня в зависимости от того, сколько методов будет использовано.

Сценарий проведения ассессмент-центра
1-й день
09.00Сбор всех участников.
09.00 – 09.30Объяснение цели мероприятия. Оцениваемые получают первое задание: сделать самопрезентацию.
09.30 – 10.45Самопрезентация.
10.45 – 11.15Групповая дискуссия.
11.15 – 11.45Кофе-пауза.
11.45 – 12.15Письменное упражнение.
12.15 – 13.00Ролевая игра.
13.00 – 13.45Обед.
13.45 – 14.15Организационный тест.
14.15 – 14.30Окончание ассессмента для оцениваемых. Сдача всех рабочих материалов.
14.30 – 16.00Подсчет баллов и написание отчетов наблюдателями. Сбор всех оценочных листов.
16.00 – 16.15Кофе-пауза.
16.15 – 18.00Принятие решения в соответствие с целью ассессмента.
2-й день
09.00 – 10.00Доклад гендиректору о результатах проведения ассессмента. Утверждение результатов у гендиректора.
10.00 – 10.30Объявление результатов асссессмента всем оцениваемым. Объявление о кандидате на назначение на должность, если это было целью оценки.
10.30 – 12.00Персональная беседа руководителя с оцениваемыми.

Ошибка 5. С помощью одного упражнения оценивать много компетенций

Внимание оценщиков рассеивается. В результате они не оценивают хорошо даже и одну компетенцию у руководителей.

Пример

В страховой компании надо было назначить на должность директора филиала одного из трех руководителей. На ассессмент-центре предстояло оценить, обладают ли кандидаты в директора такой компетенцией как «сила убеждения». Один из оценщиков посчитал, что об этом можно судить по тому, как руководители выполнят задание, выявляющие способность работать в команде. Другой оценивал «силу убеждения» по тому, как кандидаты проявили себя в деловой игре на оценку лидерских качеств. В итоге оценки, которые поставили одним и тем же руководителям разные оценщики, резко отличались. HR-директор увидел это и проанализировал. По его мнению, компетенцию «сила убеждения» нельзя оценивать по этим заданиям. Нужно было ввести дополнительное упражнение. Так и поступили. Результат был неожиданным: тот, кому раньше оценщики поставили низкие баллы по этой компетенции, получил теперь самые высокие.
 

 

Советую сочетать ассессмент-центр с оценкой методом «360 градусов»
Людмила АРТАМОНОВА,
руководитель департамента по работе с персоналом «ЦЕПТЕР Интернациональ» (Россия)

Проведите оценку методом «360 градусов» до того, как руководители пройдут ассессмент-центр. Причем оценивайте те же компетенции, что и на ассессмент-центре. А когда будете давать обратную связь, сможете сравнить результаты разных методов оценки. Благодаря этому и Вы, и сам руководитель увидите, как он ведет себя, какими навыками обладает, какие результаты в работе показывает. Это будет всесторонний и объективный взгляд, эффективность обратной связи от этого только повышается.
 

Как избежать: в идеале по каждому упражнению нужно оценивать одну основную компетенцию и две–три дополнительных, которые могут проявиться, когда руководитель выполняет задание. Такой совет дает, к примеру, Фарида УРЯШЕВА, руководитель отдела развития и оценки персонала компании «Автомир». Если же хотите оценить два–три навыка по одному заданию, то давайте кейс и просите отвечать на него в три этапа: сначала проанализировать, почему появилась проблема, что послужило предпосылками, затем рассмотреть саму проблему, а после этого предложить решение.

Ошибка 6. Громоздкая или скудная шкала оценки, не проводится интегральная сессия

Например, трехбалльная шкала – «не владеет компетенцией», «владеет хорошо», «владеет в совершенстве» – явно недостаточна. Она слишком жесткая и оценщикам порой будет сложно сделать выбор. И оценивая руководителей, ассессоры будут спорить. Если же ввести шкалу в 10 баллов и выше, может возникнуть слишком большой разброс между оценками и их будет сложно свести воедино. А как сводить оценки воедино, нужно решать на интегральной сессии. В ней участвуют только оценщики.

Два упражнения, которые руководители должны выполнить письменно в ходе ассессмент-центра

In basket: разберись с почтой топ-менеджера
Предложите руководителю выполнить организационный тест «in basket» (почтовая корзина). Оцениваемому предлагается представить себя топ-менеджером, который недавно вступил в должность, и сразу же после назначения был в отъезде. Предлагается разобраться с корреспонденцией, которая поступила на электронную почту топа. Это 15–20 документов: служебные записки, письма, доклады, второстепенная информация. За короткое время оцениваемый должен ознакомиться с документами, определить приоритеты и принять важные решения. Оцениваются навыки: умение делегировать полномочия, способность контролировать подчиненных, выстраивать приоритеты, организаторские способности.

In-Tray: оцени состояние бизнеса по разнородным документам
Управленцу предлагается объемный пакет разнородных документов компании, в которую он, по условиям кейса, приглашен на роль топ-менеджера. Его задача: быстро изучить документы и составить по ним представление о состоянии бизнеса в целом и в различных дивизионах, выделить ключевые проблемы, расписать план действий для их решения. Затем нужно выделить наиболее срочные, принять важные решения и аргументировать их. Итог задания: аналитическая записка. В ней оцениваемый дает рекомендации, как нужно развивать бизнес, чтобы улучшить результаты работы. Оцениваются компетенции: понимание бизнеса, умение планировать и организовать процесс, способность принимать решения.

Как избежать: установите не слишком скудную и не очень громоздкую шкалу оценки. По мнению Сергея РЯКОВСКОГО, директора корпоративного университета холдинга «Сухой», оптимальная шкала оценки компетенций – семь баллов. Именно такую шкалу выбрали в университете после того, как были испробованы и другие варианты. Обязательно проводите интегральные сессии оценщиков. Они должны выработать систему оценок и порядок их сведения воедино. Скажем, выставлять индивидуальные оценки по компетенциям, полученные по ходу упражнений, либо оценки по отдельным упражнениям, или, может быть, интегральный балл по всем упражнениям (выводится как среднее статистическое).
 

Назначьте администратора процесса оценки
Фарида УРЯШЕВА,
руководитель отдела развития и оценки персонала компании «Автомир»

У администратора всегда должно быть под рукой расписание оценочных процедур, при необходимости он напомнит о них управленцам. Кроме того, он позаботится о том, чтобы на всякий случай распечатать два дополнительных экземпляра тех материалов, которые используются во время процедуры оценки. А перед тем, как начнется ассессмент-центр, администратор расскажет о правилах, по которым он проводится, ответит на вопросы участников, постарается создать позитивный настрой. Также он попросит отключить сотовые телефоны.
 

Ошибка 7. Во время обратной связи делать акцент на анализе упражнений

В таком случае все внимание Вы перенесете на выяснение, что именно сделал руководитель, выполняя задания в ходе ассессмент-центра, и что должен был сделать, чтобы его поступки были правильными и чтобы их высоко оценили. Строить разговор так – значит, создавать почву для претензий со стороны руководителей, корректно ли была проведена оценка.

Как избежать: уведите оцениваемого от разговора о том, ЧТО и в какой последовательности надо было сделать. Сосредоточьтесь на другом: КАК руководитель выполнял задания и упражнения, какие качества проявил и какие компетенции обнаружил. Предложите руководителю сначала самому проанализировать, в чем он мог бы быть лучше, и, подхватив его умозаключения, поговорите об общей оценке по компетенциям, а не о конкретных упражнениях. Информация об общем результате оценки должна быть конструктивной. Требуйте, чтобы подрядчики представили подробный отчет с развернутым описанием оценок и их интерпретации. В отчете должно быть расписано, почему поставлена такая оценка, на основе каких действий руководителя, какая компетенция была оценена.

*Примеры необычных игр см. на сайте www.HR-director.ru и в электронном журнале на e.HR-director.ru
Сотрудники часто берут больничный. Как это исправить? Внедряйте программы здоровья. Недорого, с пользой для бизнеса
№ 5, 2013
В коллективе появился сотрудник – не такой как все. Выстраиваем с «белой вороной» конструктивные взаимоотношения