Все статьи номера
статья 10 из 27
Не прочитано
3
Март 2014года
Эффективность персонала / Составляем документ

Сделайте так, чтобы новички реже уходили из компании. Составьте Положение об адаптации, укажите, кто и за что отвечает

С тем, что новых сотрудников надо адаптировать, в принципе соглашаются и HR-ы, и руководители разных уровней. Но их мнения о том, как именно это делать и кто должен этим заниматься, часто расходятся. «Адаптация – не мое дело, пусть этим занимаются менеджеры по персоналу», – говорят руководители. «Мы не работаем напрямую каждый день с сотрудниками, поэтому не можем отвечать за адаптацию», – высказываются HR-менеджеры. Чтобы закончить эти пререкания, пропишите, кто и что делает.
Александра Тумко, руководитель службы персонала компании «7 ЦВЕТОВ» (г. Санкт-Петербург)

 

Иначе спор о том, кто же должен взять на себя ответственность за адаптацию новичков, так и не прекратится. А истина, кстати, где-то посередине. В любом случае надо обозначить, кто и за что конкретно отвечает в процессе адаптации. В противном случае ответственных не найдете никогда – всегда так бывает, если к делу имеют отношение вроде бы все и в то же время никто.

Положение об адаптации – это документ, с которым Вы под роспись ознакомите руководителей подразделений и HR-менеджеров. Исполнять то, что там прописано, будет их обязанностью. Составляя Положение, Вы фактически формируете систему адаптации в компании. Поэтому оно должно быть конкретным. Расплывчатые и общие формулировки дают возможность уклоняться от исполнения предписаний. Не забудьте внести в Положение важные пункты, от которых будет зависеть текучесть среди новичков.

Что проводится для новичка в первые дни его работы, и кто за это отвечает. Пишите конкретно!

Психологи считают, что именно в первые три дня работы на новом месте сотрудник принимает решение, останется он работать в компании или нет. Пропишите в Положении об адаптации, кто и как именно взаимодействует с «новобранцем». Сделайте таблицу и в ней перечислите все те мероприятия, которые должны проводиться для новичков в первую неделю, указав ответственных. Предусмотрите Welcome-тренинг (о том, как разработать его и проводить, что включить в его структуру, читайте в № 3, 2013), указав, кто отвечает за подготовку материалов, а кто проводит тренинг. Как может выглядеть такая таблица, смотрите ниже.

Таблица 1. Мероприятия, направленные на адаптацию новых сотрудников в первые дни их работы в компании
Когда проводитсяЦельЧто конкретно организуетсяКто ответственный
Первый рабочий деньПознакомить с организацией, дать представление о ее структуреСотрудник оформляется в отделе кадров. Предоставить новичку общие сведения о рабочей дисциплине и оплате трудаИнспектор по кадрам, менеджер по персоналу
Проводится Welcome-тренинг, на котором в интерактивной форме дается основная информация о структуре компании, ее миссии и ценностях, о правилах поведения в компанииМенеджер по персоналу (контроль – Директор по персоналу)
После тренинга – экскурсия по компании: знакомство с подразделениями и их руководителями, несколько слов о «Доске почета», посещение «Музея славы» (история компании, ее достижения). Сотруднику показывают, где находятся место общественного питания, курилка, парковкаМенеджер по персоналу
Выдать набор сотрудника – телефонный справочник, записную книжку и ручку с символикой компании, «Книгу сотрудника», в которой есть информация об истории организации, ее миссии, планах и задачахМенеджер по персоналу
Ввести в подразделениеСотрудника представляют коллегам по подразделению, знакомят с его руководителем, дают информацию о деятельности подразделенияHR-менеджер и руководитель подразделения
Ввести в должностьНовичку готовят рабочее место, устанавливают корпоративную электронную почту и телефон с внутренним номером, назначают наставника (если им является не непосредственный руководитель), знакомят с должностными инструкциями и требованиями, предъявляемыми к работе, обозначают зону ответственностиНепосредственный руководитель, специалист IT-отдела
Составляется индивидуальный план работыНепосредственный руководитель, согласование с Директором по персоналу
Второй рабочий деньВвести в должностьСотруднику дают первое практическое задание, объясняют, как лучше действовать, чтобы его выполнить, обозначают сроки. Если задание краткосрочное, то проконтролировать, как оно выполнено, дать оценку работеНепосредственный руководитель, наставник
Пятый рабочий деньВвести в должностьС сотрудником беседует непосредственный руководитель и подводит первые итоги: оценивает, сколько заданий за четыре рабочих дня выполнил новичок и в каком качестве, допускал ли какие-либо ошибки, справляется ли с нужным объемом работы, уточняет, не нуждается ли индивидуальный план работы в корректировкеНепосредственный руководитель, наставник

Ясно обозначьте, за что в вопросе адаптации отвечает HR-менеджер, за что – руководитель

Чтобы исключить ситуации, когда HR-ы и руководители подразделения перекладывают ответственность друг на друга, четко обозначьте зоны ответственности тех и других. В глобальном смысле.

Очевидно, все, что касается профессиональных вопросов и функционирования подразделения, в котором работает новичок, является зоной ответственности руководителя подразделения. А за социальную, коммуникативную адаптацию, за постижение корпоративной культуры отвечать должен HR-департамент.

Пример

Составляя Положение об адаптации, HR-директор решил четко определить, за что отвечают HR-менеджеры, а за что – непосредственные руководители. Было очевидно, что руководитель должен помогать новичкам осваиваться в рабочих вопросах и бизнес-процессе компании. А HR-менеджер призван заботиться о том, чтобы новобранцы адаптировались социально и психологически. В результате в Положении появился такой пункт:
«…1.5. Непосредственный руководитель нового сотрудника и HR-менеджер понимают зоны своей ответственности за адаптацию.

Руководитель отвечает за:
– формирование специальных навыков и знаний (профессиональная адаптация). Ответственность за это несет также наставник, если им является отдельное лицо, а не руководитель;
– понимание места своего подразделения в общей структуре организации (организационная адаптация).

Менеджер по персоналу отвечает за:
– адаптацию к режиму работы и отдыха, правильное понимание сотрудником корпоративной культуры компании, правил работы и поведения, межличностные отношения новичка в коллективе (психофизиологическая адаптация)».

Зафиксируйте, что конкретно должен делать в течение всего срока адаптации руководитель

Из-за большого количества дел руководитель может забыть, что нужно уделять внимание новичку. И получится, что ему никто не ставит задачи либо ставит невнятно. Самый главный бич – отсутствие обратной связи. Непосредственный руководитель не говорит новичку, что у него получается хорошо, а что не очень, и как это можно исправить. Конкретно укажите, как часто непосредственный руководитель должен беседовать с новым сотрудником, о чем говорить. Чтобы руководитель был заинтересован в такой работе, введите ему KPI «Обучение и развитие новичков» либо «Текучесть не выше 5%» (этот показатель зависит, в том числе, и от качества адаптации новых сотрудников). По этому показателю оценивайте работу управленца (как именно, пропишите в другом Положении – об обучении).

Пример

«...2.1. Непосредственный руководитель нового сотрудника действует в период его адаптации следующим образом:

– четко формулирует задания;
– объясняет суть каждого задания и дает рекомендации, как его лучше выполнить, какие инструменты задействовать;
– четко обозначает сроки, за которые требуется выполнить задания;
– время от времени проверяет, как выполняется задание, и при необходимости оказывает помощь и поддержку новичку;
– когда задание выполнено, оценивает качество и дает обратную связь, поясняет, что удалось, а что нет, какие ошибки допустил новый сотрудник и как их можно в будущем избежать, над чем поработать в дальнейшем;
– проводит беседы с новичком – не реже одного раза в неделю;
– фиксирует, проявляет ли сотрудник такие качества, как инициативность, дисциплинированность, коммуникабельность, владение компьютером.

Установите: на период адаптации составляется индивидуальный план работы новичка

Во-первых, это сделает абсолютно ясным для всех, что конкретно делает новичок в период адаптации. В конце этого периода будет понятно, что именно оценивать и в работе нового сотрудника, и в действиях руководителя (помогал ли он новичку выполнить план и адаптироваться).

Во-вторых, это исключит субъективизм в оценке того, прошел или не прошел работник испытательный срок. Случается, что в отделе или службе плохо приживаются новички из-за придирок руководителя. Ему кажется, что никто из них не справляется с задачами (а возможно, он просто боится конкуренции). При этом рациональных доводов, доказывающих, что новичок не справляется и ведет себя не так, как принято в компании, шеф привести не может. Если же составить План работы нового сотрудника на время адаптации, то абстрактные рассуждения и выводы руководителя или самого новичка будет легко перевести в конкретную плоскость и предметно обсудить, что работник делал не так.

В-третьих, благодаря Плану работы можно будет увидеть, нормальная ли загрузка у новичка, и избежать как такой ситуации, когда он выполняет минимум и не знает, чем в оставшееся время заняться, так и другой – когда на новичка навалили столько дел, что ему не справиться с ними и за год работы.

Форму плана работы новичка в период адаптации сделайте Приложением 1 к Положению об адаптации (как может выглядеть План работы новичка в период адаптации, смотрите ниже или в Приложении 1 на нашем сайте www.HR-director.ru). Новичка лучше ознакомить с Планом как можно раньше, чтобы он тоже понимал: подвигов от него никто не потребует, но нужно показать хорошую работу.

Определите, как долго продолжается адаптация

Конечно, идеально, если период адаптации совпадает с продолжительностью испытательного срока. Когда истечет этот срок, Вы сразу оцените все в комплексе – и то, как работал новый сотрудник, и то, как он адаптировался. Во многих компаниях период адаптации короче испытательного срока – составляет где-то месяц. Но в некоторых гораздо дольше – год, как в Procter&Gamble, и даже три года, как в IBM. Разумеется, устанавливается испытательный срок не просто так, а исходя из потребностей компании и необходимости некоторое время, скажем, обучать новичков. Ведь обучение тоже может быть частью процесса адаптации.

Те компании, которые уравнивают период адаптации и испытательный срок, как правило, отождествляют и сами эти понятия. Но как поступить в вашей компании, решать Вам самим.

Пример

Осмыслив цели, которые хочет достичь компания в результате адаптации новичков, оценив степень специфичности ее работы, Директор по персоналу решил, что адаптация должна продолжаться в компании не более двух месяцев. В Положение об адаптации он внес такой пункт:

« … 1.3. Период адаптации для новых сотрудников составляет два месяца. На это время составляется План работы новичка. Непосредственный руководитель проводит три промежуточных оценочных интервью с новичком – раз в две недели, а в конце срока организуется итоговая оценка процесса адаптации».

Тренинг + шедуинг. Укажите, как будете адаптировать сотрудников, ставших руководителями

Если у компании есть заинтересованность в том, чтобы такие сотрудники стали эффективными управленцами, их должен кто-то поддерживать и направлять. Составляя Положение об адаптации, обсудите с руководством компании, кто и как будет помогать начинающим руководителям, в чем конкретно будет выражаться эта помощь. Если у Вас предусмотрены адаптационные тренинги для молодых управленцев, зафиксируйте это. Укажите количество тренингов, кто их проводит. По вопросам, связанным с психологией управления, может консультировать недавно назначенных руководителей и Директор по персоналу, но по профессиональным вопросам, планированию и бюджетированию – вышестоящий начальник, предположим, кто-то из топ-менеджеров. Его можно назначить наставником молодого управленца.

Пример

Когда HR-директор составлял Положение об адаптации, то стал обдумывать, как адаптировать не только сотрудников, которые были исполнителями, а затем перешли на руководящую должность, но и управленцев, принятых со стороны. Директор по персоналу решил, что и тех, и других надо адаптировать одинаково. В чем конкретно это будет выражаться, глава службы персонала согласовал с гендиректором и внес в Положение такой пункт:

«…4.2. Сотрудники, назначенные на руководящую должность из исполнителей, а также управленцы, принятые в компанию со стороны, проходят один и тот же курс адаптации, который продолжается три месяца.

В первый месяц руководители посещают курс тренингов «Как ставить амбициозные цели, добиваться их исполнения, умело делегируя полномочия подчиненным и грамотно их контролируя». Тренинги проходят по средам с 18.00 до 20.00.

4.3. Каждому управленцу выделяется наставник из числа вышестоящих опытных руководителей. Он помогает принимать решения в сложных управленческих и бизнес-решениях.

4.4. Наставничество проходит в форме шедуинга (от англ. shadow, что в переводе на русский язык означает «тень»): начинающий управленец проводит рабочее время с более опытным руководителем, наблюдает за ним во время проведения деловых переговоров, планерок, общих собраний. После мероприятия обучающийся может задать вопросы, обсудить детали, прояснить для себя неясные моменты в действиях старшего руководителя.

4.5. Продолжительность – две недели (по 2–3 рабочих дня в неделю). Для наставников устанавливается KPI «Обучение и адаптация начинающих управленцев. Этот показатель влияет на оценку работы топов (как именно, прописано в Положении об оценке)».

Что в конце периода адаптации? Ее оценка: формы отчетности для всех участников

Нужно узнать, что думают об адаптации и сам новичок, и его непосредственный руководитель, и HR-менеджер, и наставник, если его назначали и если им не являлся сам руководитель (как составить Положение о наставничестве, читайте в 2, 2011). Разработайте формы отчетных документов – для каждого специалиста свой. Так, для новичка разработайте форму заключительного отчета (см. Приложение 3 к Положению об адаптации), в котором сотрудник сам оценит, соответствует ли он требованиям, предъявляемым компанией к работникам. Кроме того, подготовьте расширенную анкету (см. Приложение 4), заполнив которую новобранец оценит качество адаптации. Наставник (или непосредственный руководитель, если он был наставником) пусть заполнит лист оценки сотрудника (см. Приложение 2), а анализ вовлеченности новичка в жизнь коллектива пусть сделает HR-менеджер (см. Приложение 5). Ведь вовлеченность является одним из показателей качества процесса адаптации.

*Полный текст Положения об адаптации и всех приложений к нему смотрите ниже и на сайте www.HR-director.ru
 
Звезда
за правильный ответ
Неправильно
Правильно!
Индивидуальный план работы в период адаптации нужен, чтобы
новичок четко знал, что он будет делать и как его деятельность будет оценивать руководитель
руководитель знал, какой объем работы выполняет новичок, насколько адекватна его нагрузка
в конце адаптации было понятно, что именно оценивать и в работе нового сотрудника, и в действиях руководителя (помогал ли он новичку выполнить план и адаптироваться)
все вышеперечисленные доводы

 

Материалы для скачивания:
Получив задание, сотрудник приводит 100 причин, почему его нельзя выполнить. Как нейтрализовать пессимистов и использовать на пользу дела
№ 3, 2014
Персональный HR-ответ