Все статьи номера
статья 14 из 27
Не прочитано
7
Июль 2014года
Бэкграунд / Реплика

ФАС хочет запретить компаниям переманивать специалистов. Но люди порой добровольно переходят к конкурентам!

Федеральная антимонопольная служба (ФАС) подготовила поправки в Федеральный закон «О защите конкуренции», и недавно они снова вызвали дискуссию в бизнес-среде и во властных структурах. Поправки предусматривают, в числе прочего, запрет на переманивание одной компанией команд сотрудников у другой компании, являющейся конкурентом. Но как отличить добровольный переход целой команды сотрудников от переманивания? К тому же такой переход порой просто востребован бизнес-реалиями.
Михаил ЯЦЕНКО, вице-президент «МТС Банка»

 

У меня базовое юридическое образование. Но я хотел бы остановиться не на правовых аспектах и точности формулировок предлагаемых новых положений Закона «О защите конкуренции», а скорее поговорить о смысловой и содержательной их части. Давайте проанализируем, какие перспективы у таких поправок, будут ли они работать. А самое главное, посмотрим, всегда ли переход команды сотрудников в другую организацию является переманиванием и средством борьбы с конкурентами.

Справка

 Как следует из поправок к Закону «О защите конкуренции», переманивание работников и партнеров по бизнесу признается «недобросовестной конкуренцией путем дезорганизации деятельности хозяйствующего субъекта (его работников)». Таким образом, о нарушении закона можно будет говорить лишь в том случае, если одна компания, переманивая сотрудников у другой, ставит целью подорвать обычный порядок ее работы, нанести вред, разрушить изнутри. Следовательно, пострадавшая компания, у которой переманили сотрудников, должна доказать, что переманивающая компания преследует именно такие цели. Доказать это непросто. Между тем многие бизнесмены считают, что поправки как раз мешают конкуренции на рынке труда. Кроме того, на дворе не рабовладельческий строй, и сотрудники должны иметь право выбирать более высокооплачиваемую работу.

Вопрос 1. Из-за собственной ли прихоти ищут нового топ-менеджера на стороне?

Рискну предположить несколько типовых сценариев, когда приходится это делать: в короткие сроки необходим «прорыв»; есть серьезные проблемы, но нет внутренних кандидатов «на вырост»; компания выходит в новую отрасль, ей предстоит решать новые задачи; то, что ранее считали крупным риском, стало реальностью и надо «спасать ситуацию».

Как видим, компания срочно ищет нового топа не ради прихоти. Конечно, куда правильнее растить и развивать собственный персонал в режиме комфортной текущей ситуации. Но не всегда бизнес дает такую возможность!

Вопрос 2. Готовы ли акционеры больше года ждать от топа серьезных результатов?

Сразу отвечу – нет, не готовы. Год для России – то же, что десятилетия для китайца. Такова наша особенность, черта характера или фишка, если угодно. Короткий срок для реализации проекта и первых результатов – еще один аргумент взять готового топа с опытом со стороны, а не ждать, пока созреет свой.

Интересные факты массового перехода сотрудников из одной компании в другую

  Из «Дойче Банка» в «ВТБ»   перешли около 40 сотрудников в инвестиционное подразделение. Это – аналитики, трейдеры, руководители нескольких департаментов, например, руководитель аналитического департамента Алексей ЯКОВИЦКИЙ и глава управления недвижимости и инфраструктурных проектов Виктор МА КШАНЦЕВ («Коммерсантъ»).  Из компании «Астрософт» в Int el перешла в полном сост  аве группа по разработке компиляторов для встроенных систем. Руководство «Астрософта» сообщило, что убытки компании от перехода программистов составили 500 тыс. долларов («Секрет фирмы»). Управляющий директор HeadHunter Михаил ЖУКОВ заметил, что 20 лет назад переманивание команд в IT-сфере было нормой. Многие известные IT-компании так и были с озданы. Хантить не просто отдельных специалистов, а целые команды принято (до сих пор) в медиа-сфере, а также в информтехнологиях и инвестбанках. Из «Ренессанс Капитала» в «Атон» перешла команда финансистов, насчитывающая 100 человек (Forbes).

Вопрос 3. За какое время новый топ выдаст результаты, если придет в одиночестве?

Считаем. Три-четыре месяца: «погружение в тему». Невозможно мгновенно принять, переварить и осознать огромный массив информации – правила игры, реальное положение дел, понимание, какая идея необходима.

Еще два-три месяца: утверждение стратегии, согласование Ваших предложений на коллегиальных органах компании, утверждение бюджетов. Позади полгода. А по сути, Вы все еще в нулевой точке.

Еще два-три месяца: если HR-департамент профессионален, Вы сформировали команду. Вперед! К свершениям!

Еще три месяца – и истек год: Вы докладываете о результатах, которые никого не вдохновляют. Ведь акционеры хотели, чтобы все было реализовано за три месяца. Вы могли умереть на работе, но… чудес не бывает.

Вопрос 4. Что поможет ускорить срок, за который получите результаты?

Вы сократите срок реализации проекта с одного года, скажем, до 7–8 месяцев, если перейдете в другую компанию с коллегами и подчиненными, с которыми работали ранее. Возможно, они не лучшие в профессии, но Вы знаете их сильные стороны, они понимают Ваш стиль руководства, Вы умеете их мотивировать и у Вас хорошая «сыгранность». С ними Вы в состоянии погрузиться в новую задачу и в 1,5–2 раза быстрее решить ее. И уж, конечно, не тратить время на подбор и выстраивание отношений.

Поэт Владимир МАЯКОВСКИЙ писал: «Единица, конечно, не то, чтобы ноль, но цифра, не сильно от него отличная». Решать серьезные задачи в короткие сроки невозможно в одиночку. Любой топ-менеджер компании, будь он хоть трижды гениален, один успешен скорее как консультант или советник. Только опираясь на команду, он эффективен как проектный менеджер и способен выдать экономический результат.

Закон о заемном труде принят. Но это не радует HR-ов. Такой труд вроде не запрещен, но и не сказать, что разрешен
№ 7, 2014
Сотрудник появился на работе в нетрезвом виде или в состоянии тяжелого похмелья. Как зафиксировать и какие меры принять?