Все статьи номера
статья 10 из 27
Не прочитано
8
Август 2014года
Эффективность персонала / Мотивация

Сотрудники время от времени просят сделать им поблажку. Вслушайтесь, и поймете, как они мыслят, чем их мотивировать

«Один просит разрешить ему работать два дня в неделю из дома, второй постоянно поднимает тему повышения зарплаты, третий часто отпрашивается на спортивные тренировки. Как все это прекратить?» – делился своей проблемой руководитель отдела маркетинга крупной финансовой корпорации с HR-директором. Руководитель отдела надеялся услышать от него совет, как отучить сотрудников выпрашивать себе поблажки. Но HR-директор посоветовал не отучать, а, напротив, прислушаться.

Оксана ЧЕХОВА, экс-Директор по персоналу компании Computershare

Отучить в принципе не так уж и сложно. Руководитель может просто отвечать отказом на любую просьбу сотрудников, предполагающую отступление от общих правил и норм. А предварительно объявить всем, что отпрашиваться, требовать себе послаблений или особых условий работы запрещено. Исключения делаются лишь в самых крайних случаях. Но станут ли после этого Ваши сотрудники работать лучше? Скорее, наоборот. И будут искать себе новое место работы. А задача руководителей любого уровня заключается как раз в том, чтобы сотрудники трудились эффективно, выдавали нужные результаты. Как этого добиться? Грамотно мотивировать! А в свою очередь грамотно мотивировать можно, если понять, что для человека важно в жизни, каковы его ценности, что его заставит относиться к работе добросовестно. Зная это, можно легко подобрать работающие стимулы для каждого конкретного специалиста*.

Понять, каковы ценности сотрудника и что его мотивирует, как раз и помогут его просьбы. HR-директор посоветовал руководителю отдела внимательно слушать, о каких поблажках просит подчиненный, чем их обосновывает. Тогда станут ясными его жизненные приоритеты и мотивация. Но это вовсе не означает, что сотруднику надо сразу давать все, о чем он просит. Вы можете выдвинуть условия, при которых готовы удовлетворить просьбу. Но даже если нужно отказать, сделаете это правильно.

Пример

Специалистка отдела внутреннего аудита стала часто отпрашиваться с работы, а по утрам постоянно опаздывала. Руководитель решил серьезно поговорить с подчиненной. Он сказал, что ему придется запретить ей раньше уходить с работы и начать наказывать за опоздания. Тогда женщина объяснила, с чем связано такое ее поведение. Она учится в автошколе и ходит на занятия. А еще: недавно умерла бабушка и дедушка остался один. Ему нужна поддержка. Тогда руководитель разрешил сотруднице позже приходить и пораньше уходить, но при условии: в другие дни задерживаться и отрабатывать положенное время. Подчиненная была довольна таким решением и честно задерживалась. Даже тогда, когда накануне приходила и уходила вовремя. Руководитель все это видел, и когда сотрудница подходила, чтобы отпроситься, говорил: «Да, конечно, идите, ведь Вы часто задерживаетесь». Женщина оценила такое внимание к себе и стала работать очень добросовестно. В ходе одной внутренней проверки выявила серьезные ошибки, которые могли бы привести к существенным штрафам, если бы их выявили сторонние проверяющие. Руководитель даже премировал подчиненную.

Так что же расскажут о человеке его просьбы и как это использовать, принимая решения и вырабатывая способы мотивации?

«Разрешите мне не ходить на корпоратив, не сидеть на совещаниях»

Некоторые сотрудники норовят пропустить корпоратив, чтобы пораньше уйти домой. Но есть такие «тихие одиночки», что испытывают почти физический дискомфорт от пребывания на корпоративах или совещаниях, где обсуждаются общие вопросы, которые не относятся напрямую к присутствующим. Такие люди чистосердечно просят дать им какое-либо задание. Они с удовольствием выполнят его, пока все развлекаются или сидят на совещании. Поддержите таких людей, помогите избежать стресса. Дайте им «внезапное срочное задание» либо назначьте «дежурными по подразделению». У них будет законный способ пропустить мероприятие. Только не делайте это постоянно.

Просьба 1. «Мне надо снимать квартиру/растить детей, увеличьте мне оклад», «Я давно работаю, а зарплата не повышается»

У такого сотрудника преобладает психология жертвы: ему кажется, что его жизнь тяжелее, чем у других, и он заслуживает большего. Нелегкая судьба дает ему право на поблажку – прибавку к окладу. Но что еще скрывается за просьбой сотрудника повысить зарплату? Прежде всего, его желание увидеть, что руководитель сочувствует ему, понимает, какие непростые обстоятельства у него, вникает в его сложности и особую жизненную ситуацию.

Как мотивировать: посочувствуйте сотруднику, покажите, что понимаете его сложности. Выразите восторг, как он умудряется со всем справляться. Но заметьте, что не можете повышать зарплату только за то, что человек давно работает, за сам этот факт. Или за то, что ему надо воспитывать детей. Покажите, что Вы готовы содействовать в том, чтобы человек больше получал, но только при условии, что он будет чуть больше работать. Скажем, выполнять дополнительные задания либо совмещать работу на своей должности и на другой – в своей же компании (скажем, на полставки). Практика показывает: сотрудники хорошо воспринимают предложения о подработке и остаются довольны.

Если сотрудники часто просят о поблажках,в компании есть проблемы в системе мотивации
Яна АЛФЕРОВА,
исполнительный директор группы компаний «Петропласт»

И эта проблема только усугубляется, если руководители делают поблажки отдельным сотрудникам. Другие это расценивают как несправедливость, утрачивают мотивацию к работе. Чтобы этого не допускать, разработайте прозрачную систему материальной и нематериальной мотивации, доведите ее до каждого сотрудника. Но как быть, если сейчас у Вас нет такой системы, а сотрудник пришел и попросил сократить ему на два часа рабочий день, но при этом оставить текущую зарплату. Так он показывает свою значимость и бросает Вам вызов. Возможно, ему сделали предложение в другой компании или он проверяет, насколько Вы его цените. Бывают, конечно, и другие случаи. Например, креативный дизайнер просит разрешить ему выполнять часть работы вне офиса. Скорее всего ему нужна смена обстановки, чтобы пришло вдохновение. Пойдите навстречу и, возможно, получите отличную отдачу. Но не забудьте напомнить про план и сроки сдачи работы.

Просьба 2. «Установите мне, пожалуйста, сокращенную рабочую неделю или переведите на гибкий график»

Скорее всего сотрудник прощупывает работодателя – на какие уступки тот может пойти. И оценивает: «Насколько я важен и ценен для компании, готова ли она сделать ради меня небольшое исключение, позволить лишнее?» Словом, человек хочет видеть, что его заслуги ценят, что готовы предоставить что-то особенное.

Как мотивировать: покажите, что признаете заслуги сотрудника, цените его работу. Если он действительно работает давно и стабильно хорошо – предоставьте гибкий график. Если это невозможно по объективным причинам, объясните все сотруднику, укажите причины и предложите что-то вместо гибкого графика, какой-то другой бенефит. Скажем, присвойте очередной разряд или профессиональное звание, назначьте на престижную должность, поручите стать наставником, возведите в ранг эксперта, наградите нематериально – грамотой, памятным подарком. Словом, подчеркните значимость работника для компании, покажите, что цените его, что он исключительный. Возможно, сотрудник прекратит требовать себе гибкий график или сокращенную рабочую неделю, а подстроится под тот режим, который нужен компании.

Просьба 3. «Мне предложили работу в другой компании с более выгодными условиями. Вы можете предоставить мне такие же?»

Просьба выражена в форме вопроса. В нем скрыты неуверенность человека в себе и стремление компенсировать ее, набив себе цену. Сотрудник пытается всячески показать, что он востребованный на рынке труда специалист, профессионал, у которого много привлекательных предложений от работодателей. Так сотрудник хочет прикрыть собственную уязвимость:на самом деле он не является хорошим профессионалом и не исключает,что из-за этого может лишиться работы. При этом у человека большие претензии в плане заработной платы. Он хочет, чтобы она была высокой, но напрямую ее размер с уровнем собственного профессионализма он никак не увязывает. И еще такие люди, как правило, не любят, когда их контролируют, но при этом боятся брать на себя ответственность, страшатся абсолютной свободы, в собственных неудачах склонны обвинять других. Впрочем, бывают и исключения. Например, если сотрудник приходит с такими просьбами регулярно, то это уже похоже на шантаж. С таким специалистом лучше расстаться, поскольку он явно нелоялен к компании и может подвести в самый ответственный момент.

Как мотивировать: во-первых, покажите сотруднику, что ему не стоит бояться ошибиться, ведь не ошибается тот, кто ничего не делает. Пусть его руководитель подчеркнет: главное, чтобы сотрудник, несмотря на ошибки, двигался к цели, выдал нужный результат, если необходимо, учился по ходу дела. За ошибку никто не накажет, тем более, что это может негативно сказаться на общем психологическом климате в компании. Во-вторых, приставьте к сотруднику грамотного куратора, который не будет руководить, но убережет от неверных шагов, которых человек так боится, даст верное направление, подскажет, как лучше действовать. В-третьих, предоставьте свободу, но четко оговорите круг обязанностей, а также установите результаты, которых надо достичь. Иначе говоря, дайте свободу с оговорками и с условиями.

Пример

В компанию приняли молодого честолюбивого руководителя службы Интернет-продвижения. В его задачи входила разработка сайтов под разные линейки товаров компании и продвижение этих сайтов в Интернете (а заодно и продукции). У сотрудника была высокая зарплата, ему разрешили сформировать службу так, как он считал нужным. Затем коммерческий директор обговорил с руководителем службы Интернет-продвижения его задачи и цели. Их оформили в виде KPI.
Через полгода руководитель службы сообщил, что KPI не выполнены, так как в ходе работы появлялись новые неотложные задачи, а другие подразделения, которые должны были предоставить нужные для сайтов материалы, провинились – передали не то, что нужно. Руководитель службы направил начальникам этих подразделений гневные письма, изобличающие их в безответственном поведении, чем вызвал негативную реакцию. Коммерческий директор объяснил своему честолюбивому подчиненному, что так нельзя себя вести – ключевые показатели нужно выполнять. И уметь контактировать с другими подразделениями. Молодой управленец воспринял это как оскорбление и сомнение в его компетенциях и стал говорить, что у него есть предложение от другого работодателя.
Но коммерческий директор потушил этот пожар и решил подождать еще полгода – установил новые KPI. Однако через полгода все повторилось: KPI не выполнены, причем виноваты опять другие. C начальниками других подразделений – конфликт. Когда же молодому руководителю предложили куратора, он категорически отказался, снова стал говорить о «других предложениях». Тогда коммерческий директор довольно жестко поговорил с подчиненным: «Либо ты сейчас же увольняешься и идешь к своим новым работодателям, либо остаешься и налаживаешь работу. Причем принимаешь помощь от куратора и к следующему сезону выполняешь KPI!» Руководитель Интернет-службы остался, принял условия. У него появился куратор, который давал ощущение защищенности и поддержки. Через полгода были достигнуты хорошие результаты.

Мы отбираем сотрудников, которые разделяют пять принципов компании. Тогда просьба сотрудника не расценивается как поблажка
Ольга АНТОШИНА,
Директор по персоналу сегмента «Шоколад» компании Mars (Россия)

Ответ на вопрос может быть не менее содержательным и полезным, чем итоги проективного теста. Вы поймете, как сотрудник воспринимает факт поблажки. Например, для кого-то это подтверждение собственной исключительности и близости к руководству. Другие сотрудники думают, что руководитель проявил слабость. Значит, теперь можно пренебречь установленными правилами. Найдутся и такие работники, которые расценят поблажку как одолжение, которое нужно вдвойне отработать. Очень часто люди просят предоставить им индивидуальный режим рабочего времени. В первую очередь – сознательные и результативные сотрудники. Запросите что-то взамен за такую уступку, и Вы получите выгоду для обеих сторон: удобный режим работы для сотрудника, более высокую лояльность и дополнительный инструмент мотивации.

Просьба 4. «Не могли бы Вы уделять мне время и советовать, как и что лучше делать?»

Скорее всего такой сотрудник ждет, что ему дадут готовый алгоритм действий. Не факт, что человек ленив, некомпетентен. Но, почти наверняка, он не уверен в себе и старается избегать ответственности.

Как мотивировать: практически так же, как говорилось в разделе по просьбе № 3. Приставьте к сотруднику авторитетного человека и профессионала, который будет поддерживать своего подопечного, помогать, контролировать. Чтобы не вызывать у сотрудника волнение и неуверенность в себе, порекомендуйте авторитетному профессионалу разделять масштабные задачи на части и обсуждать их с подопечным постепенно, одну за другой.

«Мне не нужна скидка на фитнес-клуб, дайте мне льготу на стоматологию»

По сути, человек просит скорректировать соцпакет под свои нужды. Если у Вас соцпакет фиксированный и устроен не по принципу кафетерия, то менять опции Вам сложно. И просьба сотрудника может выглядеть с точки зрения HR-службы неадекватной. Как некий каприз. Но учтите: работник не знает о сложностях с формированием соцпакета, а потому просит о том, что, на его взгляд, будет более функциональным и полезным. Это не так уж и плохо. У сотрудника есть хорошее качество – использовать ресурсы, не допускать, чтобы они не работали. Действительно, зачем ему скидка на фитнес-клуб, если она изначально ему не нужна, а значит, не будет использована. Этот человек ценит порядок, логику в делах, целесообразность. Такому человеку Вы можете смело давать такие поручения, которые требуют скрупулезности, использования всех инструментов и ресурсов, без простоев. Например, проект по запуску новой продукции.

Просьба 5. «Я сегодня работал дольше, можно мне завтра прийти позже?»

В принципе просьба вполне логична. Но если сотрудник всякий раз при малейшей задержке пытается вытребовать себе право прийти на следующий день позже, это говорит не только о том, что человек педант и ожидает компенсации за каждое свое действие. Он требует к себе внимания со стороны руководителя, ждет проявлений этого внимания. И если начальник выполняет просьбу, разрешает прийти позже, то сотрудник расценивает это как признак своей исключительности и близости к руководству. Возможна и другая причина: человек – «сова» и хочет жить в соответствии со своими внутренними биоритмами, периодами естественных энергетических спадов и подъемов в течение дня. А молодые специалисты, так называемые представители поколений Y и Z, искренне мечтают о гибком графике (без подвохов), чтобы соблюдать баланс между работой и личной жизнью (Worklife-balance).

Как мотивировать: если руководитель сотрудника не возражает, пусть он приходит на работу позже – на полчаса, час. Если есть возможность, переведите сотрудника на работу в режиме неполной занятости (естественно, с корректировкой зарплаты) или свободного графика. Но поставьте условия: на сколько позже приходит сотрудник на работу, на столько же и задерживается, он постоянно на связи с руководителем, отчитывается о промежуточных и окончательных результатах, решает задачи в срок. Качество работы не должно страдать. Если такие условия не поставить, работник воспримет поблажку как послабление, которое показывает, что требования к работе можно иногда не соблюдать. Но некоторые сотрудники воспринимают поблажки как аванс, который надо ударно отработать. Иначе говоря, отблагодарить руководителя. Учите также сотрудников выполнять некоторые поручения без условий, не требуя взамен награду**.

Пример

В рекламной службе постоянно возникали проблемы с одной и той же сотрудницей. Она серьезно опаздывала на работу, и добиться, чтобы она прекратила это делать, казалось, уже было невозможно. Сотруднице объявляли выговоры, лишали ее премий, постоянно делали внушения. Но все бесполезно. Максимум, на что хватало сотрудницы – неделя. Потом девушка снова опаздывала. Руководство не увольняло ее лишь потому, что она была креативной, выдавала интересные идеи и часто задерживалась на работе допоздна. В доверительной беседе с HR-директором сотрудница сказала, что просто физически не может приходить рано. Но за свои опоздания готова отрабатывать сполна – задерживаться на работе, вести дополнительный проект, хотя и без того загружена сильнее всех. Из разговора стало ясно: девушка ориентирована на результат, рассматривает проекты как возможность проявить себя, самореализоваться, а настойчиво опаздывает по двум причинам. Во-первых, ей действительно тяжело рано вставать, во-вторых, она считает, что за ее работу (большую нагрузку и креатив) руководство может ей сделать поблажку и в виде исключения разрешить приходить позже и соответственно уходить. Так как терять сотрудницу не хотелось, HR-директор поговорил с руководителем, и девушке разрешили работать по индивидуальному графику. Остальным сотрудникам объяснили, что это исключительный случай. После этого никаких проблем с высокоэффективной сотрудницей не возникало.

Спросите сотрудника прямо: «Почему нужно дать Вам поблажку?» Услышите про исключительность, одолжение…
Ольга МУХИНА,
Директор по персоналу и организационному развитию, член правления «ПРОМТЕХНОКОМ»

Ответ на вопрос может быть не менее содержательным и полезным, чем итоги проективного теста. Вы поймете, как сотрудник воспринимает факт поблажки. Например, для кого-то это подтверждение собственной исключительности и близости к руководству. Другие сотрудники думают, что руководитель проявил слабость. Значит, теперь можно пренебречь установленными правилами. Найдутся и такие работники, которые расценят поблажку как одолжение, которое нужно вдвойне отработать. Очень часто люди просят предоставить им индивидуальный режим рабочего времени. В первую очередь – сознательные и результативные сотрудники. Запросите что-то взамен за такую уступку, и Вы получите выгоду для обеих сторон: удобный режим работы для сотрудника, более высокую лояльность и дополнительный инструмент мотивации.

Просьба 6. «Не могли бы мне выплатить пораньше аванс?» «Повысьте мне зарплату»

Конечно, всякое случается, и сотруднику могут вдруг срочно понадобиться деньги. И сама по себе просьба выплатить аванс раньше или выдать какую-либо сумму в счет аванса ни о чем плохом не говорит. Но если с такой просьбой к руководителю обращается, скажем, новичок или такая просьба звучит у штатного сотрудника не раз, это повод насторожиться. Не исключено, что он простоне умеет распределять средства, правильно их расходовать, а также не исключено, что у него есть какое-либо пагубное пристрастие, на которое он тратит чуть ли не все свои деньги. Скажем, увлечение азартными играми или любовь к алкоголю.

Просьба же повысить зарплату может говорить о том, что у сотрудников нет четкого понимания, когда и за что она в компании поднимается. Человек думает, что ему самому надо просить об этом, иначе никто и никогда не подумает, что пора бы ему платить больше. Кроме того, он своей просьбой, вполне возможно, хочет обратить внимание руководства на собственные заслуги и преданность компании, думает, что оно это не замечает. И, конечно же, нельзя исключить, что сотрудник просто зациклен на деньгах, хочет большую зарплату сразу и за просто так, у него главный мотиватор – материальный. Либо у человека появились какие-либо дополнительные затраты, и ему требуются деньги.

 Как мотивировать: если полагаете, что у подчиненного есть пагубная привычка, поэтому он и просит выплатить ему раньше аванс, то ни в коем случае не идите у него на поводу. Откажите ему! В данной ситуации действенен только такой метод.

Чтобы сотрудники четко понимали, за что поднимается зарплата, кому, сколько и за что платят сейчас, составляйте карьерные планы, программы развития сотрудников, разраб отайте грейды . Порядок выплаты зарплаты и ее повышения (индексации) пропишите в Положении об оплате труда. Введите переменную часть (премию, бонус) зарплаты и фиксированную, установите KPI. Тогда сотрудники будут знать, как оценивается их труд (выполнил план или нет), как можно зарабатывать больше – выполнять и перевыполнять план. Поймут, кто и почему считается эффективным работником. Поговорите с руководителями подразделений. Пусть они регулярно доводят до подчиненных систему оценки их работы и ее оплаты. А тем, кого мотивируют деньги, предлагайте варианты подработок, участие в важных и ответственных проектах, по результатам которых выплачивают достойные бонусы.

Что еще выпрашивают сотрудники у руководителей, как это трактовать

1. Отпустить в отпуск, когда самая «горячая страда». Человек не может подчинить личные цели производственной необходимости, найдите компромисс.
2. Все делать так, как у конкурентов. Человек хочет работать в компании, которая не хуже конкурентов. Объясните, что у компаний разная корпоративная культура.
3. Разрешить отметить день рождения в офисе. За такой просьбой стоит желание привнести что-то неформальное в рабочий процесс, установить с коллегами еще и человеческие отношения.
4. Заменить компьютер на более новый. Или установить в кабинете микроволновку, убрать старый пыльный ковролин. Условия труда некоторые сотрудники расценивают как проявление уважения или неуважения к себе.
5. Не заставлять выступать перед публикой. Человек на публике чувствует себя незащищенным, испытывает стресс. Разрешите сдавать отчеты в письменном виде.
6. Отступить от дресс-кода. Работник воспринимает дресс-код как военную форму. Введите «джинсовую пятницу», позвольте одеваться свободно, когда нет встреч с клиентами.

Просьба 7. «Мне кажется, я могу занимать более высокую должность. Не предвидится повышение?»

То, что сотрудник такое говорит, немаловажно. Но стоит ли радоваться? Готов ли он брать на себя ответственность? Не всегда! Нередко за желанием получить более высокую должность стоитстремление человека повысить свой социальный статус, улучшить финансовое благосостояние, выглядеть лучше на фоне других людей (коллег, знакомых, бывших одноклассников). А может быть, у человека просто низкая самооценка. Он хочет ее повысить, став руководителем. О людях, за которых придется отвечать, он не думает. Лишь 10% сотрудников, которые просят о повышении, делают это из-за того, что чувствуют в себе способности и силы работать лучше. Но для этого им нужны дополнительные ресурсы и полномочия, то есть более высокая должность.

Как мотивировать: поговорите с сотрудником, перечислите условия, при которых он может быть повышен по службе, детально разберите, может ли он возглавлять подразделение, обладает ли он нужными профессиональными и личностными качествами. Если пока не все компетенции развиты, четко укажите, над чем еще надо поработать, составьте план и обозначьте сроки. Если все компетенции есть, но нет вакантных должностей, так и скажите сотруднику, попросите подождать. А пока назначьте его руководителем проекта либо дайте возможность проверить свои силы – временно стать управляющим другого подразделения.

Пример

Когда в смежном отделе руководитель попал в больницу, начальник предложил HR-службе кандидатуру своего сотрудника на роль временного главы того отдела. Сотрудник не раз прямо и косвенно показывал, что заинтересован в повышении по службе. HR-директор согласился дать ему возможность попробовать себя в качестве управленца. Но прежде чем сделать это, организовал трехстороннюю встречу. В ней участвовал сам Директор по персоналу, амбициозный сотрудник и его непосредственный руководитель. На встрече оговорили, что конкретно должен будет сделать сотрудник, временно управляя отделом, каких целей достичь, что оценить в себе самом. По итогам работы самому сотруднику предстояло решить, готов ли он стать руководителем, нести ответственность за других. Через два месяца, когда начальник смежного отдела вышел из больницы, сотрудник вернулся в свое подразделение. HR-директор снова организовал трехстороннюю встречу в том же составе. Участники проанализировали работу ВРИО руководителя отдела, и он сам сказал, что пока не готов к повышению. Он попросил направить его на курсы по делегированию полномочий и правилам контроля. Эту просьбу удовлетворили. Через полгода сотрудника повысили. Он ответственно отнесся к этому, понимал, что предстоит отвечать за работу подразделения, а потому работал серьезно. И в принципе со своими обязанностями справлялся.

Что из прочитанного в журнале применила в работе:

Евгения АБАКУМОВА,
руководитель по подбору и адаптации персонала компании «МегаФон Ритейл» (г. Самара)

Что из прочитанного в журнале применила в работе:
Наша компания торговая, в основном работают у нас продавцы-консультанты, и мы уделяем серьезное внимание текучести персонала. Нам удается поддерживать ее на уровне 3% в год. Но в прошлом году в одном из филиалов два региона заметно «выбились» из общей картинки: текучесть там составила 7%. Разобраться, в чем дело, мне помогла статья «Текучесть персонала: правильно ли ее рассчитываем? Как это делать и как понять, о чем говорит этот показатель» (№ 10, 2013).
Результат:
Следуя рекомендациям, которые даются в статье, мы отступили от привычного метода расчета текучести и рассмотрели ее в разрезе секторов (каждый сектор – это несколько салонов связи, которыми управляет один руководитель), выделили коэффициент интенсивности текучести. Это и прояснило картину. Мы увидели, что максимальное влияние на процент текучести в регионах оказывают два сектора. Стали выяснять причины. Оказалось, в этих секторах руководители не ведут работу по удержанию персонала, считают, что они не должны уделять этому внимание. Мы побеседовали с этими управленцами, предложили реальные меры по исправлению ситуации. После этого коэффициент интенсивности текучести стал приближаться к единице.

*О том, как HR-директору понять, чем именно он сможет замотивировать конкретного сотрудника, смотрите в видео-семинаре «Индивидуальная мотивация сотрудников. Как найти подход к каждому работнику и укрепить самомотивацию» в Школе Директора по персоналу на сайте mgu.HR-director.ru


**Как добиться, чтобы сотрудники выполняли дополнительные поручения без каких-либо условий, не ожидая премий, читайте в № 8, 2013

 
Звезда
за правильный ответ
Неправильно
Правильно!
Если сотрудник просит о поблажке, то лучше всего:
сказать, что Вы не можете на это пойти, так как в компании существуют единые правила для всех, и попросить впредь не беспокоить Вас подобными просьбами
попросить сотрудника обосновать свою просьбу, выразить понимание и сочувствие его ситуации, принять решение – в зависимости от каждого конкретного случая
положиться на порядочность сотрудника и дать ему поблажку, не задавая лишних вопросов
дать поблажку сотруднику, но перед этим подробно рассказать, на какие жертвы ради него идет компания, руководитель, коллеги

 

Как ускорить подбор сотрудников без вреда качеству? Оценивайте кандидатов быстро и тщательно – проводите коллегиальные интервью
№ 8, 2014
Ценный кадр хочет уволиться, уехать жить в деревню или в южную страну. Покажите, что дауншифтинг не для него, и удержите