Все статьи номера
статья 18 из 25
Не прочитано
5
Апрель 2016года
HR-департамент
Организация работы

Как оптимизировать структуру и численность HR-cлужбы в кризис. Создайте ЕЦО. Заодно наладите работу по единым стандартам

В этой статье читайте:
  
Николай БЕЛЕНЦОВ, Директор по персоналу группы компаний ARES

Я работал в холдинге, который в 2014 году присоединил компанию ARES – крупнейший оператор охранных услуг в России. Меня назначили руководителем HR-службы этой компании. Я стал разбираться, как там поставлена работа с персоналом. И обнаружил, что стройной системы нет. Филиалы компании разбросаны по 48 регионам России, и практически в каждом управляли персоналом по-своему. Часто неэффективно.

По сути, все HR-менеджеры занимались тем, что в основном выполняли однотипные кадровые операции: принимали на работу и увольняли сотрудников, делали записи в трудовые книжки, составляли приказы, оформляли отпуска и больничные, вели графики работы, консультировали работников по вопросам трудового законодательства. На другие обязанности, востребованные бизнесом, например на подбор кандидатов, их обучение и развитие, у HR-ов физически не хватало времени. Многие не знали друг друга и не общались. Возникали ситуации, когда менеджеры по персоналу, работающие на разных предприятиях, боролись за привлечение одного и того же соискателя, даже не подозревая об этом. Когда кандидат получал противоречивую информацию о вакансии из разных источников, он переставал выходить на контакт. При этом затраты на подбор росли, удовлетворенность линейных руководителей кадровым учетом падала.

Как понять, что стоит создать ЕЦО и оптимизировать HR-службы филиалов

Посмотрите, есть ли в вашей компании пять «если»:
1. Если сложно обеспечить высокое качество работы и обслуживания внутренних клиентов.
2. Если у отдельных исполнителей внутри бизнес-единицы, региона, подразделения разный уровень знаний. Уходит время на исправление ошибок и выяснение отношений.
3. Если ключевые бизнес-специалисты тратят много времени на непроизводственные операции, не относящиеся к коммерческому функционалу.
4. Если одни и те же функции в филиалах и в головной компании дублируются.
5. Если неравномерно распределяются обязанности (у одних сотрудников ежедневная загрузка выше 8 часов, у других ниже).

Стало ясно: нужно выстроить HR-работу по единым стандартам, минимизировать расходы и повысить эффективность служб по управлению персоналом. Но как это сделать? После долгих размышлений появилась идея – создать Единые центры обслуживания (ЕЦО). Они будут находиться в федеральных округах страны и оказывать HR-услуги всем филиалам и представительствам компании, которые там работают. В итоге получилось семь ЕЦО: Северо-Западный, Московский, Поволжский, Центральный, Уральский, Волго-Вятский и Южный. Расскажу, как мы действовали и какие преимущества получили.

Выявляем стандартные функции, которые выполняют все HR-ы во всех филиалах

Такие функции, говоря языком специалистов по корпоративным преобразованиям, обладают высоким уровнем централизации. Эти функции и можно передать в единый центр, который будет выполнять их для всех юридических лиц компании в федеральном округе, обслуживать их удаленно. Разумеется, без больших дополнительных трудозатрат. А HR-специалистов на местах удастся разгрузить, частично оптимизировать их численность, кого-то перевести в ЕЦО.

Мы выявили такие функции. Прежде всего, это кадровое делопроизводство и документооборот, охрана труда. Потом к этому добавились подбор персонала и администрирование обучения.

Пример

Чтобы EЦО эффективно вели кадровый документооборот для предприятий компании, мы установили автоматизированную систему, наладили электронный документооборот и электронный архив. Функцию подбора персонала единые центры обслуживания обеспечивают так: с мест они получают описание вакансий, составляют объявления, размещают их и проводят первичный отсев. Отобранные резюме направляют на места – в охранные предприятия. Руководитель предприятия проводит собеседования с претендентами и решает, кого взять на работу, а кому отказать.

Суть администрирования обучения сотрудников: специалисты единого центра обслуживания ведут библиотеку учебных курсов, составляют планы-графики и списки тех, кого надо обучить. Кроме того, обрабатывают анкеты обратной связи, которые сотрудники заполняют в конце обучения. Сейчас в компании более 120 обучающих курсов и тестов для сотрудников всех уровней. К примеру, для охранников это материалы и инструкции по обеспечению безопасности на различных объектах, видео по самообороне. Есть подборка материалов практических семинаров по физической подготовке. Для офисных сотрудников – курсы по адаптации и знакомству с компанией, правила делового общения. Для продавцов – четыре модуля базового курса продаж и два модуля по управлению переговорами.

Чтобы успешно преобразовать HR-cлужбу в ЕЦО, выполните четыре условия
Людмила АЛФЕРОВА,
директор департамента по организационному развитию и управлению персоналом ГК «АвтоСпецЦентр»

Первое условие: начинайте создавать ЕЦО, только если Вас поддерживает в этом руководство компании. Второе условие: подберите команду грамотных и сплоченных специалистов, которые будут работать над проектом. Третье условие: своевременно и полноценно информируйте сотрудников HR-службы. Ведь даже самая лучшая команда не сможет сделать ничего, если не будет понимать, что, как и зачем. Четвертое условие: все участники процесса должны использовать единую информационную платформу. Переведите все предприятия, которые будет обслуживать ЕЦО, на единую учетную систему.

Поручаем HR-специалистам прописать процессы. По сути, составить регламенты, стандарты, шаблоны

До того, как Вы начнете процесс реструктуризации HR-служб, попросите специалистов по управлению персоналом прописать, как они ведут работу, как поступают в тех или иных сложных ситуациях, какие документы и по какой форме составляют. Все это пригодится Вам, поможет быстро наладить работу ЕЦО.

Разумеется, HR-менеджер может догадываться о том, что попадет под сокращение, и отнестись к Вашему поручению безответственно. Тогда мотивируйте специалиста по управлению персоналом. Скажем, оформите задачу как проект и пообещайте денежное вознаграждение, когда проект будет завершен. Также предусмотрите в бюджете средства для компенсаций HR-ам, которых уволите по сокращению штата.

Те же, кто станет трудиться в единых центрах обслуживания, воспользуются материалами коллег. Вы не потеряете наработки, если HR-специалисты уйдут из компании либо Вы их сократите. Кроме того, на основе написанного Вы разработаете единые стандарты работы для всех ЕЦО. Особенно понадобятся шаблоны документов. Правда, может оказаться, что разные HR-службы использовали различные формы одного и того же документа. У нас такое обнаружилось с обходным листом – было три формы. Но это не страшно. Мы свели их к единому шаблону.

За непродолжительный период нам удалось внедрить единые стандарты работы по каждой из функций. Определили, какие документы и в какие сроки должны поступать от сотрудника, какие готовить для руководителей. Прописали, как обрабатываются документы, кто за что ответственен и какие действия выполняет. Установили, какие исходные данные должны предоставлять центру другие подразделения компании. Выполнили работы по стандартизации документов.

Пример

Прежде, когда на предприятие приходила проверка, было непонятно, кто должен контактировать с проверяющими. Мы прописали регламент: что должен делать начальник охраны, Директор по персоналу, генеральный директор. Если приходит проверка или что-то случилось, люди знают, как себя вести и кому об этом сообщить.

Кроме того, мы стандартизировали два типа трудовых договоров – для офисных сотрудников и для охранников. Каждый из договоров – максимум две страницы текста. Обычно в них дублируют текст Трудового кодекса. Но в этом нет необходимости, все и так обязаны его соблюдать. Мы исключили дублирование, и теперь экономим и бумагу, и время.

Измеряем нагрузку у HR-специалистов, проводим кадровые перестановки и оптимизацию

Создав EЦО, Вы решите две глобальные задачи

Первая задача – экономия времени и денег. Это происходит за счет следующих факторов:
– сокращается численность HR-служб;
– функции переносятся в более «дешевый» регион по стоимости персонала;
– устраняется дублирование функций HR-специалистов в филиалах;
– повышается операционная производительность (скорость) благодаря автоматизации процессов;
– сложный процесс разделяется на простые «транзакции», то есть действия, не требующие от исполнителя специальной квалификации и опыта.
Вторая задача – выработка стандартов. Появляется возможность оказывать однотипные услуги разным бизнес-подразделениям вне зависимости от особенностей их рынка, клиентов и региона. Причем качество услуг будет одинаково высоким.

Мы проанализировали должностные инструкции HR-специалистов, подсчитали объем работы, который они выполняют. Стало ясно, что сотрудники загружены неравномерно. В некоторых фирмах один кадровик делал работу, которую в других выполняли трое. В каких-то филиалах кадровиков не было вообще. При этом зарплата сотрудников, выполняющих одинаковый объем работы в разных регионах, могла различаться в 2–3 раза. Первое, что мы сделали, оптимизировали численность в тех HR-службах, где нагрузка была занижена.

Пример

В Центральном макрорегионе у компании есть федеральный офис в Воронеже. Ему подотчетны охранные фирмы, которые находятся в Липецке, Тамбове, Смоленске, Курске и Туле. В каждом городе был как минимум один сотрудник отдела персонала, в общей сложности их работало восемь. Мы провели анализ их загрузки и выяснили, что в среднем один специалист обслуживал 120 сотрудников (кадровое делопроизводство + подбор). Но благодаря автоматизации процессов наш стандарт повысился и составлял 300 сотрудников на одного кадровика. Получается, специалисты по кадровому делопроизводству недостаточно загружены. Мы провели реорганизацию службы. В ней осталось 5 человек. Они не только удаленно обслуживали компании округа по кадровому делопроизводству, но и занимались охраной труда, подбором и профессиональным развитием персонала. Это позволило не только существенно сократить расходы, но и повысить качество работы оставшихся HR-специалистов.

Установка была такой: в самих филиалах на местах, за исключением крупных, не должно остаться HR-менеджеров. Их теперь будут обслуживать окружные ЕЦО. Но требовалось укомплектовать ЕЦО. Нужно было решить, кого из HR-ов региональных филиалов зачислить в центры. Исходили из того, что единый центр обслуживания должен быть укомплектован менеджерами по персоналу, специализирующимися на определенных HR-направлениях. Как говорилось выше, это кадровое делопроизводство, подбор персонала и обучение (администрирование процесса). Поэтому на местах мы в первую очередь обращали внимание на тех, кто работал в этих направлениях и у кого была нормальная нагрузка, а не низкая. Этим HR-ам мы и предлагали войти в состав ЕЦО и в последующем заниматься обслуживанием сразу нескольких региональных компаний.

Самим HR-менеджерам мы подавали перевод в ЕЦО как некоторое расширение круга обязанностей и масштаба работы. Чаще всего за доплату. Таким образом, они получали возможность увеличить сферу своего влияния, развиваться и повысить доход. Большинство согласились. Остальных менеджеров по персоналу уволили.

Если у кого-то из сотрудников HR-служб все же возникали вопросы, почему их функционал должен расширяться, мы объясняли: сотрудники, занимающие одинаковые позиции, должны быть загружены одинаково. Люди понимали, что теперь работают по прозрачным и единым правилам, и успокаивались.

Команду управленцев единого центра обслуживания нам пришлось набирать с нуля. Прежде всего мы оценивали такие личные качества кандидатов, как высокая степень ответственности и аналитический склад ума.

Не все функции управления персоналом можно выводить в ЕЦО
Светлана НИКОЛАШИНА,
вице-президент по управлению персоналом Объединенной металлургической компании (ОМК)

В едином центре обслуживания сосредотачивают, как правило, HR-услуги, которые можно стандартизировать. Экспертные и партнерские функции из службы управления персоналом я бы не выводила. К экспертным функциям относится разработка корпоративных политик и процедур в области компенсаций и льгот, развития персонала. А HR-партнеры являются представителями службы управления персоналом в зарабатывающих подразделениях и поддерживают на нужном уровне результативность, занимаются оптимизацией бизнес-процессов. Такие функции нельзя передавать в некий центр и обеспечивать их удаленно.

ЕЦО – это не офис в одном городе. Расстояние роли не играет

Благодаря современным технологиям не обязательно всем сотрудникам одного подразделения находиться в одном месте. Наши ЕЦО – это не офисы, а структурные подразделения, в которые входят HR-менеджеры, физически находящиеся в разных местах. Они числятся в ЕЦО, а трудятся в офисах филиалов, в которых остались. Но при этом обслуживают все филиалы федерального округа. За счет этого и достигается экономия.

Создайте HR-портал и позвольте сотрудникам самим обслуживать себя. Без участия менеджера по персоналу

С помощью IT-специалистов создайте HR-портал и увяжите его с автоматизированной программой по учету кадров. Сделайте так, чтобы сотрудники компании могли создавать на портале запрос и получать сведения из автоматизированной программы. Например, информацию о количестве дней неиспользованного отпуска либо листок расчета заработной платы, справку с места работы. Если сотрудник нуждается в помощи, так как ему сложно ориентироваться в портале, IT-специалисты подскажут, как найти нужный раздел либо форму заявки или документ. Благодаря этому работник сможет решать некоторые информационные вопросы самостоятельно и не отрывать от работы HR-специалистов.

Мы постепенно приучили HR-специалистов к мысли, что расстояния в наше время уже не играют большой роли. Раньше пересылать документы было неоправдано, так они долго шли. А сейчас утром можно оформить документы в Москве, а днем они уже будут в Краснодаре или Сочи. Кроме того, специалисты из одного филиала ездят в командировки в другие и могут взять с собой документы и доставить их.

Пример

В Северо-Западном федеральном округе у компании немало подразделений, которые находятся за тысячи километров друг от друга. Это не мешает специалисту, отвечающему в ЕЦО округа за охрану труда, дистанционно обслуживать все филиалы. Для этого не обязательно физически находиться в тех городах, где есть филиалы. Большую часть вопросов можно решить по телефону, а нужные документы переслать по почте. В другой филиал специалист отправляет документы по почте или с курьером, созванивается с ответственным лицом в офисе и предупреждает, что нужно сделать. Скажем, провести инструктаж, получить подпись сотрудника в специальном журнале, а затем отправить этот журнал обратно. Безусловно, случается, что специалисту нужно лично присутствовать в филиале, чтобы решить сложные вопросы. Тогда сотрудник оформляет командировку и выезжает в другой город.

Готовим руководителей филиалов к изменениям в HR-работе

Ведь теперь у них в подчинении не будет менеджеров по персоналу, как прежде. Вести кадровый документооборот и заниматься подбором персонала будут другие люди в другом городе. Руководитель филиала больше не сможет давать прямые указания HR-ам. На смену старым правилам придут новые. Конечно, к этому управленцев надо готовить, чтобы не встретить сильное сопротивление с их стороны.

Во-первых, мы заранее сообщили им о внедрении ЕЦО, о том, как изменится функционал HR-служб и руководителей. Прописали порядок их взаимодействия с единым центром обслуживания. К примеру, обратили внимание, что нужно закладывать время на обработку запроса единым центром обслуживания. Иначе говоря, делать запрос чуть раньше, чем прежде.

Во-вторых, стали проводить с руководителями филиалов регулярные видеоконференции: обмениваться опытом, общаться по текущим вопросам и задачам. Я рассказывал им обо всех ключевых решениях совета директоров, которые касаются изменений в HR-работе.

В-третьих, мы подчеркивали: изменения позволят сократить расходы на HR-службы, но при этом повысить эффективность их работы. Также приучайте управленцев к мысли, что они работают не на своем маленьком предприятии, а в большой компании, являются ее частью. Нужно, чтобы локальные HR-директора гордились, что они работают в компании ARES, и могли заряжать гордостью своих коллег.

Работу ЕЦО контролируйте по трем направлениям

Три направления – это: производительность, затраты, уровень клиентского сервиса. Установите сотрудникам единого центра обслуживания показатели эффективности – KPI. К примеру, такие: «Время обработки документов», «Соблюдение сроков оказания услуг», «Процент ошибок», «Оценка качества услуг внутренними клиентами», «Отношение численности обслуживаемых организаций к численности ЕЦО». Благодаря этому Вы сможете измерять эффективность работы персонала ЕЦО.

Пример

Из семи кадровых центров компании «Шлюмберже-Россия и Центральная Азия», открытых по всему миру, один находится в Тюмени. Ведь Сибирь — основной газодобывающий регион. В едином кадровом центре (ЕКЦ) несколько групп: кадрового делопроизводства, расчета заработной платы, IT-группа со знанием процессов расчета заработной платы, по контролю качества, по компенсациям и льготам. Для каждого сотрудника установлены ключевые показатели эффективности работы. Он может увидеть значение своего KPI и понять, какую зарплату получит. Например, у специалистов группы компенсаций и льгот есть такие KPI, как «Количество дней, которое в среднем требуется на перевод человека с одного места работы на другое» (на сегодняшний день по России это 14 дней), «Средняя нагрузка по расчету соцпакетов на одного аналитика» (на сегодня 76 пакетов в месяц).

А по данным, которые представляет финансовый блок, рассчитывается, во сколько ЕКЦ обходится обслуживание каждого работника. На сегодня норма – 38 долларов на человека. Эта цифра получается просто: сумму, которую потратил единый центр, нужно разделить на количество обслуживаемых людей.

Результаты и преимущества от создания EЦО

Через год после того, как в компании создали региональные EЦО, расходы на службу управления персоналом сократились на 0,9% от общей выручки компании (годовой оборот превышает несколько миллиардов рублей). Эффективность работы службы повысилась на 43%. Этот вывод мы сделали, рассчитав нагрузку по ведению кадрового делопроизводства на одного менеджера по персоналу. Она увеличилась без вреда качеству, а количество менеджеров сократилось. Благодаря тому, что мы разработали стандарты процессов кадрового делопроизводства, количество проверок трудовой инспекцией уменьшилось, суммы штрафов снизились на 76%. Опрос показал, что 82% руководителей компании довольны качеством работы преобразившейся службы персонала.

Важные выводы

  1. Прежде чем начинать формирование ЕЦО, попросите HR-специалистов описать, как они работают. На основании этого Вы создадите стандарты работы для ЕЦО.
  2. Передавайте в ЕЦО в первую очередь однотипные функции, которые дублируются в филиалах и в головном офисе. Обычно это кадровое делопроизводство и рекрутинг.
  3. Если нагрузка на HR-специалистов, которых Вы переводите в ЕЦО, увеличивается, заинтересуйте их возможностью развиваться и расширить масштаб работы. Тем, кто и раньше был загружен, пообещайте доплату.
 
Звезда
за правильный ответ
Неправильно
Правильно!
Какие функции наиболее целесообразно передавать в единые центры обслуживания?
функции, исполнение которых нельзя стандартизировать и формализовать в рамках бизнес-процессов компании;
функции, единые по сути и одинаковые для различных подразделений, для выполнения которых необходимо произвести большое количество транзакций;
аналитические и экспертные функции, связанные с повышением эффективности HR-службы;
функции, которые требуют принятия самостоятельных решений и персональной ответственности за их выполнение.
В кризис в компании изменили корпоративные ценности. Как донести их до сотрудников, добиться, чтобы они им следовали
№ 5, 2016
Почему нет откликов на наше объявление о стажировке для студентов, и как удержать HR-специалиста, который решил, что его скоро уволят из-за кризиса, и сам написал заявление