Все статьи номера
статья 5 из 20
Не прочитано
3
Март 2017года
Эффективность персонала
Мотивация

Как удержать сотрудников, если приходится снижать зарплату. Проявите заботу о них, помогите достичь личных целей: …похудеть, бросить курить

В этой статье читайте:
 
Алексей АВЕРЬЯНОВ, директор департамента по работе с персоналом и оргразвитию компании «Грамотное решение»


Наша компания занимается проектированием и строительством малоэтажных объектов в Подмосковье. Из-за кризиса объем заказов снизился, и нам пришлось сократить доход сотрудников. Генеральный директор поставил задачу – сохранить сработавшийся коллектив. Это действительно важно. В нашей отрасли положение компании на рынке сильно зависит от того, насколько слаженно трудятся бригады, эффективно ли взаимодействуют друг с другом разные подразделения. HR-служба должна добиться, чтобы организация, несмотря на снижение зарплат, по-прежнему работала как одна большая команда.

Применять материальную мотивацию мы не могли. Значит, нужно выработать способы стимулирования, не предусматривающие больших денежных затрат. Мы рассказали об этом руководителям подразделений на собрании. Они полностью поддержали гендиректора и выразили готовность помогать HR-ам. Управленцы тоже говорили, как важно удержать сотрудников. Для этого нужно дать им ощущение стабильности и показать, что компания заботится о них. Но как это сделать?

Узнайте у работников, как компания может проявить заботу о них. Два инструмента

Генеральный директор рассказал о планах компании и заявил, что хочет сохранить команду
 

Снимите короткое видеоинтервью с руководителем. Пусть он расскажет, какие изменения произошли сейчас на рынке, заверит, что у компании есть план защиты от кризиса, и он четко представляет себе будущее бизнеса. Но самое главное – попросите озвучить желание сохранить команду и приложить усилия, чтобы люди чувствовали заботу компании о себе. Видеоинтервью разместите на корпоративном сайте, чтобы все работники могли просматривать его. Именно так сделали в компании «Грамотное решение». Сотрудники перестали беспокоиться, что их могут сократить, настроились на продуктивную работу и стали выдавать более высокие результаты.

Именно так мы и поступили. Опасений, что сотрудники начнут просить премии и доплаты, не было. Ведь люди понимают, что в сложившихся условиях это невозможно. Поэтому они указывали на то, что для них ценно не с материальной точки зрения. Но эту информацию надо еще было получить от персонала. Мы использовали для этого три инструмента.

Первый инструмент: мотивационный профиль РИЧИ и МАРТИНА. Этот опросник состоит из 33 неполных утверждений. Например: «Вероятно, я не буду хорошо работать, если…». К каждому утверждению приводятся четыре варианта продолжения, и работник отмечает тот вариант, который, по его мнению, подходит. Его ответы указывают, какой из 12 факторов мотивации у него превалирует. В итоге Вы смотрите, на какие факторы мотивации чаще всего указывали те варианты утверждений, которые выбирал сотрудник. Эти факторы и считаются основополагающими для него* (опросник РИЧИ и МАРТИНА, а также ключ к нему доступны для Вас здесь). Мы попросили работников заполнить опросник, и, обработав результаты, сначала выявили, какие мотиваторы преобладают у каждого сотрудника. Затем суммировали результаты и получили итог – что важнее всего в работе в целом для всего коллектива. Три фактора: взаимоотношения, признание и самосовершенствование.

Второй инструмент: опросник на лояльность. Вообще мы проводим оценку лояльности каждые три месяца, и у нас уже есть опросник. Но в этот раз мы дополнили его еще одним вопросом: «В ситуации, когда приходится уменьшать зарплату, что может сделать компания, чтобы сохранить коллектив?» (образец опросника ниже). Когда сотрудники ответили на вопросы опросника и мы обработали результаты, получили обширный список хаотично возникших идей. Но мы выявили наиболее часто повторяющиеся и поняли, что они согласуются с результатами тестирования по профилю РИЧИ и МАРТИНА. Словно, детализируют эти результаты.

Полная версия опросника и ключ к нему находятся здесь

Пример

На фоне самых разных предложений сотрудников о том, как компания может проявить заботу о них, выделялись такие: «участвовать в марафоне», «заниматься триатлоном». Мы понимали, чем это объясняется: год назад кадровый состав компании обновился, 60% рабочих составляет молодежь. Они любят спорт. Были и еще часто повторяющиеся пожелания: «проводить мероприятия для детей», «коллективно ходить на экскурсии и выставки вместе с членами семьи». Это тоже понятно: у большинства сотрудников есть маленькие дети. А специфика работы сплачивает людей: когда бригада работает на строительстве дома, работники проводят вместе не один месяц. У них складываются более тесные дружеские отношения. Люди хотят вместе с семьями проводить досуг. И все эти пожелания вписывались в то, что выявил тест РИЧИ и МАРТИНА. Вернее, в один из факторов мотивации, который оказался наиболее важен для работников, – «Взаимоотношения».

Актуальность двух других факторов мотивации, на которые указал тест РИЧИ и МАРТИНА, также подтвердили результаты опросника на лояльность. Так, например, почти 30% ответов на опросник – это пожелание, чтобы руководство компании выслушивало идеи, как можно улучшить работу, позволяло их воплощать. Это согласуется с фактором, выявленным тестом РИЧИ и МАРТИНА – «Признание». Третий фактор мотивации, на который указал этот тест, – «Самосовершенствование». По ответам на опросник по оценке лояльности мы поняли, что стоит за этим фактором. Это просьбы-пожелания сотрудников, которые нас поначалу смутили: «похудеть», «получить высшее образование», «бросить курить», «снизить артериальное давление». Но как бы то ни было, мы знали, что работников мотивирует и что они расценят, как заботу компании о них.

Проведите стратегическую сессию с управленцами и решите, как удовлетворить запросы сотрудников

Лучшим сотрудникам присваиваем звание «Человек года»
 

В конце года комиссия экспертов выбрала претендентов на премию «Человек года». Было три номинации: «Есть идея!», «Наши впереди», «Лучшая команда». Учитывали не только производственные результаты сотрудника, но и поведение – соблюдал ли он ценности компании, допускал ли нарушения дисциплины. Например, если нарушения были, то совещались с непосредственным руководителем, уточняли, насколько серьезны они, стоит ли исключать сотрудника из номинантов. На новогоднем корпоративе мы вручили победителям призы и грамоты. Затем записали с ними видеоинтервью и разместили на корпоративном сайте.

На сессии представьте руководителям данные HR-исследований. Покажите взаимосвязь между результатами теста и опроса. Затем предложите обсудить, как реализовать то, о чем просят сотрудники, и тем самым показать, что компания заботится о них. В конце сессии у нас было решение: запускаем программу «Счастливы вместе!». А в ней будут отдельные проекты: «Победитель», «Семейный досуг», «Лекторий», «Есть идея!», «Человек года». Так мы задействуем все три мотивационных фактора – «Самосовершенствование», «Взаимоотношения», «Признание». Мы разработали план действий.

Проект «Победитель»: помогаем сотрудникам достигать личных целей

Мы разместили на внутреннем сайте объявление. В нем указали, что каждый сотрудник может обратиться в HR-службу и рассказать, какую личную цель он хочет достичь, но самостоятельно не смог пока этого сделать. Мы обещали помочь в этом. Когда зафиксировали все заявки, то увидели, что есть немало похожих. Зная, что работникам самим нравится проводить время вместе, мы сформировали группы.

Чтобы подготовить сотрудников к марафону и триатлону, наняли тренеров. Молодым и активным сотрудникам мы помогли создать корпоративную команду и пригласили спортивных тренеров. По договоренности с командой компания оплачивала их работу только первые три месяца. Если после этого сотрудники захотят продолжить, будут платить тренерам сами. Так и произошло. Команда продолжила заниматься дальше. Вскоре появились реальные достижения, люди пробежали полумарафон (10 км), который организовали власти Москвы. Работники поверили в свои силы.

Запустили конкурс «Олимпийская система», чтобы сотрудники справились с сезонным ростом объемов работ
Анна ЖЕЛОБАНОВА,
Директор по персоналу компании «ДжиЭлПи»

Например, в декабре объем работ порой в два раза превышает обычный. Быстро набрать и обучить новых сотрудников либо нанять временных невозможно. Поэтому мы придумали конкурс «Олимпийская система». Выигрывают те, кто быстрее других выполняет заказы. Передовики получают звание «Победитель». Им мы платим чисто символическую премию, но мотивация существенно возрастает. Ведь работники стремятся быть первыми, хотят сформировать позитивное мнение о себе в коллективе. Их чествуют в бригаде, руководство компании выражает им благодарность. Конкурс сплотил коллектив, производительность выросла без увеличения ФОТ.

Снижать вес, нормализовать давление и бросать курить помогают врачи. Мы пригласили врачей и попросили их возглавить группы по улучшению здоровья. Группы стали очень популярны у людей в возрасте от 35 лет и выше. За маленькие достижения и победы сотрудники получают «фишки». Например, за первую неделю без сигарет – пять «фишек». Через три месяца можно обменять накопленные «фишки» на реальный приз в зависимости от суммы: «посещение салона красоты», «сеанс тайского массажа», «право в течение недели приходить на работу на полчаса позже», «курсы кулинарного искусства». Список призов разработала служба персонала с учетом пожеланий работников.

Через месяц к нам стали обращаться сотрудники с просьбой разрешить участвовать в группах здоровья их супругам, родителям. Значит, начинание удалось. Секрет успеха: в команде легче мотивировать себя бороться со слабостями, чем в одиночку. Люди поддерживают друг друга, радуются победам. На корпоративном сайте мы сделали специальную страницу, где работники делились своими историями успеха.

Пример

Одна из сотрудниц написала свою историю на сайте: «На начало проекта я весила 87 кг. Я перепробовала все: диеты, занятия фитнесом, дошла даже до таблеток для похудения. Но все бесполезно. Каждый раз я сама „срывалась“ на „сладенькое“, занятия бросала, а от таблеток тошнило. И вот я пришла в нашу группу. Поставила себе цель – похудеть до 65 кг! Сначала со мной поговорил врач. Мы разработали план действий. В группе у меня началась новая жизнь. Я впервые получила поддержку. Сослуживцы сказали, что я молодец, что решилась, и у меня все получится. Раньше все говорили: „Ну зачем тебе худеть? Оставайся такой, какая есть!“. Я отказалась от мучного, жирного и сладкого, начала контролировать приемы пищи. Кроме того, начала заниматься йогой, с разрешения врача посещать сауну. Я похудела на семь килограммов за три месяца! Нет слов, чтобы выразить благодарность врачу и группе. Без их поддержки у меня ничего бы не получилось! Я продолжаю избавляться от лишних килограммов!»

Тем, кто хочет получить высшее образование, помогали, в том числе материально. Несколько рабочих захотели расти, стать специалистами с высшим образованием. Мы помогли им выбрать вуз, сами вели переговоры с учебными заведениями, выдали кредит на обучение. Сотрудники поступили на инженерные специальности с расчетом, что в будущем смогут работать бригадирами, а затем инженерами в нашей компании. На время сессий предоставляем студентам учебные отпуска.

Топ-менеджеры тоже хотели самосовершенствоваться. Научили их играть в «Го». Когда мы проводили опрос, управленцы тоже выразили желание развиваться. Для них важно развивать умение правильно принимать стратегические решения. Подходящий метод предложил один из руководителей – играть в «Го». Мы ухватились за эту идею. Суть игры проста: есть доска, разделенная на квадраты. У одного игрока белые камни, у другого – черные. Игроки ходят по очереди – ставят камни на пересечении линий. Задача каждого – расставлять свои камни так, чтобы окружать камни, поставленные другим участником игры, и не позволять ему ставить поблизости другие. Если удается окружить его камни, то они становятся военным трофеем более успешного игрока. В итоге выигрывает тот, у кого осталось больше свободы. Подробнее о правилах игры здесь.

Если регулярно играть, развивается стратегическое мышление, умение принимать верные решения в условиях дефицита информации и времени, а также способность посмотреть на ситуацию со стороны. Кроме того, игра учит считывать замысел противника и действовать в быстроменяющейся обстановке. Как раз эти качества и необходимы для руководящей работы. Мы нашли тренера, организовали пространство для игры, купили реквизит. Топ-менеджеры радовались своим первым победам как дети. Самые успешные вышли в финал на клубных чемпионатах.

Покажите сотрудникам, что управленцы разделяют с ними трудности
Марина ДМИТРИЕВА,
начальник отдела персонала компании «ФИРМА ФЛОРИДАН» (г. Санкт-Петербург)

В кризис проинформируйте работников о том, каково положение дел в компании, озвучьте основные положения плана дальнейшей работы. Покажите, что Вы четко видите будущее компании. Тогда сотрудники почувствуют себя частью общего процесса, их доверие к руководству возрастет, они будут поддерживать антикризисные меры. Если утаивать информацию, то появятся слухи, атмосфера в коллективе ухудшится. Если принимаете непопулярные меры, акцентируйте внимание рядовых работников: меры распространяются и на руководителей всех уровней. Поощряйте лояльных сотрудников, которые понимают цели компании. Вручайте грамоты и недорогие подарки, объявляйте благодарность.

Дайте сотрудникам возможность делать что-то вместе не по работе: кулинарные поединки
 

Все участники разбиваются на команды. У каждой есть набор продуктов и необходимые инструменты. Затем общим голосованием определяют, чье блюдо вкуснее. Соревнования проводите регулярно. На этих встречах особенно ощущаются дружеские связи, возникшие в коллективе, ведь совместная еда – один из наиболее древних способов проявления доверия и единения.

Пример

После первых сеансов игры в Го HR поинтересовался у коммерческого директора: «Что Вам дает эта игра, чему учит?» Он ответил: «Игра дает возможность познать себя, а потом уже совершенствовать свои качества. Я, например, раньше не считал себя жадным. Но во время игры заметил, что с жадностью стараюсь захватить чужие камни, не успевая подумать, а защищены ли мои. Признался, что у меня есть такое качество, как жадность. Еще приходится бороться с собственной торопливостью. Поспешил и не увидел более простой ход или что-то не предусмотрел». С ним согласился и финансовый директор: «Я выяснил, что мне сложно быстро принимать решения. Обычно все долго обдумываю и тщательно взвешиваю. Еще я заметил, что иногда слишком огорчаюсь, допуская ошибку. Зацикливаюсь на ней. И это мешает мне ее исправить». Директор по персоналу подметил, что игра позволила топ-менеджерам увидеть свои слабые и сильные стороны, работать с недостатками.

Организуем для сотрудников досуг с семьей, оплачиваем половину стоимости билетов

Результаты проекта
 

Несмотря на то что бюджет HR-службы сократили практически вдвое, мы сохранили команду. Текучесть не просто не выросла, а снизилась – составила за год меньше 3%. Как показали опросы, лояльность и вовлеченность сотрудников увеличились на 17%. Удалось выстроить внутренний HR-бренд. Молодые сотрудники отмечают: до прихода в компанию даже не думали, что на работе может быть такая теплая атмосфера. Проект помог раскрыть потенциал и таланты работников, сделать довольными не только их самих, но и их детей, супругов, родителей.

В будни сотрудники на работе, и им некогда подумать, как провести выходные с детьми. А если идея и появилась, нет времени, чтобы заранее все подготовить и реализовать ее. Например, съездить в кассу и купить билеты в цирк. Организацию досуга взяла на себя HR-служба. Во-первых, мы подготовили план экскурсий, которые были бы интересны детям и их родителям: в зоопарк, планетарий, океанариум. Половину стоимости билетов оплачивала компания, остальное – сами работники. Мы посетили шоколадную фабрику, музей космонавтики, катались на ретропоезде. И дети, и взрослые остались довольны! Во-вторых, создали клуб настольных игр. Мы собрали игры для разных возрастов. Например, «Монополия», «Прятки с цифрами», «Каркассон». Планировали, что играть будут дети, но оказалось, что вместе с детьми с огромным удовольствием стали играть и родители, и бабушки с дедушками.

Лекторий: сотрудники получают знания, полезные для повседневной жизни

Из опроса на лояльность мы поняли, что сотрудники хотели бы получать информацию о том, как воспитывать детей, как стильно одеваться, как выбирать туры для поездок во время отпуска, правильно питаться, самостоятельно разработать дизайн интерьера. Это те вопросы, которые интересны людям. Мы не стали игнорировать такие желания сотрудников, считать их несущественными и несерьезными. Пригласили детского психолога, который разбирает реальные жизненные ситуации, приводит примеры ошибок в воспитании, показывает, к каким последствиям это может привести. По субботам устраиваем лекции стилистов. Они рассказывают женщинам, как формировать гардероб, создавать собственный имидж, как подбирать аксессуары.

В компанию приходит и менеджер по туризму, который разъясняет работникам, на что обращать внимание при выборе тура, какие направления наиболее популярны и почему, в чем особенности разных стран. Кроме того, в конференц-зале выступают шеф-повара и кулинары, бариста, дизайнеры интерьеров и врачи-диетологи. В последнее время в зале не хватает мест, так как работники приводят с собой на лекции родных, близких и друзей. Родственники порой говорят сотрудникам: «Тебе просто повезло, что ты работаешь в такой компании!». Это лучший комплимент для нас!

«Есть идея!»: принимаем и внедряем идеи сотрудников по улучшению работы

На корпоративном портале мы ввели опцию «Есть идея!», и каждый сотрудник теперь может отправить свое предложение по улучшению работы. Оценивает предложение комитет из трех экспертов: гендиректор и два топ-менеджера. Комитет собирается раз в месяц и рассматривает идеи: что-то возвращает на доработку, какие-то предложения откладывает, так как их невозможно реализовать. Подходящие идеи внедряем. Автор идеи получает 15 «фишек» сразу после того, как ее приняли к рассмотрению. Если идею внедрили, ждем три месяца и смотрим, будет ли экономический эффект. Если он есть, сотрудник обменивает «фишки» на приз. Если эффект существенный, к зарплате применяем коэффициент 1,5. За год, пока функционирует проект, мы внедрили 11 рацпредложений и получили два патента на изобретения.

Пример

Работник строительной бригады заметил: когда на объект доставляют сразу много грузов, мелкие упаковки часто теряются. Недостачу материалов обнаруживают в тот момент, когда бригада приезжает на объект. Она не может начать работу, пока не подвезут новые материалы. Установить, по чьей вине теряются упаковки, практически невозможно. Работник внес предложение: «Заранее подвозить на объект только крупногабаритные грузы. А малогабаритные, которые часто теряются, доставлять непосредственно к началу работ». Комитет одобрил идею, и ее внедрили. Благодаря этому «убили не двух, а сразу трех зайцев»: устранили потери материалов, ликвидировали затраты на замену утерянных грузов, прекратились простои у бригад. Работник получил премию.

Важные выводы

  1. Сотрудники готовы смириться с вынужденным снижением зарплаты, если компания показывает, что они ценны для нее, и если она старается проявлять заботу о них. Работает принцип взаимности: люди помогают компании, она – им.
  2. Делайте для работников то, что важно для них лично и не связано напрямую с работой. Люди оценят это и не захотят при первом же неудобстве уходить из компании.
  3. Прямо спросите у сотрудников, что компания может сделать для них, чтобы поддержать в повседневной жизни.
 
Звезда
за правильный ответ
Неправильно
Правильно!
Как узнать, что именно сотрудники расценят как заботу компании о них?
Сразу внедрите несколько проектов: создайте корпоративный ансамбль, проведите спортивные соревнования, откройте курсы рукоделия. Сотрудники сами выберут тот, что им по душе
Создайте стратегические группы с руководителями компании и продумайте, что нужно работникам
Прямо спросите у сотрудников, что компания может сделать для них, чтобы поддержать в повседневной жизни. Проведите и тестирование по профилю РИЧИ и МАРТИНА
Материалы для скачивания:
Как добиться, чтобы сотрудники вели себя как предприниматели. Часть 1. Проводим оценку и выявляем, у кого есть задатки деловой хватки
№ 3, 2017
Руководство хочет знать, что думают сотрудники о бизнес-процессах в компании. Выстраивайте систему обратной связи. Готовый план и опросники