Все статьи номера
статья 13 из 21
Не прочитано
4
Апрель 2017года
HR-департамент
Обучение и развитие

Чтобы лучшие кандидаты не срывались на последнем этапе. Научите руководителей подразделений проводить собеседования

В этой статье читайте:
 
Айгюн КУРБАНОВА, руководитель направления корпоративного актива, председатель корактива, «Московский аэропорт Домодедово»


HR-служба долго искала подходящих кандидатов на должность кризис-менеджера и наконец представила двух финальных кандидатов потенциальному руководителю – начальнику отдела финансовых операций. Через три дня оба кандидата отказались выходить на работу, сославшись на то, что приняли предложение от других работодателей. Директор по персоналу решил выяснить, почему же редкие специалисты не захотели работать в компании. Он позвонил каждому и откровенно поговорил.

Оказалось, что условия работы и оплаты их вполне устраивали. Загвоздка в другом: руководитель отдела показался странным. Во время разговора с одним кандидатом тот без обиняков спросил: «Почему Вы не женаты?», а затем полюбопытствовал: «Продолжите ли Вы работать у нас, если мы перестанем платить Вам деньги?». Другого кандидата управленец также удивил, поинтересовавшись: «Зачем Вам трое детей?», «С каким фруктом у Вас ассоциируется наша компания?». Кандидаты предпочли не рисковать и вышли на работу в другую компанию.

HR-директор, кстати, вспомнил и еще один аналогичный случай. Тогда с трудом подобрали подходящего кандидата на должность руководителя отдела IT-разработок. Кандидат отказался выйти на работу, так как на собеседовании коммерческий директор сказал: «Хочу, чтобы Вы каждый месяц делали программы-бомбы!». Но что конкретно, топ-менеджер так и не сумел объяснить.

Глава службы персонала осознал, что руководители подразделений, не знают, как проводить беседу с кандидатами, о чем спрашивать, как понять, какой перед ними человек и профессионал. Из-за этого страдает компания. HR-директор рассказал о проблеме руководителю компании. Тот попросил главу службы персонала обучить управленцев технологии интервью с соискателями. HR-директору требуется решить, чему конкретно обучать начальников отделов и служб.

Выявите вакансии, которые не удается закрывать в срок, и спросите руководителей, что они хотели бы узнать о собеседованиях
Вероника АНИСИМОВА,
Директор департамента по управлению персоналом компании «Миррико менеджмент» (г. Казань)

Проанализируйте, почему некоторые вакансии не закрываются в срок. Может быть, управленцы некорректно составляют профиль должности. Тогда посвятите этому первые занятия. Кроме того, попросите управленцев ответить на вопросы: «Какие навыки для подбора персонала Вам хотелось бы развить?», «Какие инструменты собеседования Вы считаете наиболее эффективными?». То, что ответят, учитывайте, формируя программу обучения. Многие руководители не знают, как задавать вопросы, чтобы оценить кандидата, не слышали о принципах активного слушания. Устраните эти пробелы.

Объясните управленцам, что даст им обучение. Намекните, что в конце будете оценивать, как они усвоили материал

Подчеркивайте: Вы хотите помочь руководителям отделов и служб качественнее отбирать и оценивать кандидатов. В конечном итоге принимать на работу таких сотрудников, которые необходимы. Значит, добиваться, чтобы все подразделение работало эффективно, выдавало высокие результаты. Обозначьте и то, чему именно будете обучать: обрисуете разные технологии собеседования с кандидатами, дадите инструменты оценки компетенций, объясните, как составлять вопросы для интервью – от биографических до ситуационных. Благодаря этому подбор новичков и ускорится, и станет качественней. Кроме того, выразите надежду, что общение HR-менеджеров и руководителей подразделений станет более интенсивным, полезным и понятным для обеих сторон. Ведь управленцы погрузятся в специфику работы специалистов по управлению персоналом, научатся грамотно интерпретировать ответы соискателей.

Обязательно скажите, что по поручению гендиректора после обучения проверите, как управленцы усвоили информацию. Это подстегнет их ответственнее относиться к занятиям и материалам.

Обозначьте 5 вопросов-табу, которые нельзя задавать. Покажите, как получить информацию

Выработайте алгоритм, как составлять ситуационные вопросы, и дайте его руководителям подразделений
 

Алгоритм может состоять из трех пунктов. Первый пункт: «Ставим цель». Иначе говоря, определяем, что именно хотим узнать о кандидате с помощью вопроса-кейса. Второй пункт: «Описываем ситуацию с учетом специфики работы». В описание включаем столько информации, сколько необходимо, чтобы понять суть и принять решение, как действовать. Третий пункт: «Прогнозируем возможные варианты ответа». Поясните управленцам: это нужно, чтобы понимать, какой вариант правильный. А значит, верно оценить кандидата.

Вопросы-табу – это то, что касается личной жизни человека. Такие вопросы кандидаты воспринимают болезненно (особенно женщины), а HR-менеджеров и руководителей, которые спрашивают подобное, считают бестактными. Впечатление обо всей компании у соискателя меняется в худшую сторону, собеседование проходит на низком уровне, человек рассказывает о себе неохотно.

Вот эти пять запрещенных вопросов:
– Кто Ваши родители по национальности?
– Вы женаты/замужем?
– У Вас есть дети?
– Где работает Ваш муж/жена?
– Есть ли у Вас физический недостаток?

Просите управленцев задавать вопросы кандидатам главным образом о профессиональных и личностных качествах, имеющих отношение к служебным обязанностям. Если все же нужна личная информация, пусть формулируют вопросы более осмотрительно, мягко и нейтрально, заходят издалека. К примеру, руководитель может сыграть роль любопытного знакомого и как бы невзначай поинтересоваться: «Расскажите о своих родителях». Это позволит оценить, из какой среды пришел человек, какие ценности были в семье. Можно предполагать, что такие же и у кандидата. Их несложно сопоставить с ценностями компании и понять, насколько они совпадают. Есть мудрая пословица: «Без прошлого нет будущего». Все в человеке – из детства. Скажите управленцам, что они могут спрашивать: «Что Вам больше всего запомнилось из детства?», «Какие предметы Вам нравились больше всего в школе?», «Каким видом спорта занимались?», «Почему выбрали именно эту профессию?». Просите не спрашивать в лоб, к примеру: «У Вас есть дети?». Рекомендуйте сформулировать вопрос так: «Вы так много работали. Как на это реагировали Ваши близкие?». Отвечая на вопрос, претендент, скорее всего, сам расскажет, есть ли у него семья и дети. Либо скажет, что детей нет.

Пример

HR-директор сети медицинских клиник пригласил руководителей подразделений на тренинг «Собеседования с кандидатами на вакансию врача». Во время тренинга HR рекомендовал руководителям задавать кандидатам вопрос о профессии родителей. «Для чего мне знать, кем работали родители претендента?» – спросил начальник одного из отделов. Глава службы персонала пояснил. Может оказаться, что родители тоже были медики. А может быть, также и бабушка с дедушкой. Тогда надо выяснить, почему сам кандидат закончил медицинский. Если потому, что его туда пристроили, это минус. А если сам захотел продолжать династию врачей, это плюс. Перед нами – пример семейной преемственности. Человек сформировался в среде медиков. Значит, он хорошо понимает основы профессии, готов отвечать за здоровье пациентов. Компетенцию «Ответственность» можно считать развитой.

Программа, по которой обучаем руководителей проводить собеседования с кандидатами в отдел продаж, состоит из трех разделов
Татьяна БЕЛИЦКАЯ,
Директор по персоналу компании Smart Company

Благодаря этому мы не только оцениваем, развиты ли у соискателя нужные компетенции, но и определяем, насколько он мотивирован на работу. Первый раздел: «Разработка основных компетенций». Мы разъясняем, как выделить компетенции, необходимые менеджеру по продажам для конкретной аудитории клиентов и продуктов. Второй раздел: «Оценка уровня развития каждой из компетенций у кандидата». Мы отрабатываем, как использовать практические инструменты подбора. Третий раздел: «Оценка мотивации кандидата». Обучаем руководителей подразделений, как определять тип мотивации человека.

Расскажите об этапах интервью. Важно не только, с чего начать, но и чем закончить

Объясните руководителям, что оптимальная структура собеседования состоит из трех частей. Они показаны в образце ниже.


Объясните управленцам, что во время собеседования они представляют компанию. Высокомерие, безразличие, агрессию лучше не демонстрировать. Это не только отталкивает кандидата и не дает его объективно оценить, но и создает негативную репутацию компании. Лучшее, что может сделать руководитель – не начинать сразу задавать вопросы, а рассказать о компании, о подразделении, о функционале. Кандидат перестанет волноваться и поймет, что он пришел не на допрос, а на деловую встречу, и раскроется.

Разъясните руководителям подразделений, как оценить личностные качества у соискателя. 3 вопроса-кейса

Первый вопрос-кейс: «Если бы Вы могли изменить в себе одну черту характера, что бы Вы изменили?». Если кандидат, отвечая, укажет на реальный свой недостаток, скажем, «Нерешительность», это хороший знак. Человек стремится объективно судить о себе. А указывая на недостаток, понимает, в чем надо совершенствоваться. Если кроме этого соискатель расскажет, что уже работает над тем, чтобы улучшить себя, приведет примеры, значит, он стремится развиваться и работать более результативно.

Второй вопрос-кейс: «Представьте, что Вашему последнему руководителю предложили описать Вас в трех словах. Что это были бы за слова?». По тому, что ответит претендент, будет понятно, что в себе он считает сильными сторонами, а также насколько доверительными и конструктивными были его отношения с шефом. Если же кандидат скажет, что его руководитель назвал бы одни качества, а сам кандидат – другие, значит, во взаимоотношениях было недопонимание. Во всяком случае, он допускает, что шеф оценил бы его как-то иначе.

После обучения проведите с каждым руководителем подразделения двойное собеседование
 

Во время собеседования проведите ролевую игру «Интервью с кандидатом на вакансию X». Вы исполните роль кандидата, а руководитель подразделения пусть проведет с Вами интервью. Вы оцените, применял ли он знания, полученные в ходе обучения. Собеседование называется двойным, так как Вы выступаете сразу в двух ролях – соискателя и оценщика. После собеседования дайте управленцу развивающую обратную связь, укажите, на что обратить внимание, какие навыки улучшить. Предложите выполнить практическое задание. Например, попросите руководителей разработать ряд вопросов к определенной компетенции, чтобы оценить, насколько развита она у кандидата. Спросите у руководителя подразделения, что улучшить в процессе обучения.

Третий вопрос-кейс: «Если бы здесь и сейчас присутствовал Ваш лучший друг, что бы он сказал о Вас? Почему с Вами хорошо дружить?». По ответу Вы сможете судить о том, какие у человека жизненные установки, какими друзьями он себя окружает, и поймете, близки ли ему ценности компании.

Пример

HR-директор торгово-промышленного холдинга объясняла руководителям подразделений, как интерпретировать ответы кандидатов на вопрос «Если бы здесь и сейчас присутствовал Ваш лучший друг, что бы он сказал о Вас?». Предположим, управленец беседует с кандидатом на должность «менеджер по логистике». Тот заявил: «Друг, скорее всего, отметит, что я мягкий и сговорчивый человек». О чем это говорит? HR пояснил: нужно усомниться, стоит ли всерьез рассматривать соискателя на должность. Ведь логист не должен быть всегда мягким и сговорчивым. От него, напротив, требуется быть отличным переговорщиком, порой жестким, уметь уверенно общаться с контрагентами и работать с возражениями. Склонность к компромиссам – это хорошо. Но далеко не всегда. Например, если менеджер по логистике не сможет договориться о правильных условиях хранения товара с таможней, то его нельзя будет реализовать. Товар станет некачественным.

Если нужен кандидат, способный быстро обучиться в ходе работы, предложите руководителям использовать КОТ

Эта аббревиатура образовалась из первых букв названия Краткий ориентировочный тест. В нем 50 вопросов. На них надо ответить за 15 минут. Объясните управленцам, в чем суть теста и для чего его применять. По сути, каждый вопрос – это задание для кандидата. Нужно, к примеру, быстро выбрать наименьшее число из ряда чисел, подобрать синоним или антоним к слову.

Например, есть такое задание: «Слово “безукоризненный” – противоположное по своему значению слову: 1 – незапятнанный, 2 – непристойный, 3 – неподкупный, 4 – невинный, 5 – классический». Кандидат выбирает тот вариант, который подходит. За каждый правильный ответ руководитель должен присвоить 1 балл. По общей сумме баллов можно предполагать, каковы у соискателя умственные способности, динамика мыслительных процессов и способен ли он обучаться в ходе работы.

Тест КОТ и ключ к нему доступны для Вас здесь.

Можно также посмотреть, какие задания кандидат выполнил лучше – вербальные, математические, пространственные. Это характеризует стиль его мышления. По ответам на ключевые вопросы поймете, склонен ли человек обобщать, либо главная его черта – гибкость, инертность. Если динамика ответов низкая, кандидат думает медленно, но последовательно. Много заданий пропустил? Значит, думает избирательно, гибко. Результативность невысокая? Ориентирован на количество и скорость*.

Дайте установку: интервью проводить по компетенциям. Разъясните, как их оценивать

Что такое компетенции, руководители подразделений еще худо-бедно представляют себе. Но как их оценивать – весьма смутно. Напомните: сначала надо прописать, как каждая компетенция проявляется в суждениях и в поведении кандидата. Это так называемые индикаторы. Для каждой компетенции достаточно 3–5 индикаторов. Чтобы управленцы лучше представляли себе это, сделайте графическое изображение. Покажите, какие индикаторы сигнализируют, к примеру, что у претендента развита компетенция «Планирование времени» (рисунок ниже).

Вооружите управленцев методикой, как анализировать решение кейса
 

Пусть методика будут простой. Например, из трех пунктов. Первый пункт: «Анализ содержания решения». Руководитель подразделения должен установить: решение не найдено либо найдено. Просите отдельно помечать, если соискатель предложил нестандартное решение. Второй пункт: «Как быстро кандидат переключался на следующий вопрос». Объясните управленцам, что они должны отмечать, требовалось кандидату много времени, чтобы перейти к следующему шагу, либо он отвечал быстро и по существу. Еще вариант: отвечал быстро и необдуманно. Третий пункт: «Как соискатель решал кейс». Просите руководителей подразделений помечать, действовал кандидат самостоятельно либо прибегал к помощи коллег или других лиц.

Рисунок. Компетенция «Планирование времени» и пять ее индикаторов

Затем разъясните руководителям подразделений: «Надо выработать вопрос по каждому индикатору. Вопрос должен быть таким, чтобы по ответу кандидата было ясно, есть в его поведении и суждениях индикатор или нет». Просите управленцев заранее просматривать и список компетенций, и список индикаторов к каждой и составлять вопросы к индикаторам. Подчеркните, что это очень важно! От этого зависит, правильно ли они оценят кандидата, возьмут ли на работу того сотрудника, который действительно необходим. Установите правило: HR-менеджеры будут предоставлять перечень компетенций и индикаторов руководителям подразделений. Разработайте чек-лист, внесите в него поведенческие индикаторы компетенций. Можно не только позитивные, но и негативные (образец ниже).

Полная версия чек-листа с компетенциями, индикаторами и вопросами для интервью с кандидатом на позицию «Менеджер по работе с клиентами» доступна здесь.


Так как индикатор может проявляться в действиях и суждениях кандидата с разной силой, обратите внимание руководителей: нужно оценивать уровень развития компетенции у него. Для удобства предложите использовать четыре уровня: мастерство (высокий уровень компетенции), опыт (стандартный уровень компетенции), навык требует развития (низкий уровень компетенции), некомпетентность (несоответствие кандидата должности). Пропишите, как проявляются индикаторы на каждом уровне, чтобы было легче оценивать (пример в таблице ниже).

Полная версия таблицы «Уровни проявления компетенции „Эффективная коммуникация“» доступна для Вас здесь.

Таблица. Уровни проявления компетенции «Эффективная коммуникация» (Фрагмент)*

УровеньПроявление компетенции
0
НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ
– Плохо выстраивает диалог со знакомыми людьми, не может выстраивать диалог с незнакомыми сотрудниками – Не может аргументировать свое мнение
– Не может объяснить сложные идеи доступным языком
– Очень редко может договориться о сотрудничестве
– Не может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми
– Собственные слова расходятся с делом
– Не может взаимодействовать с разными людьми и добиваться поставленных в общении целей
1
ТРЕБУЕТ РАЗВИТИЯ
– Часто может выстроить диалог со знакомыми людьми, редко с незнакомыми сотрудниками
– Иногда может аргументировать свое мнение, если это касается личных интересов
– Часто объяснение сложных идей вызывает затруднение
– Иногда может договориться о сотрудничестве, но с большими трудностями
– Не всегда может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми
– Часто собственные слова расходятся с делом
– Редко может взаимодействовать с разными людьми и добиваться поставленных в общении целей


Научите составлять вопросы. Упор на вопросы-кейсы для структурированного интервью

Проще всего начальникам отделов и служб составить вопросы-кейсы. Ведь в них надо описать реальные ситуации, которые возникают в работе, и попросить кандидата предложить, что предпринять. Управленцы знают множество подобных ситуаций. Они без труда оценят, насколько грамотно то, что предлагает соискатель.

Вопросы-кейсы еще называют ситуационными. Обратите внимание руководителей: в вопросе-кейсе должно быть достаточно информации, чтобы можно было понять суть, но и в то же время ее не должно быть много. Иначе кандидат с трудом воспримет информацию. Призывайте управленцев к лаконичности. Приведите пример, как может выглядеть вопрос-кейс. Лучше взять его из рабочей практики. Кандидат опишет свое поведение в предлагаемых обстоятельствах. Вопросы-кейсы станут хорошим дополнением к остальным инструментам оценки на собеседовании, потому что соискателю придется проявлять себя. Давать социально-желательные ответы уже не получится. Когда руководитель выслушает решение, посоветуйте ему задать кандидату уточняющие вопросы. Они помогут человеку раскрыться. Если руководитель предлагает кандидату найти выход из проблемной ситуации, которая действительно имела место в компании, правильный ответ ему уже подсказало время.

Пример

Чтобы наглядно показать, как оптимально должен выглядеть вопрос-кейс, HR-директор в ходе тренинга привел два примера: для кандидата в менеджеры по продажам и для мерчендайзера. Глава службы персонала пояснил: сначала выбираем, для какой компетенции составляем ситуационный вопрос. Предположим, это компетенция менеджера по продажам «Убедительная аргументация». Думаем, с помощью какого вопроса проверим, обладает ли ей кандидат. Вместе с руководителем службы продаж HR составил такой вопрос-кейс: «Прямо во время тренинга Ваш потенциальный клиент говорит: “Ваш товар никто не знает, покупателей на него не найдется”. Что можно предпринять в такой ситуации?». Тут же родился еще один вопрос: «Ваш продукт – самый дорогой на рынке (например, швейцарский шоколад). У конкурентов дешевле. Как будете продавать?».

Затем Директор по персоналу перешел к мерчендайзеру. Предположим, надо оценить, развита ли у соискателя этой должности компетенция «Умение договориться об условиях». HR привел ситуационный вопрос, с помощью которого можно выявить, обладает ли ей соискатель: «Каждый раз, навещая розничную точку, Вы обнаруживаете, что Ваш товар переставляется на другие полки. При этом Ваша компания очень заинтересована в этой точке, и конфликтовать с ней Вы не можете. Ваши действия?». Руководители поняли, как формулировать вопросы-кейсы.

Чтобы последовательно оценить все компетенции, которыми должен обладать кандидат, советуйте руководителям подразделений проводить структурированное интервью. Порекомендуйте заранее составить вопросы для кандидата так, чтобы их перечень можно было использовать одновременно и как лист оценки. Для этого пусть управленцы указывают компетенцию, которую оценивают, вопросы, с помощью которых это делают, обозначают, что именно выявляют, оставляют место для оценки. Ее можно ставить либо в баллах, либо по принципу «отлично», «удовлетворительно», «плохо». Вопросы для проведения структурированного интервью с кандидатом в отдел продаж размещены здесь.

Чтобы исключить субъективизм в оценке кандидатов и понимать, как действуют управленцы, обучите их структурированному интервью
Ирина БЕРЕЗНИЦКАЯ,
тренинг-менеджер управления по работе с персоналом ИК «ФИНАМ»

Благодаря этому внедрите единые критерии отбора как для рекрутера, так и для руководителей подразделений. Процесс подбора станет более прозрачным и эффективным. Вы будете в курсе, какие компетенции и как оценивают управленцы, какие вопросы задают соискателю. Так как вопросы разрабатываются одинаково, оценивать всех кандидатов руководители будут по одним и тем же критериям, не полагаясь на свое «шестое чувство». Ведь все ответы зафиксированы в оценочном бланке. Проводить собеседования можно несколько раз за день, не рискуя излишне утомить руководителя и упустить лучшего кандидата.

Подготовьте методичку по структурированному интервью. Разместите в ней корпоративную символику

Сделайте ее в виде буклета удобного формата. Включите в нее информацию о том, как руководителю готовиться к собеседованию, как его проводить, как составлять ситуационные вопросы, как оценивать, насколько развиты компетенции. Поставьте на колонтитулах методички логотип компании. Так Вы подчеркнете, что все это значимо не только для HR-службы, но и для всей компании. По возможности используйте иллюстрации и инфографику. Управленцам будет интересно лишний раз заглянуть туда перед собеседованием, освежить знания. Методичка доступна здесь.

Напомните руководителям о закрытых вопросах, разъясните, когда и зачем задавать вопросы проективные

Закрытые вопросы предполагают однозначный ответ – «Да» или «Нет». Например: «У Вас бывали срывы проектов?». Кандидат должен либо подтвердить, что были, либо отрицать это. Но акцентируйте внимание руководителей: нельзя строить интервью только из закрытых вопросов. Иначе кандидат не раскроется. Пусть управленцы задают соискателям и открытые вопросы, предполагающие развернутый ответ. Такого типа: «Почему Вы решили довести проект до логического конца, хотя руководитель стал сомневаться в успехе?». Тогда начальники отделов увидят, как человек говорит и рассуждает, поймут, какие у него жизненные принципы и ценности.

Расскажите также о проективных вопросах, напомните, для чего и когда их используют. Эти вопросы не обращены конкретно к соискателю, а сформулированы так, будто речь идет о других, о порядке вещей вообще. Например: «Как Вы думаете, почему люди уходят из компаний?». Обратите внимание управленцев: отвечая, кандидат будет как бы рассуждать отвлеченно. На самом деле выразит свою точку зрения, не догадываясь об этом. Это гарантирует правдивость информации. А вот на прямые вопросы, обращенные конкретно к кандидату («Почему Вы уходили с предыдущих мест работы?»), не всегда удается получить правдивый ответ. Во всяком случае, нельзя быть уверенным, что он таков.

Заметьте: проективные вопросы целесообразно использовать, чтобы оценить личностные качества кандидата – его жизненные установки и ценности, отношение к работе, мотивацию к труду.

Важные выводы

  1. Руководители задают странные вопросы, потому что не понимают, как именно оценить их по компетенциям. Поэтому разъясните, что такое индикаторы.
  2. Выработайте и дайте управленцам алгоритм, как формулировать вопросы-кейсы и как оценивать ответы-решения. Тогда руководители будут действовать осознанно.
  3. Чтобы начальники служб и отделов проводили интервью с соискателями по четкому плану, понимая его логику, обучайте их проводить структурированное интервью. Создайте методичку, в которой пропишите, что и когда говорить.
 
Звезда
за правильный ответ
Неправильно
Правильно!
Какой вопрос из приведенных ниже просите руководителей подразделений не задавать на собеседовании кандидатам?
Какое высшее учебное заведение Вы закончили?
Какое первое место работы Вы выбрали и почему?
У Вас есть дети?
Материалы для скачивания:
Как грамотно поставить задачу рекрутеру на массовый подбор. Сделайте расчет по воронке кандидатов
№ 4, 2017
Проверьте себя: хорошо ли Вы разбираетесь в людях. Решите, какой фигуре соответствует кандидат по психотипу