Все статьи номера
статья 7 из 16
Не прочитано
12
Декабрь 2017года
Эффективность персонала
Мотивация

Сотрудники думают только о количественных показателях, качество работы снижается. Упраздните часть KPI, установите еще и критерии качества – ККДиР

В этой статье читайте:
 
Ольга КРАЕВА, Директор по персоналу банка «Викинг» (г. Санкт-Петербург)


В одной производственной компании заказчики стали в полтора раза чаще возвращать продукцию из-за брака. Сначала росло количество претензий, а затем и число отказов от закупок. Доходы компании поползли вниз. Гендиректор не мог не отреагировать. Он пригласил к себе коммерческого директора, начальника департамента производства и руководителя службы персонала. Без обиняков заявил: «Продолжать в таком духе больше нельзя. Пожалуйста, проведите аудит на своих направлениях и доложите о ситуации. Предложите, как можно выправить положение».

На следующем совещании коммерческий директор доложил, что специалисты по продажам обучены, стремятся заключить больше сделок. Ведь у этих специалистов KPI – выручка от продаж. Но повысить продажи не удается из-за того, что клиенты недовольны качеством продукции. Начальник производственного департамента констатировал, что проблем в работе оборудования нет, сотрудники выполняют KPI – производят то количество продукции, которое требуется. Затем высказался HR-директор: «По-моему, все дело именно в KPI». Присутствующие удивились такому заявлению. Ведь глава службы персонала всегда ратовал за такой способ мотивации! HR пояснил: «Проблема не в KPI, а в том, что есть только они. Ведь KPI нацеливают сотрудников на то, чтобы достигать количественных показателей. Люди их и достигают. А о качестве не думают».

Слова «достижение» и «развитие» в названии ККДиР не разрывайте и не трактуйте по отдельности
 

Некоторые HR-эксперты считают, что в названии критериев качества есть два разных понятия – «достижение» и «развитие». Следовательно, можно оценивать не только то, чего достиг сотрудник в смысле качества работы, но и то, развивается ли он, чтобы выполнять обязанности лучше. Такой подход нельзя назвать безупречным: судить, как развивается человек, с помощью критериев качества попросту неудобно. Что и как развивать сотруднику, прописывают в индивидуальном плане и оценивают экспертным методом. Исходите из того, что понятия «достижение» и «развитие» в ККДиР неразрывно связаны, являются единым целым. Нельзя улучшать качество работы, не совершенствуя свои профессиональные навыки.

Топ-менеджеры недоуменно спросили: «Что же, отменять KPI?!» Руководитель службы персонала предостерег от этого: «Если и отменять, то не все. Вместо тех, что упраздним, введем другие показатели – критерии качества достижения и развития (ККДиР). Производственному персоналу в KPI можно оставить только один показатель – план по количеству продукции. Остальные увязать с качеством. Это будет стимулировать работать без брака». Гендиректор и руководители коммерческого и производственного департаментов заявили, что не знают, что такое ККДиР. Но если, установив их, удастся мотивировать сотрудников работать с минимальным браком, готовы поддержать HR-директора. Он взялся объяснить, что такое критерии качества достижения и развития, которые можно применять вместе с KPI, а у некоторых категорий персонала – вместо. Привел HR и примеры.


Что в принципе оценивают с помощью ККДиР? Два типа работ

Первый тип – работа, которую невозможно (либо очень сложно) измерить количественно. Иначе говоря, у сотрудника характер деятельности – процессный. Его задача не в том, чтобы выдать определенный результат в конце установленного периода, а в том, чтобы каждый день качественно выполнять свои функции. Именно качество и нужно оценивать.

Например, инспектор по кадрам оформляет приказы по персоналу и трудовые договоры. Сколько именно документов он должен оформить за месяц или, скажем, за полгода, указать точно нельзя. Количество не зависит от желания или активности сотрудника отдела кадров. Важнее другое – чтобы он заполнял все формы правильно. Введите критерий качества достижения и развития, сформулируйте его так: «Отсутствие ошибок в документации». Оценить, выполнен этот показатель или нет, просто: если ошибок нет, все в порядке. Если есть хотя бы одна существенная, показатель не выполнен. Делать расчеты не нужно. Или, к примеру, для компании важно, чтобы рабочий на стройке соблюдал правила техники безопасности. ККДиР может так и звучать: «Соблюдение правил техники безопасности». Критерий оценки простой: если в отчетном периоде не было нарушения правил, показатель выполнен.

Второй тип работ – процессы, которые в принципе можно оценить и количественно. Но, во-первых, в контексте событий количественный показатель будет спорным. Во-вторых, для бизнеса важнее качество работы.

Пример

Руководство IT-компании заметило, что сотрудники не предлагают идеи, какой новый интересный продукт разработать и вывести на рынок. Не высказываются люди и о том, как улучшить работу. Чтобы побудить программистов проявлять активность, HR-служба предложила установить им, помимо уже существующих, еще один KPI – «Инициативность». Гендиректор поддержал предложение. По согласованию с руководителями подразделений HR-служба установила, когда показатель считать выполненным: если сотрудник за год представил три идеи, две из них воплотил. Через год подвели итоги. Премию за выполнение KPI «Инициативность» выплатили, как и оговаривали, тем, кто реализовал минимум две идеи. Но вскоре нашлись недовольные. Это те, кто воплотил лишь одну идею, однако по масштабу и значению для бизнеса она гораздо существеннее двух и трех, реализованных другими. Получается, за несколько мелких проходных идей сотрудники получили премию, а за одну значительную – нет. На следующий год количество предложений от специалистов упало в четыре раза.

HR-служба отменила количественный критерий для показателя «Инициативность». Решили, что руководитель будет устанавливать, выполнил ли подчиненный критерий. Управленец учтет, как часто высказывал идеи IT-специалист, сколько из них реализовал и насколько весомым получился эффект от них для компании. Так как у показателя не стало количественного выражения, из разряда KPI его перевели в ККДиР. Сотрудников, недовольных начислением премии, стало меньше, а число идей, напротив, возросло.

Критерии качества достижения и развития применяем, чтобы оценить работу менеджеров по подбору
Ирина БЕЛОВА,
заместитель гендиректора по персоналу компании «Нордтекс» (г. Иваново)

Смотрим не только на то, сколько вакансий смог закрыть рекрутер и в какой срок. Оцениваем также, качественно ли HR подбирал новичков. Это показывают такие факты: смогли ли кандидаты, которых выбрал рекрутер, адаптироваться, эффективно ли сейчас работают. Кроме того, обращаем внимание на то, старался ли рекрутер снижать издержки на подбор, грамотно ли выстраивал отношения с руководителями подразделений, в которые подбирал работников. В конце года HR-менеджер получает бонус в зависимости от того, сколько сотрудников из тех, что он подобрал, прижились в компании и приносят прибыль.

Просмотрите два документа и установите, в каких работах сотрудников для бизнеса важно именно качество

Первый документ, который нужно просмотреть, – должностные инструкции сотрудников, которым, по Вашему мнению, можно установить KKДиР. Выделите и выпишите на отдельный лист обязанности, которые в интересах бизнеса требуется выполнять качественно.

Затем просмотрите другой документ – модель компетенций по каждой должности, для которой хотите ввести ККДиР. В модели, как известно, не только перечислены навыки и умения, которыми должен обладать сотрудник, но и отмечено, какие из них в приоритете. Выберите из числа приоритетных компетенций те, которые с точки зрения бизнеса работник должен проявлять качественно. Выпишите их на тот же лист, на который ранее занесли перечень обязанностей из должностных инструкций. У Вас получится два списка. Сравните их. Вы можете заметить, что некоторые позиции в списках – по сути одно и то же, сформулированное по-разному. Объедините такие пункты в один. Оставшиеся проанализируйте – какие действительно важны и нужно их оставить, а какие можно не включать в список будущих ККДиР, отбраковать. Показателей не должно быть много. Максимум 4–5. А если Вы намерены использовать ККДиР в дополнение к KPI, то ограничьтесь двумя.

5 отличий ККДиР от KPI
 

1. ККДиР устанавливают в том случае, когда процесс важнее, чем результат.
2. Чтобы оценить, выполнен ли показатель, использовать сложные формулы для расчета и собирать статистические данные, как при KPI, не надо.
3. Руководители подразделений заполняют чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно.
4. Не нужно устанавливать сложную систему премирования и рассчитывать веса критериев, как при KPI.
5. Сотрудники выполняют обязанности, прописанные в их должностных инструкциях. Ничего дополнительного делать не требуется. Нужно только обеспечить качество в работе.

Пример

HR-менеджер изучил модель компетенций и должностную инструкцию менеджера по продажам. Из каждого документа выписал то, что может стать ККДиР. Затем сравнил два списка и обнаружил, что компетенция «Умение добиваться лояльного отношения клиента к компании и продукту» очень близка по смыслу к функции из должностной инструкции «Работа с возражениями клиентов, налаживание коммуникаций и долговременных позитивных отношений». Ведь чтобы сформировать у покупателя лояльное отношение к продукции компании, sales-менеджер должен уметь не только находить к нему подход, рассказывать о достоинствах товара. Еще один востребованный навык: устранить недовольство клиента продукцией, сохранить его в числе заказчиков. HR решил объединить две похожие формулировки, превратив их в один показатель KKДиР: «Установление раппорта с клиентами, успешная работа с их возражениями и формирование лояльного отношения к компании».

Согласуйте финальный перечень критериев качества достижения и развития с непосредственными руководителями сотрудников, а также с вышестоящими управленцами. Кроме того, не забывайте, что ККДиР вырабатываются не на всю жизнь. После того как пройдет отчетный период, Вы вправе поменять их, исходя из целей и задач компании.

Пример

После налоговой проверки в торговой компании инспекторы наложили штрафы за ошибки в исчислении налогов, за пропуск сроков сдачи деклараций по НДС. Гендиректор пригласил к себе главного бухгалтера и HR-директора, попросил подумать, как мотивировать бухгалтеров работать качественнее. Штрафы наложили не за спорные моменты налогообложения, в которых трудно однозначно сказать, что правильно, а что нет. В акте проверки перечислены очевидные нарушения, которых легко было избежать. Глава службы персонала предложил: «Давайте введем для бухгалтеров KPI, увязав размер их зарплаты со сдачей отчетности и результатами проверки налоговой инспекцией». Главбух поддержал предложение. HR-директор обязался представить формулировки и порядок расчета, выполнены или не выполнены показатели.

С формулировками проблем не возникло. Директор по персоналу просмотрел должностные инструкции и модели компетенций бухгалтеров, выделил все, что связано с отчетностью и штрафами. Проанализировав перечень критериев, объединив похожие, отбросив менее важные, HR сформулировал два KPI: «Отсутствие штрафов и замечаний по результатам ревизий и проверок», «Отслеживание изменений в законодательстве по бухучету и налогообложению». Теперь предстояло установить критерии оценки. По правилам, KPI должны измеряться в цифрах. Глава службы персонала понял, что для тех показателей, которые он сформулировал, нельзя установить числовые значения. Невозможно выработать и порядок расчета. Штрафы либо есть, либо их нет. То же и с изменениями законодательства. Определить, сколько именно изменений должен отследить работник, нельзя. Он либо отслеживает, либо нет. HR-директор понял: новые показатели следует назвать не KPI, а ККДиР. Чтобы понять, выполнены ли они, расчетов делать не требуется. Главный бухгалтер легко установит, по работе какого подчиненного начисляли штрафы, отследил ли каждый из них все изменения законодательства по бухучету и налогообложению. Главбух и гендиректор согласились с таким подходом.

Установили правило: от качества работы зависит 50% премии
Алена МИХАЛЕВА,
начальник отдела подбора и развития компании «Европласт Декор»

Если сотрудник выполнит план, но качество продукта низкое, он получит лишь половину премии. Суммарный размер премии по всем критериям – 70% от оклада. Так мотивируем сотрудников держать высокую планку и по качеству, и по производительности. Оба показателя делим на три уровня – высокий, средний и низкий. Значение каждого устанавливаем, исходя из требований рынка и средних показателей за последние полгода. Раз в три месяца перепроверяем, верно ли определили значения, если нужно, корректируем их. Например, если большинство сотрудников не достигли минимального порога и по качеству, и по производительности, скорее всего, показатели завышены.

Чтобы было понятно, как оценивать KKДиР, пропишите, что значит каждый критерий, из чего складывается

Как видно из примера выше, для бухгалтеров одним из критериев качества достижения и развития сделали отсутствие штрафов и замечаний по результатам ревизий и проверок. Казалось бы, все ясно: сотрудник бухгалтерии должен работать так, чтобы по его участку не было замечаний и штрафов от проверяющих. Но пропишите еще, как нужно действовать, чтобы выполнить KKДиР. Тогда и сотрудник, и руководитель будут понимать, из чего складывается показатель, когда считать его выполненным. К примеру, так: «1. Вовремя сдавать налоговую и бухгалтерскую отчетность. 2. Правильно исчислять налоги. 3. Не допускать ошибок в балансе, давать его на проверку коллеге. 4. Если нужно, подавать исправленную декларацию по налогу, делать это в отведенный срок и без ошибок».

Cформулируйте составляющие для каждого критерия, который устанавливаете для той или иной категории сотрудников. Чтобы управленцам было удобнее пользоваться описанием, оформите его в виде таблицы. В первом столбце отразите собственно формулировку ККДиР, во втором – из чего складывается критерий. Ознакомьте с таблицей сотрудников и руководителей подразделений под подпись. Если кто-то из работников упрекнет Вас в том, что Вы хотите дополнительно загрузить их, объясните: «Никаких новых должностных обязанностей с введением ККДиР у Вас не появится. Руководству компании нужно обозначить, что оно хочет. А оно хочет, чтобы Вы стремились качественно выполнять те обязанности, под которыми подписывались, когда устраивались на работу». Образец таблицы ниже. 

Таблица. Критерии качества достижения и развития для работников бухгалтерии и пояснения

КритерийИз чего складывается
Отсутствие штрафов и замечаний по результатам ревизий и проверокСпециалист ведет бухгалтерскую отчетность в соответствии с законом по бухгалтерскому учету и утвержденным ПБУ. Не допускает ошибок в бухучете, финансовой и статистической отчетности. Все отчеты и платежи предоставляет в соответствующие инстанции вовремя, дает всю необходимую информацию. Если в отчетность нужно внести корректировки и уточнения, делает это в установленные сроки так, что компания не получает штраф
Отслеживание изменений в законодательстве по бухучету и налогообложениюСледит, какие поправки приняты к тому или иному закону. Своевременно вносит соответствующие изменения в отчетность


Разработайте чек-лист: пусть руководитель в течение отчетного периода помечает, как работает сотрудник

Диаграмма. Удалось ли Вам повысить качество работы сотрудников после того, как Вы ввели ККДиР?
 

Чек-лист оформите в виде таблицы. Сделайте четыре столбца. Первый и второй – это, по сути, таблица, которую Вы составили ранее: название ККДиР + из чего он складывается. Третий столбец – новый. Называется «Заметки руководителя». Здесь начальник отдела или службы в течение отчетного периода будет помечать, какие результаты показывал подчиненный, возникали ли проблемы в его работе, были ли нарекания. Скажем, в декларации по НДС, которую сдал бухгалтер, инспекторы обнаружили ошибку. Либо другой факт: по годовой отчетности компании у налоговых инспекторов не возникло претензий. Четвертый столбец – вывод руководителя подразделения, соответствует поведение сотрудника критерию качества достижения и развития или нет. Разделите этот столбец на два. В шапке первого напишите «Да», в шапке второго – «Нет». Если сотрудник выполнил ККДиР, управленец поставит галочку в первом столбце. Если не выполнил – во втором.

Выдайте руководителям подразделений чек-листы в начале отчетного периода, а не в конце, когда уже надо оценить, соответствовала ли работа сотрудника требованиям качества в вашей компании. Тогда управленец сможет заносить факты и события из работы сотрудника сразу, как только их заметит. И в течение всего отчетного периода. Благодаря этому начальник отдела или службы не забудет что-либо учесть.

Попросите его быть честным и объективным, но не до крайности. Если сотрудник допустил одно незначительное нарушение, то можно и простить это. Не делать вывод, что работник не выполнил ККДиР, стало быть, трудился некачественно. Пусть управленцы, оценивая недочеты в работе подчиненного, исходят из того, насколько существенно его недоработка сказывается на результатах всего подразделения либо компании. Если не существенно, то не стоит строго судить работника. Кроме того, советуйте начальникам отделов или служб выяснять, по какой причине сотрудник допустил оплошность.

Пример

Один из критериев качества достижения и развития системного администратора – «Обеспечение бесперебойной работы локальной сети». Однако в прошедшем квартале сеть однажды не работала. Руководитель IT-отдела решил выяснить, почему это произошло. Оказалось, тогда во всем городе отключили свет и обеспечить бесперебойную работу сети системный администратор никак не мог. Хотя сбой нанес серьезный урон компании. Поэтому руководитель не стал делать вывод, что подчиненный не выполнил критерий. Шеф сделал бы такое заключение только в том случае, если бы компания понесла убытки из-за просчета самого работника.

Часто под видом KPI на самом деле устанавливают ККДиР
 

Скажем, в списке KPI управленцев можно встретить показатель «Предоставление развивающей обратной связи подчиненным». Выполняют ли его руководители подразделений, в компании могут оценивать по количественным критериям. Но как количественно определить, была ли обратная связь развивающей? На самом деле подобные критерии – самые настоящие ККДиР. Определить, выполняют ли их управленцы, могут только вышестоящие руководители и HR-директор.

Когда придет время подводить итоги, руководитель подразделения проанализирует все факты и отметит в чек-листе, выполнил сотрудник каждый критерий качества достижения и развития или не выполнил. Образец чек-листа с заметками главного бухгалтера о работе подчиненной – ниже. 


Увяжите ККДиР с премией: посчитайте, на сколько процентов сотрудник выполнил критерии качества

Посмотрите, сколько галочек поставил руководитель подразделения в столбце «Да» и сколько – в столбце «Нет». После этого попросите управленцев рассчитать отношение суммы галочек в столбце «Да» к общему количеству галочек. Так управленец получит процент выполнения ККДиР. Кроме того, поймет, какую премию (переменную часть зарплаты) ему заплатить. Для этого базовую сумму премии умножьте на процент выполнения.

Кроме того, обязательно установите, когда премия не выплачивается вовсе. Например, если сотрудник выполнил все критерии качества достижения и развития менее чем на 50%.

Пример

Главный бухгалтер оценил, на сколько процентов его подчиненные выполнили критерии качества достижения и развития. Так, у двух сотрудниц в чек-листе по всем критериям стояли галочки в столбце «Да». Таким образом, они выполнили ККДиР на 100% и переменную часть зарплаты получили полностью. Еще две сотрудницы получили по одной галочке в столбце «Да» и по одной – в столбце «Нет». Следовательно, они выполнили критерии качества достижения и развития на 50%. Ежемесячная премия этих сотрудниц будет пропорциональна такому проценту. Пятая работница бухгалтерии не получила ни одной галочки в столбце «Да». Значит, она не выполнила критерии качества достижения и развития вовсе. Таким образом, переменную часть зарплаты сотрудница не получит, так как в компании установлено правило: премия выплачивается, если критерии качества достижения и развития работник выполнил не менее чем на 50%.

Важные выводы

  1. Показатели ККДиР устанавливайте, если Вам важно, чтобы сотрудник был ориентирован больше на процесс, чем на результат. Иначе говоря, качественно выполнял свою работу.
  2. Выполнил или не выполнил сотрудник ККДиР, оценивайте по принципу «было / не было». Скажем, были отступления от стандартов работы или нет, нарушал работник правила или нет.
  3. Увязать ККДиР с размером премии несложно: рассчитайте, сколько процентов от общего числа критериев выполнил сотрудник. Умножьте процент на базовую сумму премии.
 
Звезда
за правильный ответ
Неправильно
Правильно!
Как оценить, достиг ли сотрудник критериев качества?
Как и в случае с KPI, нужно провести некоторые расчеты, просмотреть статистические данные минимум за полгода
Непосредственный руководитель в конце отчетного периода заполнит чек-лист, исходя из своих ощущений, нарушал подчиненный требования качества или не нарушал
Непосредственный руководитель наблюдает за подчиненным по принципу «было / не было»: нарушал работник правила или нет, соблюдал технику безопасности или не соблюдал. Если неоднократно нарушал, ККДиР не выполнены
Как преодолеть отстраненность и индивидуализм у сотрудников поколений Y и Z. Включайте их в проекты, ставьте задачи так, чтобы заинтересовать
№ 12, 2017
Закреплять ли на новогоднем корпоративе места за сотрудниками и что делать, если оценку персонал прошел успешно, а результаты всей компании ухудшились?