Все статьи номера
2
Февраль 2019года
Эффективность персонала
Мотивация

4 инструмента, чтобы измерить и скорректировать мотивацию персонала

Владимир ЯКУБА, международный бизнес-тренер, эксперт в сфере управления персоналом, хедхантинга и активных продаж
Вы уверены, что система мотивации в организации сбалансирована и не уравнивает всех работников? Условия премирования выгодны для талантов и профессионалов? Чтобы отмести все сомнения, предлагаем вам четыре инструмента, которые помогут точно измерить мотивацию подчиненных. Вы поймете, что тревожит персонал, и вовремя примете меры. Сотрудники оценят ваше внимание к своим проблемам, повысят работоспособность и лояльность к компании.

Инструмент 1. Анкета Макса ЛАНДСБЕРГА

Опросник выявляет степень важности отдельных факторов мотивации для работников и общий уровень их удовлетворенности. Анкетирование можно провести как по всем сотрудникам компании, так и по отдельной выборке. Кто примет участие в опросе, определите самостоятельно. Например, конкретное подразделение или региональные филиалы, группа подчиненных с определенным стажем работы или уровнем квалификации.

Как измерить мотивацию. Включите в анкету 9 ключевых факторов мотивации – от уровня ежемесячного вознаграждения до возможности профессионального и карьерного роста (опросник – ниже). Внесите факторы в первый столбец анкеты.

Скачать и распечатать образец


Во втором столбце пусть работники оценят по 10-балльной шкале важность каждого фактора лично для себя. Перед тем как они это сделают, проведите короткий инструктаж. Например, объясните, что если этот фактор «неважен» для них, пусть ставят оценки от 1 до 3, если «достаточно важен» – 4, 5, 6 или 7, если «очень важен» – 8, 9 или 10. Оценки могут повторяться, но не более чем для двух факторов.

В третьем столбце предложите работникам проставить оценки своей удовлетворенности фактором по 5-балльной шкале. Если какой-либо фактор сотрудника абсолютно не устраивает, он ставит 1–2 балла, если эта проблема лично для него решена в компании «недостаточно», то 3 балла, если же условия «полностью удовлетворяют», то 4–5 баллов. Возможны десятичные доли, например, 3,5 балла.

Что делать дальше. Подсчитайте сумму баллов по второму столбцу. Затем выведите среднее арифметическое по третьей колонке. Для этого сложите все цифры и поделите на количество факторов. Это будет средний балл удовлетворенности сотрудника всеми факторами мотивации в компании. Подчиненный мотивирован на эффективную деятельность, если по результатам анкетирования оценка уровня удовлетворенности находится в диапазоне от 4 до 5 баллов.

Сопоставьте цифры по каждой строке анкеты по второй и третьей колонкам. Обратите внимание, по какому фактору оценки резко расходятся между собой. Например, работник проставил высший балл во втором столбце по фактору «Возможность профессионального и карьерного роста». Значит, это очень важно для него. И в то же время в третьем столбце указал 3,5 балла. Следовательно, сотрудника не устраивает, как компания решает вопросы, связанные с повышением квалификации и карьерным продвижением.

В четвертом столбце проставьте вес фактора. Для этого рассчитайте процент. Итоговую оценку баллов по второй колонке возьмите за 100 процентов. Например, вес в 15 процентов по фактору «Возможность профессионального и карьерного роста» получился так: 15 = (10 × 100) : 65. Вес этого фактора получился самым высоким. Значит, именно он будет приоритетом в мероприятиях по корректировке системы мотивации работника.

На примере заполненного опросника можно сделать вывод: службе персонала необходимо заняться разработкой индивидуального плана развития сотрудника отдела логистики. Задействовать работника в программе кадрового резерва. Поговорите с руководителем – возможно, он делегирует подчиненному более сложные задачи, расширит его полномочия и зону ответственности.

Проводите опросы по мотивации хотя бы раз в полгода
Елена КИМ,
генеральный директор ресторанов «Купеческий»

Мы каждый раз дополняем анкету по мотивации вопросами, которые кажутся нам актуальными. Например: «Что бы вам хотелось получить от компании в качестве нематериального бонуса?», «Какой видите свою карьеру в организации?». По итогам последнего опроса выяснили, что большинство менеджеров по продажам хотели бы активнее участвовать в соревнованиях и тренингах. Пришлось скорректировать программу мероприятий. Раньше коммерческой группе мы вручали только один кубок «Доминируй и властвуй». После анализа начали награждать несколькими кубками – именными и за особые заслуги. Мастер-классы и тренинги проводили только руководители, сейчас же каждый менеджер может выступить в роли спикера любого мастер-класса на актуальную тему.

Инструмент 2. Разговор «один на один»

Разговор «один на один» проводите с сотрудником, который в последнее время утратил интерес к результатам деятельности. Хотя прежде работал эффективно. Вы выявите предпочтения подчиненного и поймете, что повлияло на позитивную динамику его работы.

Как измерить мотивацию. Отведите на диалог 15–20 минут. Провести его может также и руководитель подразделения. Поговорите с сотрудником в неформальной обстановке – во время бизнес-ланча в кафе, во дворе офиса. Так вы дадите возможность человеку расслабиться и открыться.

Проявите неподдельное внимание к проблемам работника, будьте искренни. Добавьте теплоту в интонацию, дружелюбно улыбнитесь. Демонстрируйте заинтересованность, когда будете задавать вопросы. Не стоит спрашивать в лоб: «Послушай, что-то не так? Ты чем-то недоволен?» Скорее всего, сотрудник попытается уйти от откровенного разговора и ответит: «Все хорошо. Вам показалось. Просто я неважно себя чувствую в последнее время». И вы не получите нужной информации.

Постепенно, шаг за шагом, вытягивайте из работника, чем он обеспокоен (этапы разговора «один на один» – в таблице ниже). Когда человек начнет отвечать, используйте прием активного слушания. Не зацикливайтесь на собственных переживаниях, постарайтесь установить контакт и уловить значение слов сотрудника.

Таблица. Этапы разговора «один на один»

Вопросы руководителя к подчиненномуЧто происходит
Этап 1
«Послушай, что-то не так? Да? Правильно я заметил, что ты чем-то обеспокоен?»На данном шаге сотрудник еще сопротивляется, не хочет открываться. Скорее всего, он ответит: «Да нет, что вы!»
Этап 2
«Игорь, давай как есть. Давай начистоту. Игорь, мы не один год вместе работаем. Рассказывай!»Покажите подчиненному, что вы прежде всего искренний человек, а не начальник. Продемонстрируйте открытость и лояльность. Выстраивайте с сотрудником простые доверительные отношения, проявляйте заботу. Таким образом дадите ему возможность сказать больше. Человек начнет говорить о том, что его беспокоит
Этап 3
«Понял... Понял тебя... А как думаешь, что можно исправить, что предпринять?»Сотрудник осознает, что вопрос не решить, если он сам не начнет активнее работать или налаживать взаимодействие с коллегами
«Что еще можно сделать? А еще?»Побудите подчиненного проговорить те действия, которые помогут решить проблему
Этап 4
«Ясно. Ты сейчас сразу несколько проблем озвучил. А что все-таки самое важное?»Работник озвучивает приоритеты
Этап 5
«Ну что ж, Игорь, тогда так...»Продемонстрируйте сотруднику, что вы готовы решить проблему. Это прямая функция руководителя
«Давай ты подумаешь, я прикину, что лучше сделать. И заходи ко мне на следующей неделе. Кстати, захвати и другие рабочие дела. Решим, как нам правильно поступить» Отсрочьте момент истины. Возможно, сотрудник сам решит проблему, которая его демотивировала. Он понял, что его услышали. Убедился в поддержке руководителя. Уровень остроты проблемы начнет снижаться. Подчиненный обретет уверенность, что сможет самостоятельно исправить ситуацию


Что делать дальше. Если после разговора стало понятно, что мотивация снизилась, потому что вы игнорируете инициативы сотрудника, подскажите, как лучше оформлять идеи и предложения. Определите крайний срок обратной связи. Может оказаться, что вы нарушили негласную договоренность – забыли выплатить подчиненному премию за дополнительную успешную работу. Исправьте ситуацию, извинитесь и еще раз поблагодарите.

Если вы узнали, что энтузиазм сотрудника падает из-за того, что он не понимает, каким способом должен решить задачу, задумайтесь. Постарайтесь детализировать и конкретизировать задание. Пересмотрите условия и суть задачи в ходе беседы. Подскажите человеку, как действовать.

Понять мотивацию сотрудника можно только в индивидуальной беседе
Татьяна АФОНИНА,
HR-директор CloudPayments

По сути, такой разговор – уже мотивация. Ведь вы занимаетесь индивидуальной работой с подчиненным. Говорите только с ним и только о его переживаниях. Каждый ищет что-то «свое» в компании. Одного привлекает внутренняя атмосфера, другого – карьера, третий получает удовлетворение от самореализации. И чем долгосрочнее цели, тем серьезнее человек настроен к своему делу. Каждый сотрудник наших ресторанов знает, что может подойти со своей проблемой к руководству и ему пойдут навстречу. Например, официантке, которая работает у нас уже шесть лет, устроили ребенка в детский садик. Метрдотелю, который получает высшее образование заочно, предоставляем дополнительный отпуск для сдачи сессии.

Инструмент 3. Разговор «в курилке»

Если вы так и не смогли вызвать сотрудника на откровенность, поговорите с его коллегой. И попытайтесь узнать у него, что демотивирует работника и способствует его выгоранию. Обратите внимание на тех, с кем человек поддерживает доверительные отношения в коллективе, делится успехами и трудностями.

Как измерить мотивацию. Отведите на диалог с другом 10–15 минут. Как и в разговоре «один на один», используйте фразы: «Давай поговорим откровенно», «Сколько мы с тобой уже работаем!». О сотруднике, который снизил производительность труда, желательно упомянуть в середине диалога, чтобы не заострять внимание на его персоне и перевести разговор в нейтральное русло. Тогда у коллеги не возникнет ощущения, что он «сдал» друга. Для начала назовите две-три незначительные причины, а дальше спросите, что действительно волнует его товарища.

Пример

Начальник отдела продвижения заметил, что у подчиненного Георгия исчез энтузиазм в работе. Он решил поговорить в курилке с его другом Сергеем.
– Сергей, как идут дела?
– Спасибо, Николай Александрович, хорошо. Сейчас занимаемся новым проектом, ведем переговоры с иностранными партнерами, все идет неплохо.
– У всех все получается?
– Да, все коллеги справляются со своими задачами, стараются работать продуктивно.
– Слушай, давай откровенно. Мы же с тобой уже четыре года работаем. Скажи, может, у кого-то из сотрудников есть проблемы или сложности? Может, что-то непонятно? Я спрашиваю не для отчета, просто хочу, чтобы у нас была сильная команда.
– В целом все в порядке. Может, только Георгий сейчас трудится чуть медленнее остальных. Но это не связано с тем, что он не чувствует перемен на рынке или не старается завоевать клиента и превратить его в повторного.
– Как думаешь, с чем это связано?
– У него давно не было практики общения на английском. У него уровень хороший, просто нужно как-то эти знания восстановить.
– Согласен, у нас работают профессионалы. На прошлой неделе мы заключили важный контракт с компанией «Парус», уверен, что теперь дела пойдут на лад. Вот, говорю как есть: наш коллектив мне нравится.
– Спасибо, мы все выкладываемся по максимуму.
– Кстати, как вам новые мониторы?
– Очень качественные. Положение экрана можно изменять по высоте, глаза не так устают.

Что делать дальше. После разговора с другом подчиненного в курилке руководителю нужно совершить три действия. Первое – выждать время после того, как он получил информацию. Достаточно одной-двух недель. Так проблемный сотрудник не догадается о возможном источнике данных. Его будет легче вызвать на откровенность.

Второе действие – провести индивидуальную беседу с подчиненным о сложностях в работе. Лучше сделать это в середине дня, потому что сотрудник уже выполнит основную массу рабочих задач. Будет более спокойным, готовым к откровенному разговору.

Пример

Руководитель выведал у коллеги Георгия, что мешает ему быть эффективным в работе. Оказалось, недостаточный уровень английского языка. Когда управленец остался один на один с подчиненным в обеденный перерыв, то спросил: «Георгий, как ты думаешь, что можно сделать, чтобы тебе, скажем так, эффективнее работалось? Результаты были выше? Ну, скажи, только откровенно». Георгий сначала стеснялся говорить правду, отнекивался. Однако руководитель продолжил: «Ну, может, кое-что надо подкорректировать? Не знаю, как думаешь, нам надо чаще проводить оперативки? Или спортивный тренажер поставить? Как считаешь, обучение необходимо?» Сотрудник с облегчением выдохнул: «Да, хотелось бы курсы английского».

Третье действие – скорректировать мероприятия по мотивации. Понять, правильно ли вы улучшили мотивационную программу, можно по показателям работы сотрудников. Если они начинают расти, значит, управленец правильно оценил уровень удовлетворенности подчиненных.

Например, после разговора в курилке руководитель отдела понял, что сотруднику нужно «подтянуть язык», чтобы выйти на прежний высокий уровень эффективности. Управленец предоставил работнику возможность обучения на курсах английского языка за счет компании. Уже после двух месяцев человек смог оперативно отвечать на запросы иностранных партнеров, формировать полный и исчерпывающий ответ.

Выстраивайте диалог с работниками. Это поможет скорректировать и мотивацию, и стиль управления
Сергей ПИНОГОРОВ,
генеральный директор сетей стритфуда «Золотая курочка», «Хот-Хит-Дог», «Русские блины»

Пытайтесь вместе разобраться, почему падает производительность труда того или иного подчиненного. Как правило, сотрудника демотивирует, что его финансовое вознаграждение сильно отстает от фактических успехов. Руководитель не признает его достижения и результаты. Как говорится: «А кто сказал, что мы только кнутом пользуемся? Мы и пряником можем ударить!». Такой стиль управления позволяет погасить мотивационный запал даже у самых заинтересованных подчиненных. Диалог может стать первой ступенью к завоеванию доверия людей. А доверие к руководителю – ключевой фактор для продуктивной деятельности всего коллектива.

Инструмент 4. Звонок хедхантера

Телефонный звонок «неизвестного» менеджера по подбору персонала помогает удержать сотрудника, который уже занялся поиском другого работодателя. Иногда даже делает это демонстративно. Выступите в роли «неизвестного» сами или доверьте ее опытному менеджеру по подбору персонала. Способ применяйте только для тех сотрудников, которые обладают уникальной профессиональной экспертизой. Их можно отнести к редким специалистам на рынке труда.

Как измерить мотивацию. Разговор проводите в интенсивном темпе. Он не должен занимать более пяти минут. Позвоните и представьтесь хедхантером. Расспросите, почему сотрудник собирается покинуть компанию. Выясните, что его не устраивает. Как правило, люди стремятся сразу пожаловаться на недостаточной уровень заработной платы. Постарайтесь переменить тему или открыто дайте понять, что ожидания сотрудника сильно завышены, если это действительно так. Другого выхода нет. Ведь вы понимаете, что у компании нет денег, чтобы оперативно увеличить бюджет на фонд оплаты труда. Поэтому важно «копать вглубь» и выяснить, каковы приоритеты ценного специалиста, чем его еще можно удержать.

Задавайте дополнительные вопросы: «А что еще не в порядке в организации?». Постарайтесь призвать человека разумно воспринимать ситуацию, попросите его подумать. Покажите, что он действительно ценный специалист для компании и руководство наверняка уже думает над тем, как изменить ситуацию в лучшую сторону.

Пример

Начальник цеха заметил, что один из лучших мастеров обновил резюме на работном сайте. Попросил директора по персоналу позвонить подчиненному и «вытащить» из него все, что его не устраивает. Состоялся следующий диалог.
– Здравствуйте, Андрей?
– Здравствуйте, да.
– Мы с вами незнакомы. Меня зовут Петр Шумилов. Я работаю в сфере подбора персонала. Сейчас занимаюсь поиском человека на похожую должность. Нужен специалист, который знаком со сложным оборудованием, занимается наладкой импортных станков. Желательно опыт работы от двух лет. Я правильно понимаю, что вы трудитесь в этой сфере?
– Да, я работаю на станках с числовым программным управлением. Другими словами, с ЧПУ.
– Как-то у меня резюме ваше на стол попало. Вы где-то размещали его, по-моему?
– Да, на headhunter.ru.
– Если позволите, отвлеку вас буквально на несколько минут. Я постараюсь коротко. Вы вообще подобную вакансию для себя рассматриваете?
– Конечно.
– Андрей, а вы еще работаете или уже уволились?
– Нет, тружусь до сих пор. Просто меня заработная плата не устраивает.
– Да, ну, зарплата понятно, а кроме этого ? Что не в порядке в организации?
– Год назад компания обещала закупить высокотехнологичное оборудование из Германии. Я знаю, как на нем работать, проходил стажировку во Франкфурте. Но сейчас руководство ничего не хочет. Я теряю квалификацию. Кстати, начальник цеха уже подходил ко мне, он знает, что я рассматриваю предложения.
– Понятно. Андрей, а вы сами от какого уровня дохода отталкиваетесь для новых предложений?
– У меня сейчас на руки 35 000. Хочу 50 000. Да и у меня ребенок недавно родился. Сменный график работы не совсем устраивает, хочется больше помогать жене.
– Так, сразу могу сказать, 50 000 на руки – это нереально. Наше предложение ниже по уровню компенсации. Может, вам стоит поговорить с работодателем. Вы – высококвалифицированный специалист. Если начальник цеха уже подходил к вам, то значит, руководство забеспокоилось. Не хочет вас потерять. Может, они что-то придумают. Выждите недельку-другую. Для начала попробуйте еще раз переговорить с шефом. Возможно, Вы придете к результату, который устроит и вас, и начальство.
– Да, я попробую.
– Удачи Вам в карьере, в семье, здоровья малышу!
– Спасибо огромное!

Что делать дальше. Мероприятия по мотивации для сотрудника разрабатывайте, исходя из его ответов. Как правило, человека не устраивает зарплата. Увеличить ее получится только после следующей аттестации. На это уйдет время. Ценного специалиста могут переманить конкуренты. Компании придется потратить много сил и ресурсов на поиск адекватной замены.

Сотрудники всегда недовольны зарплатой, не торопитесь сразу ее повышать
Александр СТЕПАНОВ,
генеральный директор сети магазинов самообслуживания «Калинка»

У меня было много случаев, когда в ответ на вопрос «Почему ты плохо работаешь?» подчиненный жаловался на недостаточный оклад. Просил его повысить. Я выполнял просьбу. Сотрудник первые две недели трудился лучше. Но потом его энтузиазм испарялся. По моему мнению, уровень зарплаты абсолютно не влияет на эффективность работы. Мотивирует та деятельность, которой человек занимается с удовольствием. Например, наставнику нравится обучать новичков. Подчиненного мотивирует, что руководитель контролирует только результат, когда ставит задачу, дает право на ошибку. Постарайтесь разобраться, каковы внутренние мотиваторы каждого. Труд человека прежде всего должен быть значим для него самого.

Своевременный разговор даст возможность выявить другие факторы мотивации, на которые вы в силах повлиять уже сейчас. Например, как это произошло в ситуации с мастером по наладке станков ЧПУ. Директор по персоналу выяснил, что для человека имеют вес три вещи: зарплата, высокотехнологичное оборудование, удобный график работы. Руководство приняло решение закупить пробную партию импортных станков. Сотрудника назначили наставником для рабочих с потенциалом. Стали доплачивать за обучение новым технологиям. Директор по персоналу оперативно скорректировал график работы мастера, и его удалось удержать.

Важные выводы

  1. Анкета Макса ЛАНДСБЕРГА подскажет, какие стимулы значимы для людей. В беседе «один на один» вы поймете причины тревог человека. Разговор «в курилке» с другом проявит факторы демотивации.
  2. Разговор «один на один» проводите с сотрудником, который в последнее время утратил интерес к работе. Хотя прежде трудился эффективно. Вы сможете скорректировать ситуацию.
  3. Выступите в роли хедхантера, если ценный сотрудник уже ищет работу на стороне. Старайтесь сбить амбиции по зарплате. Узнайте, чем еще можно удержать.
 
Звезда
за правильный ответ
Неправильно
Правильно!
В каком случае HR-у необходимо использовать инструмент «звонок хэдхантера»?
Когда необходимо выяснить, почему упала производительность работника
Когда нужно удержать подчиненного, который уже озаботился поиском другого работодателя
Когда необходимо понять, какие факторы мотивации удовлетворяют сотрудника в компании
Материалы для скачивания: