Все статьи номера
2
Февраль 2019года
HR-департамент
Организация работы

Когда реферальная программа приносит результат. 8 советов, чтобы оперативно закрывать вакансии

Виктор ТРИФОНОВ, HR‑бизнес-партнер компании «Индастриал БИЗ»
В этой статье читайте:
  1. Почему не стоит брать по рекомендации сотрудников «просто хороших людей» и как лучше продвигать реферальную программу;
  2. Как установить размер вознаграждения за достойного кандидата и сроки по выплатам;
  3. Зачем необходимо привлекать к реферальной программе топов компании и как оценить успешность рекомендательного рекрутинга.


Приведи друга в компанию и получи вознаграждение. Такие программы запускают многие работодатели. Однако у одних рекомендательный рекрутинг дает результат, а у других нет. В статье объясним, как настроить реферальные программы, чтобы оперативно закрывать вакансии, при этом снизить расходы на подбор и нагрузку на рекрутеров.


Обяжите рефералов проходить все этапы отбора без исключений

Реферальная программа дает сбой, если работники, которые рекомендуют своих знакомых, неправильно понимают ее условия. Объясните сотрудникам, что рефералы должны пройти собеседование и остальные отборочные процедуры на общих основаниях. Укажите требования к профессиональным знаниям и навыкам специалистов, в которых заинтересована компания. Если их опыт работы соответствует потребностям бизнеса, они войдут в число финалистов.

Пример

HR-служба сети продовольственных магазинов столкнулась со сложностями уже на старте реферальной программы. Сотрудники искренне верили в то, что их друзья подойдут на вакансии, потому что они «хорошие люди». Но кандидаты проваливали интервью. В результате отдел подбора персонала перестал использовать программу, а бюджет перевели на выплаты наставникам.

С самого начала дайте понять сотрудникам, что компании не нужны все подряд – только самые лучшие. Попросите того, кто хочет рекомендовать знакомого, заполнить простую форму с названием вакансии (образец ниже). Прежде всего описать профессиональные компетенции друга. Указать, над чем тот сейчас работает и насколько успешно. Подтвердить, что уже пообщался со знакомым, рассказал ему об особенностях должности и компании в целом. Эта форма заставит работника проанализировать квалификацию друга и только после этого со всей ответственностью рекомендовать его.

Пример

Американская маркетинговая компания Pardot пообещала за каждого инженера-программиста, которого порекомендуют сотрудники, премию в размере 10 тыс. долл. При этом HR-ы разместили на корпоративном сайте основное правило подбора персонала: «Работники должны рекомендовать только тех, кого знают лично, и могут это подтвердить». Число рефералов сократилось вдвое.

Продвигайте реферальные программы, вовлекайте персонал в участие

Многие не рекомендуют своих друзей только потому, что не знают, какие должности освободились. Поэтому регулярно информируйте всех сотрудников о вакансиях, которые компания намерена закрывать через программу. К примеру, с помощью корпоративной рассылки, раздела «Карьера» на интранет-портале или объявлений на стендах в офисе.

Разработайте уникальные методы продвижения реферальных программ. Например, служба персонала компании Enterprise Rentacar оформила турнирную таблицу, где публикует результаты региональных команд, которые рекомендовали больше всего кандидатов. В соревновании охотно участвуют все подразделения, количество рефералов растет.

Программа рекомендаций помогает привлечь более мотивированных кандидатов
Анна ЧИВИЛЕВА,
Head of HR Department Antal Russia

Люди действительно хотят трудиться в компании. Благодаря информации от друзей они уже на входе четко осознают плюсы и минусы работы в конкретной организации, понимают специфику должности. Мы ежегодно закрываем 20 процентов вакансий с помощью реферальной программы. Четко прописали политику и систему вознаграждения за рекомендации. Бонус выплачивается в два этапа. Первая часть – после того как рекомендованный сотрудник окончил испытательный срок. Вторая часть – после шести месяцев работы новичка в компании, когда он выходит на стабильные показатели работы.

Установите четкие размеры вознаграждения за кандидата и сроки по выплатам

Премия не должна быть крупной, ведь это не самоцель. Главное, что команда станет сильнее, увеличится производительность. Определите реферальный бонус в размере 10 процентов от ежемесячной заработной платы реферала. Лучше разделить премию на две части. Первую половину выдавайте сразу. Вторую часть выплачивайте после того, как новичок пройдет испытательный срок. Не делайте бонус выше 10 процентов от оклада, иначе люди начнут заниматься поиском кандидатов в ущерб основной работе.

К примеру, руководство сети ресторанов «Теремок» за рекомендацию достойного претендента на вакансию выплачивает 10 тыс. руб. Вознаграждение сотрудники получают после того, как новичок прошел стажировку. Сеть общепита оценивает реферальную программу как эффективную: при меньших затратах на рекламу она дает хорошие результаты. Тот, кого порекомендовали, работает в сети не менее года.

Пример

Размер бонуса за рекомендации не всегда принципиален для сотрудников компании. Так, в GoDaddy втрое снизили сумму премии за успешную рекомендацию, с 3000 до 1000 долл., но в результате количество участников реферальной программы только увеличилось. Люди признались, что делают это потому, что им действительно нравится работать в организации и они искренне хотят, чтобы их знакомым тоже повезло.

Кроме материальных бонусов, мотивировать можно дополнительным отпуском, ценными подарками, сертификатами. Например, компания Virtusa Corporation проводит для наиболее активных рекомендателей конкурсы с ценными призами – путешествиями в азиатские страны и различными полезными гаджетами. Благодаря реферальной программе фирма экономит на услугах кадровых агентств.


Упростите процесс, связанный с рекомендацией соискателя

В эффективных реферальных программах порекомендовать специалиста можно просто через приложение для мобильного телефона. С его же помощью легко отследить все этапы работы со «своим» кандидатом. В компании Booking.com каждый сотрудник может отправить рекрутеру электронное письмо или подойти и порекомендовать своего друга. Но кроме этого, есть еще и чисто технический метод. Человек может поделиться вакансией в социальных сетях. Если кто-то из его списка контактов переходит по ссылке и связывается с работодателем, ему тоже полагается награда.

Следите за тем, чтобы кандидат, которого рекомендовал работник компании, не оставался без внимания. Иначе вы будете получать рекомендации все реже и реже. Проявляйте ответственность, реагируйте быстро и давайте обратную связь всем претендентам. Лучше делать это в течение 48–72 часов после того, как человек представил своего протеже.

Посоветуй рекомендательный сервис другу и получи деньги
Михаил ОВСЕПЯН,
директор по развитию бизнеса TransferGo в России

Мы внедрили реферальную программу, которая работает на привлечение новых клиентов. Но ее используют и сотрудники компании. Они приглашают друзей воспользоваться услугами компании, зарабатывая 1000 руб. за каждого привлеченного клиента. Мы поощряем такую практику. Кроме того, работники получают небольшие суммы на свои банковские счета, которые можно отправить на счет человеку, которому необходима помощь. Благодаря такой стратегии о компании узнает большое количество людей. Реферальная программа помогает привлекать не только клиентов, но и лояльных кандидатов.

Создавайте привлекательный имидж компании. Напечатайте реферальные карты

HR-бренд и рекомендательный рекрутинг – две взаимосвязанные вещи. Согласно исследованиям HeadHunter, у тех компаний, которые не жалеют бюджетов на развитие имиджа работодателя, количество предложений по рекомендациям растет. Конечно, можно придумать заманчивый слоган для реферальной программы, подобно Google – «Хорошие люди знают других хороших людей». Но без привлекательного HR-бренда эти внешне красивые символы вряд ли повлияют на то, чтобы ценный специалист прислушался к предложению друга сменить место работы.

Предоставьте самым активным сотрудникам реферальные карты с корпоративной символикой. Карта должна стать похвалой тому работнику, который получил ее. Например, программисты известной IT-компании носят значки с надписью «Спросите меня о работе в Cisco» на отраслевых мероприятиях. Такой значок может стать первым шагом к тому, чтобы ближе познакомиться с другими разработчиками.

Пример

В 1980-х годах компания Apple обладала скромными возможностями для поощрения рекомендателей и платила небольшие денежные бонусы. Сегодня организация активно использует так называемые реферальные карточки для привлечения лучших специалистов. Идея заключается в следующем: любой работник Apple, став в своей повседневной жизни свидетелем потрясающего по уровню сервиса или профессионализма, вручает человеку карточку с надписью «Вы меня удивили. Нам нужно поговорить». Заинтригованный получатель переворачивает карточку и видит текст: «Я работаю в Apple, а вы тот человек, с которым мы хотели бы пообщаться. Если вы готовы изменить жизнь, позвоните мне. Возможно, это будет началом чего-то важного».

Обратите внимание сотрудников на сторителлинг, который поможет продать вакансию кандидату (подробнее об этом – в статье). Это подлинные страницы жизни компании, рассказы коллег о том, как они здесь живут и работают. Такие истории лучше хранить в электронном виде. Причем доступ к этому архиву должен быть не только у HR-службы, но и у остального персонала.

Расскажите сотрудникам о плюсах и минусах рекомендательного рекрутмента (подробнее – в таблице ниже). Сделайте их ответственными за адаптацию друзей в компании.

Таблица. Плюсы и минусы реферального рекрутинга

ПлюсыМинусы
БыстротаОдно из достоинств такого метода подбора персонала состоит в том, что, попросив членов своей команды «бросить клич» среди своих знакомых и родственников, вы значительно экономите время. Вам не нужно размещать объявления в СМИ и интернете и ждать отклика, бесконечно отсеивать кандидатов, которые заведомо не подходят Необъективная оценкаИз-за хорошего личного отношения невозможно трезво оценить профессиональные качества друга или родственника. Это может привести к тому, что на словах вам порекомендовали отличного специалиста, а на деле за работу принимается дилетант
ДешевизнаВам не нужно размещать объявления о вакансии, что позволит сэкономить компании деньги. Конечно, речь идет не о значительном сокращении затрат, однако сохранить даже немного денег всегда приятно Проблемы с субординациейРодственные и дружеские связи нарушают цепочку подчинения в отделе. Это негативно сказывается на рабочем процессе. Да и сотрудникам, которые ежедневно наблюдают, что новоиспеченный коллега «на дружеской ноге» с начальником, положительных эмоций такие теплые отношения на работе не прибавят
Неформальная оценка кандидатаЕсли вы намерены брать в свою компанию человека по рекомендации уже действующего сотрудника, то вы можете получить достоверную информацию не только о профессиональных компетенциях соискателя, но и о его личных качествах УкрывательствоТот факт, что сотрудники хорошо друг с другом знакомы или, более того, состоят в родственных связях, ведет к тому, что в коллективе формируется круговая порука. Рекомендовавший будет «прикрывать» грешки своего протеже, опасаясь того, что оплошности друга или родственника испортят ему репутацию
Быстрая адаптацияНовый сотрудник, у которого в коллективе есть хорошо знакомый человек, чувствует себя гораздо свободнее. К тому же, друг и родственник непременно введет своего протеже в курс дела и позаботится о том, чтобы новичок влился в коллектив Риск заполнить коллектив временными работникамиЧасто работники изначально стараются найти работу собственными силами, а если уж это не получается, реагируют на предложения знакомых и родных. В этом случае соискатель идет работать в компанию не столько потому, что работа ему действительно интересна, сколько из-за желания продержаться «на плаву» до тех пор, пока не найдется действительно желанная работа


Активно привлекайте к подбору не только рядовых сотрудников, но и топ-менеджеров

Стимулируйте руководителей высшего звена к поиску кандидатов. Управленцы с хорошими связями обладают возможностями рекомендовать людей на ключевые позиции. Кроме того, руководители владеют самой обширной сетью знакомств по сравнению с любой другой группой работников. Они, как правило, постоянно участвуют в исследованиях, посещают специализированные мероприятия и состоят в профессиональных ассоциациях и общественных советах.

Топ-менеджеры могут быть знакомы с лучшими людьми в своей отрасли, но при этом не находить времени, чтобы поделиться с HR-ом информацией о них. Поэтому в течение года планируйте с определенной периодичностью беседы с руководителями на предмет рекомендаций. Составляйте списки рефералов, которые соответствуют критериям компании, и храните контактную информацию. Заранее предупредите управленцев, что финансового вознаграждения они не получат или же отдадут его на благотворительность.

Пусть руководители предлагают службе персонала определенное количество соискателей. Например, каждый квартал. Добавьте в должностные инструкции начальников отделов и служб информацию о том, что они обязаны участвовать в реферальной программе. Объясните, что рефералов можно найти в соцсетях. Благодаря одной только должности управленцы могут легко привлечь тех, кто готов прийти в компанию. Периодически оценивайте их профили. Давайте советы, как улучшить аккаунт.

Усильте реферальную программу дополнительными опциями

Многие компании используют следующие дополнительные форматы работы.

Реферальные программы для студентов. Они много общаются в соцсетях и легко сходятся со студентами смежных специальностей. Работайте с выпускниками в отраслевых группах. Особое внимание – профильным факультетам.

Реферальные программы для возвращенцев (кто успешно работал в компании в предыдущие годы). Попросите нынешних сотрудников пообщаться с бывшими, на которых у вас «есть виды», и убедить их вернуться обратно.

Реферальные программы для новичков. Новички почти всегда готовы кого-то рекомендовать, чтобы доказать свою лояльность работодателю. Чтобы заработала теория шести рукопожатий, новому сотруднику желательно обладать «прокачанным» профилем – не менее 500 контактов. Для выхода на нужного человека достаточно разместить запрос в своем профиле или группе.

Пример

В крупной телекоммуникационной компании провели акцию «Получи деньги на мобильный телефон». Попросили каждого сотрудника, который в этом году закончил вуз, дать три-пять номеров потенциальных кандидатов из числа знакомых, даже если они не ищут работу в данный момент. HR-специалисты обзвонили эти номера. Некоторые соискатели действительно оказались достойными. Те, кто их рекомендовал, получили 1000 руб. на счет мобильного телефона. Таким образом, сотруднику это ничего не стоило в плане усилий, зато позволило получить небольшой, но приятный бонус от компании.

Оценивайте успешность программ прежде всего по качественным показателям

Самые важные решения по реферальной программе следует принимать после анализа данных. Во-первых, оценивайте качество кандидатов, которых рекомендовали штатные сотрудники. Во-вторых, сравнивайте производительность труда рефералов с коллегами. Если начнете хотя бы с этого, в дальнейшем поймете, какие элементы реферальной программы работают, а какие – нет. Узнаете, кто из сотрудников рекомендует самых успешных кандидатов. Определите действенные формы вознаграждения, оптимальный способ взаимодействия с участниками программы.

Важные выводы

  1. Сначала объясните сотрудникам, что рефералы будут проходить все этапы отбора в компанию. Установите четкие размеры вознаграждения за успешных новичков. Только не более 10 процентов от их оклада.
  2. Если сотрудник порекомендовал знакомого, тот не должен остаться без внимания. Предоставьте обратную связь в течение двух-трех дней. Привлекайте к подбору руководителей компании.
  3. Работайте не только с действующими сотрудниками, но и с бывшими. Регулярно оценивайте качество кандидатов, которые пришли по рекомендации работников.
 
Звезда
за правильный ответ
Неправильно
Правильно!
В каком размере устанавливать бонус сотруднику, который рекомендовал кандидата?
В размере не более 5 процентов от ежемесячной заработной платы реферала
В размере не более 20 процентов от ежемесячной заработной платы реферала
В размере не более 10 процентов от ежемесячной заработной платы реферала