Как составить опросник для оценки вовлеченности. 2 образца и 8 лайфхаков

Лайфхак 1. Перепишите стандартное вступление к опроснику по приемам маркетологов и психологов

По опыту наших подписчиков, сотрудники не заполняют опросник в двух случаях — когда не понимают своей выгоды или не получают доказательств конфиденциальности. Поэтому снимите эти возражения в самом начале, еще до вопросов — в личном письме с просьбой пройти опрос и перед инструкцией в анкете. Именно так поступают маркетологи, когда составляют опросник измерения индекса лояльности, и психологи, когда располагают клиента к откровенной беседе.

Объясните выгоду персонала. Когда вы просите сотрудников выразить искреннее мнение, люди хотят понимать, зачем. Иначе не станут тратить время на ответы. Бонусы каждому обойдутся компании дорого. Логичнее пообещать бесплатные, но полезные перемены — например, оптимизировать процессы. Но чтобы не давать обещаний, за которыми не последует реальных изменений, заручитесь поддержкой топов.

Вместе с управленцами объясните людям выгоду от искренних ответов. Запишите видеообращения, в которых топы обещают изменения на основе результатов опроса. Если проводите опрос в общем зале — пригласите руководителей на встречу или транслируйте их видеообращения в этой комнате. Если раздаете анкеты и просите заполнить в письменном виде в удобное время, предложите зайти на корпоративный сайт. Сделайте ролик главной новостью внутреннего портала на неделю опроса.

В личном письме сотрудникам на корпоративную почту расскажите, зачем нужны перемены и кто за них отвечает (образец можно скачать здесь). Избегайте размытых формулировок. Повторите эту информацию в сжатой форме на два предложения в инструкции к анкете. Главное в статье Скрыть

Докажите анонимность опроса внешним сервисом

Елена ЛЕСНЫХ,

экс-директор по персоналу компании «Ланцет»

Мы проводим корпоративный опрос вовлеченности «Я и моя компания» не реже раза в год. Пользуемся внешним ресурсом SurveyMonkey, чтобы доказать анонимность. Вместо классических опросников адаптируем вопросы под конкретный запрос нашего бизнеса. В основе вопросов три параметра: инициатива, приверженность и увлеченность. Мы оцениваем их через 13 организационных индикаторов: цели и стратегия, бизнес-процессы, коммуникация, обучение, карьера, компенсация, условия труда, оценка и признание, ценности, атмосфера, коллеги, руководитель и топы.

Гарантируйте конфиденциальность. Люди боятся, что их вычислят по IP, а бумажные анкеты распознают по почерку. Поэтому работники часто скрывают намерения и замалчивают проблемы с руководителем и коллегами. Они опасаются, что даже на конструктивную критику компания и начальник ответят увольнением или новыми бесплатными задачами, а коллектив — байкотом или неприятными шуточками. Снимите эти возражения. Гарантируйте анонимность и в личном обращении, и в предисловии к анкете.

Пообещать конфиденциальность — мало. Люди анализируют убедительность гарантий. Поэтому как минимум не нарушайте логику. Обращайтесь по имени только в личном сообщении с просьбой пройти опрос. Уберите из опросника фамилию, отдел и вопросы из серии: «Сколько лет Вы работаете в компании?». Они подрывают идеи анонимности и исключают конфиденциальность. Любой человек с критическим мышлением догадается, что по этим вопросам его легко вычислить.

Есть два надежных способа вызвать доверие. Лучше всего они работают вместе. Первый — обратиться в стороннюю организацию, которая проводит опросы. Если компания выделяет бюджет, обязательно пользуйтесь этой услугой. Так у вас будет весомое доказательство, что вы даже не увидите сами анкеты, а получите только результаты. Если бюджета нет и позволяет совесть — блефуйте. Второй способ — не раскрывать руководителям личности респондентов, но быстро реагировать и устранять вскрытые проблемы. Если не хотите врать коллегам, придумайте собственную гарантию анонимности и не нарушайте тайну конфиденциальности, как врач — клятву Гиппократа. Это уже вопрос этики. Об инструментах расскажем дальше.

Отфильтруйте вопросы через четыре «сита»

Анна БАРАНОВА,

руководитель службы по работе с персоналом компании СКБ «Контур»

Мы в СКБ «Контур» проводим опросы вовлеченности шесть лет. За это время нашли формулу идеального вопроса. Все наши идеи мы прогоняем через четыре «сита». Анализируем, что хотим измерить, с какой целью задаем вопрос, кому важны ответы на него и какие решения мы сможем принять после. Спрашиваем только о том, что в силах изменить. На честность и качество ответов влияют не только формулировки вопросов, но и готовность руководителей и HR-подразделения работать с полученными результатами. Люди делятся искренним мнением, даже если вопросы в чем-то неидеальны. Но только при условии, что после опроса начнутся реальные изменения.

Лайфхак 2. Разработайте понятную инструкцию к вопросам

Перед вопросами дайте инструкцию — по какому принципу на них отвечать. Протестируйте ее до старта опроса на пяти знакомых возраста и социального статуса коллег, для которых проводите опрос. Укажите, что нет правильных и неправильных вариантов. Единственная задача — ответить честно. Поясните, что значит «честно». Подчеркните, что социально желаемые ответы маскируют трудности, имитируют гармонию и тащат команду и компанию назад.

Объясните градацию — по какому принципу ставить баллы, когда вопросы подразумевают числовой ответ (таблицу можно скачать здесь). Уточните, нужно ли ранжировать ответы. Откажитесь от соблазна копировать устаревшие опросники с формулировками нулевых и десятых из серии «1 — полностью не согласен, 2 — не согласен, 3 — не могу согласиться или опровергнуть, 4 — согласен, 5 — полностью согласен». Разница между 1, 2 и 4, 5 незначительная. 3 — означает сумбур в голове, а не характеризует ситуацию.

Человек навскидку определяет, насколько согласен с утверждением. От того, согласен или не согласен работник с утверждением, не ясна градация и реальные варианты проблемы. То есть эйчар не получает конкретики — только субъективное отношение.

У одной нашей подписчицы из-за формулировок вокруг слова «согласен» случился скандал. Феминистка устроила истерику по поводу мужских окончаний. «Я согласна или не согласна, а не согласен или не согласен! — кричала она в кабинете директора по персоналу. — Почему вы видите людей только в мужчинах!». При этом женский и мужской варианты анкеты явно подрывают идею конфиденциальности. Единственный выход — писать через слеш или в скобках женские и мужские формы: «согласна/согласен» или «вырос(ла)».

Если вы хотите более глубоко понять ситуацию с первого опроса и избежать гендерных скандалов, вместо градаций согласия с утверждениями предложите линейным сотрудникам выбрать варианты из практики. Задайте каждому варианту вес при подсчетах. Управленцы хорошо разбираются в цифрах. Предложите им оценить справедливость суждения в процентах, где это уместно.

Вместо вопросов предложите утверждения

Юлия ПОДОКСЕНОВА,

руководитель Практики HR-консалтинга ANCOR Consulting

Сделайте темами вопросов драйверы роста вовлеченности. Среди них атмосфера в коллективе, уровень вознаграждения, HR-бренд, обязанности, возможности роста, условия, баланс работы и личной жизни. Выберите до пяти драйверов и задайте к каждому до четырех вопросов. Замените вопросы на позитивные утверждения и предложите оценить их по шкале от 1 до 5 баллов. Так после исследования у персонала останется хороший эмоциональный след.

Лайфхак 3. Включите в опросник не больше 15 вопросов

Люди вдумчиво отвечают на вопросы не дольше 15 минут. В среднем на один вопрос заложите минуту. Больше 15 вопросов слишком отвлекут от рабочего процесса. А еще пропадет внимательность.

Идеальная плотность — 14 вопросов с четырьмя вариантами и один открытый. Некоторые эксперты прислали нам содержательные опросники до семи страниц. В одном из них было 162 вопроса. Но этот опросник заполнили всего 12,4 процента адресатов. Опросы, в которых было до 15 вопросов, прошли до 91 процента респондентов. Главное в статье Скрыть

Лайфхак 4. Откажитесь от шаблонных вопросов

Большинство опросников вовлеченности в России — слабый перевод зарубежных вариантов. Однако дословного перевода недостаточно. Перефразируйте вопросы под ваши корпоративные реалии. Чаще всего эйчары предлагают персоналу экспресс-опросник Q12 компании Gallup. 86 процентов наших подписчиков прислали для редакционного эксперимента именно этот опросник. Он подкупает простотой — всего 12 вопросов с двумя вариантами ответа. Однако в неадаптированном варианте опросник не позволяет докопаться до сути. Перефразируйте ситуации из примеров под те, с которыми респонденты действительно сталкиваются в работе.

Привлекайте максимум персонала, чтобы получить качественные результаты

Александра СИЛИЦКАЯ,

директор по управлению персоналом ГУП ОЦ «Московский дом книги»

Оценивайте уровень вовлеченности сотрудников по отношению к условиям работы, коллективу, руководителю и компании в целом. На мой взгляд, наиболее объективную оценку вовлеченности дает анонимное анкетирование всех подразделений. Чем больше людей участвует в анкетировании, тем качественнее результаты. На практике обычно получается охватить не больше 80 процентов персонала. Чем выше уровень удовлетворенности сотрудника, тем выше и его продуктивность, вовлеченность и лояльность. Мы проводим опрос ежегодно. Вопросы не меняем. Сравниваем результаты с прошлым годом. По итогам составляем план работы по формированию вовлеченности персонала.

Лайфхак 5. Составляйте разные вопросы для разных категорий коллег

Не существует одного универсального опросника для всех позиций. Опросник Q12 от компании Gallup в исходном варианте подходит не для всех специальностей. Наши эксперты отметили, что рабочие не поняли 25 процентов вопросов.

В вопросе «Кто-нибудь на Вашей работе способствует Вашему профессиональному развитию?» людям было неясно, о каком развитии идет речь. Ответы «да» и «нет» на вопрос «Относится ли Ваш непосредственный руководитель или кто-либо другой на работе к Вам как к личности?» не помогли эйчарам составить статистику. Рабочие не поняли, что такое «относится как к личности». Даже вариант «да» не давал ответа, кто именно общается с человеком на неформальные темы — коллеги или начальник.

Вопросы «Вызывают ли у Вас миссия и стратегия Вашей компании чувство значимости выполняемой Вами работы?» и «Имеете ли Вы возможность делать на работе то, что получается лучше всего?» спровоцировали персонал на негатив. Рабочие восприняли их как насмешку.

Составьте разные опросники для руководителей и линейного персонала, чтобы не допускать путаницы (образцы ниже). Используйте разные ситуации и язык. К сотрудникам старше 35 лет обращайтесь на «Вы» вне зависимости, линейный это сотрудник или топ. К работникам младше 35 лет — на «ты».  Главное в статье Скрыть

Лайфхак 6. В вопросах о рутине предлагайте больше двух вариантов ответов

Вопросы с двумя вариантами «да» и «нет» оправданны, когда они не подразумевают промежуточных альтернатив. Например, когда спрашиваете о факте: «Есть ли у вас на работе друг?». Однако таких вопросов лучше избегать, потому что ответ «нет» требует распространения в повторном опросе или личной беседе. А это дополнительные и чаще всего непосильные для крупной компании затраты по времени.

Для вопросов о рутине недостаточно двух вариантов ответа. Руководитель, коллектив, оплата труда и другие условия редко устраивают и не устраивают людей на 100 процентов. А раздражение сотрудники чаще испытывают не все восемь рабочих часов, а периодически. Смысл опроса как раз в том, чтобы понять эту периодичность и причины. Для этого предложите хотя бы четыре варианта ответа (таблицу можно скачать здесь). Только так вы по-настоящему поймете проблему, зоны роста и грамотно сформулируете вопросы для следующего опроса.

14 процентов подписчиков нашего журнала используют собственные опросники. В них мы тоже встретили такую ошибку. Например: «Достаточно ли Вы информированы обо всем, что происходит в компании, или от Вас что-то скрывают?». В этом вопросе двойная ловушка для эйчара: непонятно, на какую часть вопроса и о каких событиях в компании отвечать. Но главное — здесь недостаточно двух вариантов «да» и «нет».

Без градации не получится оценить реальную ситуацию. Перефразируйте вопрос, чтобы он сработал: «Насколько хорошо Вы знаете компанию?». И предложите варианты из практики: «Знаю структуру, получаю HR-рассылки о новых вакансиях и развитии», «Слежу за новостями на интрасайте, хожу на корпоративные встречи, обсуждаю развитие компании с коллегами», «Читал(а) что-то в первый рабочий день, остались смутные воспоминания», «Если честно, не в курсе». Так вы поймете, какую именно информацию об организации знает или не знает человек. И сами определите, достаточный ли уровень этих знаний.

Узнайте не завышенную, а реальную вовлеченность

Светлана МОСТОВСКАЯ,

HR-generalist компании «ОКОНТОРГ»

На общие вопросы сотрудники часто дают социально желаемые ответы. В результате опросы показывают завышенную вовлеченность и не вскрывают реальное положение дел. Поэтому задавайте вопросы на болевые точки, которые влияют на вовлеченность. Среди них — обратная связь с сотрудниками, постановка задач, ценностное предложение, качество рабочих мест и возможность гибкого графика. А еще — токсичные коллеги и отсутствие помещения для питания. Задача эйчара — своевременно диагностировать и исправлять эти факторы. Опрос поможет вам их вовремя обнаружить и устранить.

Лайфхак 7. Задавайте вопросы, которые помогут решить проблемы компании

Опрос даст достаточно сведений для анализа и дальнейших перемен, только если вы подберете сильные вопросы.

Спрашивайте о наболевшем. Обычно эйчары проводят опрос не чаще раза в год. Но не зацикливайтесь на этой норме. Задавайте точечные вопросы по больной теме до запланированной даты, если в компании назрели проблемы — выросла текучесть, снизилась продуктивность или вовлеченность в корпоративную культуру (таблицу можно скачать здесь).

Если у вас все чаще увольняются люди — узнайте, насколько коллеги удовлетворены зарплатой, премией, руководителем и коллективом. После опросника будьте готовы оптимизировать условия работы, создать позитивную атмосферу и обсудить с управленцами смену стиля менеджмента.

Если снизилась продуктивность, диагностируйте в опросе степень выгорания — спросите о нагрузке, самочувствии, атмосфере в коллективе и балансе работы и личной жизни. Помните, что без перемен на практике проблема только усугубится. Чтобы люди поверили, вам придется устроить дополнительные отпуска, оптимизировать рабочие процессы, составить индивидуальный план развития для ценных сотрудников, внедрять новые корпоративные развлечения и условия развития.

Не навязывайте ответы. Откажитесь от вопросов, которые наталкивают на нужные вам ответы. Предлагайте не только радужные, но и неудобные компании варианты.

Самый опасный из вопросов, который навязывает ответ, — «Связываете ли Вы свою карьеру с нашей компанией на ближайшие три года?». Люди отвечают «да», чтобы их не уволили. «Нет» выбирают те, кто собирается уйти раньше чем через три года, и те, кто намерен работать до пенсии. Для полноценного анализа придется провести опрос. А это ресурсозатратная задача. Надежнее и быстрее — задать вопрос не о реальной, а о гипотетической ситуации.

Включите участие в опросе команды в KPI

Анастасия МАЛАХОВА,

директор по персоналу филиала «Центр» компании «Конекрейнс Демаг Рус»

Для опросника особенно важны четыре блока. Узнайте, что работник получает от компании, что он ей дает, насколько человеку комфортно и как он профессионально развивается. Конверсия будет выше, если привлечете топов. Для этого попросите собственника добавить в KPI топов метрику «Участие 75 процентов команды отдела в опросе». После опроса мы встречаемся с фокус-группами, обсуждаем результаты и составляем план действий. Я раздаю работникам листы для дополнительных комментариев, где они описывают проблемы и предлагают идеи, как улучшить рабочий процесс.

Лайфхак 8. Избегайте архаизмов, психологических и HR-терминов

Эйчары привыкают к профессиональным терминам как к родным. Но линейному сотруднику они бывают непонятны. Поэтому находите синонимы. Переформулируйте канцеляризмы и сложные понятия в простую разговорную речь. Пишите понятно и коротко — как друзьям, только в более уважительном тоне.

Откажитесь от классического вопроса «Разделяете ли Вы ценности и миссию компании?». Он не показывает разницы между ценностями и миссией. По опыту коллег, люди отвечают «да», даже когда не понимают, о чем их спросили, чтобы казаться умнее и лояльнее. Вместо этого общего вопроса задайте два отдельных. Спросите: «В чем, по-вашему, миссия нашей компании?» — и предложите варианты с настоящей миссией и близкими вариантами. И отдельно — «Какие ценности нашей компании Вы разделяете?». В вариантах перечислите настоящие и выдуманные корпоративные ценности. Так вы поймете, действительно ли люди знают и разделяют миссию и ценности компании.