Положение о корпоративной культуре. Какие правила и нормы включить, чтобы они «работали»
Благодаря этому новички и старожилы перестанут собираться в отдельные группы и демонстрировать тихое противостояние. Кроме того, снизится текучесть среди новых сотрудников из-за того, что исчезнет дискомфорт. Ведь все будут знать, как и что происходит в компании: как сотрудники общаются друг с другом, когда можно попросить о помощи, как специалисты разных отделов взаимодействуют по работе. Разумеется, этим свод правил не исчерпывается. Составляя Положение о корпоративной культуре, нужно проанализировать много аспектов работы компании, которые повлияют на то, что Вы напишете в этом документе.
Определите этап развития компании, чтобы корпоративные правила были адекватны
Жизненные циклы, которые проходит компания, и соответствующий каждому циклу подход к формированию корпоративной культуры показан на графике. По нему видно: если компания только что создана и проходит этап формирования, необходим харизматичный руководитель (лидер), задающий тон формированию корпоративной культуры. Это человек, вокруг которого люди будут объединяться и с которого будут брать пример. Им может быть генеральный директор или один из учредителей. Но если такой личности нет среди руководства, то функции лидера Вам как одному из топ-менеджеров придется взять на себя.
Когда компания перейдет на стадию роста, Вам нужно собрать правила и традиции, зародившиеся в каждом подразделении, выбрать лучшие элементы из субкультур каждого отдела и начинать формировать систему корпоративных правил. На этапе зрелости (или стабильности) компании распространяйте общие правила на все подразделения компании. Процесс идет в обратном порядке: особенности каждого отдела должны приводиться в соответствие с системой корпоративных норм. Самый ответственный момент – кризис зрелости, после которого наступает или новый рост, или закат (спад). В этот решающий период необходимо внедрять в корпоративную культуру радикальные новые элементы.
Пример
В торговой компании, благополучно пережившей кризис 2008-2009 годов, явно ощущалось чувство усталости. Работники совершили прорыв, ситуация стабилизировалась, компания вышла на плановый уровень продаж, все наладилось и вошло в привычное русло, на этом развитие остановилось. Сотрудники, в том числе и топ-менеджеры, не готовы были на новые подвиги даже ради хороших бонусов. HR-директор понял: коллективу нужны новые необычные мотиваторы. В корпоративный кодекс ввели правило: поощрять дух конкуренции в компании, в том числе с помощью соревнований. Девизом сделали слова Уинстона ЧЕРЧИЛЛЯ: «Успех – не окончателен, неудачи – не фатальны: значение имеет лишь мужество продолжать». Объявили соревнование: то подразделение, которое покажет наиболее высокий прирост результатов по отношению к прошлому году (у каждого отдела – свои результаты), выезжает в полном составе на уикенд на Кипр. Это подстегнуло сотрудников, и в целом у компании получились очень высокие показатели. А отдел – победитель провел выходные на пляже у моря.
Если же компания находится на этапе заката, то необходимо пересмотреть всю корпоративную культуру, обновить правила и принципы. В этот период, также как и во время создания компании, стоит сделать ставку на лидера, который поможет вновь сплотить коллектив и заложить основы новой корпоративной культуры.
График. Жизненные циклы компании и соответствующие им подходы к формированию корпоративной культуры
Выявите недостатки и исправьте их. Исходя из типа корпоративной среды
Эта среда могла уже сложиться стихийно (как правило, под влиянием личности руководителя и его стиля управления). Кардинально изменить ее или сформировать заново не всегда возможно. Да и не нужно, если компания успешно развивается. В таком случае достаточно лишь скорректировать корпоративную культуру, введя отдельные новые правила, и исправить недостатки. Для этого нужно ответить на вопрос: к какому типу относится ваша корпоративная среда. Существует четыре условных типа такой среды, и каждому присущи свои достоинства или недостатки (см. таблица 1). Определите, к какому типу ближе корпоративная среда вашей организации и внесите в Положение о корпоративной культуре коррективы, указанные в таблице 1.
Таблица. Четыре типа корпоративной среды
Сформулируйте уникальную миссию компании и отразите ее в Положении
Если ранее она уже была сформулирована, скорректируйте ее. Иными словами, дайте людям идею, ради которой они будут трудиться. Ведь вряд ли кто-то будет работать с горящими глазами ради прибыли акционеров. А вот на благо большого дела люди склонны тратить свои время и силы.
Пример
Интернет-магазин детской одежды из органических материалов «My little panda» провозгласил своей миссией и основной идеей бизнеса защиту ребенка и его хрупкой кожи от раздражений. Свою идею создательница магазина описала такими словами: «Почему я выбрала эко-хлопок? Потому что считаю, что это самая безопасная одежда для моего ребенка и для окружающей среды. Этой своей находкой я хочу поделиться с другими родителями»
Конечно же, эта компания, как и любая другая, существует не только ради благородной цели. Бизнес не мыслим без коммерческой выгоды. Но прибыль не должна быть единственной целью компании. Ради денег подвиги не совершаются.
Создайте корпоративные символы
У корпоративной культуры должны быть свои атрибуты: знаки отличия, корпоративные цвета, правила дресс-кода (набор символов и их назначение смотрите в электронной версии статьи на сайте www.HR-director.ru). Они будут ассоциироваться с вашей организацией, символизировать ее уникальность. Например, государственный флаг в своем материальном воплощении лишь кусок раскрашенной в разные цвета материи. Но люди, зная, что он символизирует, воспринимают его именно как знак отличия страны. Так и в корпоративных символах скрывается тот самый смысл, которым их наделяет компания. К примеру, гнездо с птенчиком у всех ассоциируется с компанией Нестле, а желтая округлая буква «М» – с компанией Макдональд.
Пропишите общие принципы работы с персоналом. Но избегайте пространных фраз
Эти принципы служат основой для формулирования более конкретных норм. Но все же они не должны быть очень расплывчатыми. Не употребляйте длинных многозначительных фраз, таких как «приоритет в стимулировании поддержки каждого специалиста в соответствии с постоянством корпоративных правил». Избегайте также очевидных вещей, само собой разумеющихся, таких как «передача специалистам необходимого набора полномочий для выполнения возложенных на них функций». Подобное продиктовано здравым смыслом, не стоит включать это в перечень принципов, чтобы не усложнять положение, не загромождать его.
Пример
Компания IBM в рамках корпоративной культуры использует такие принципы при работе с персоналом:
- администрация поддерживает приоритет доверия специалистам, а не контроль за их деятельностью;
- новые менеджеры подбираются из числа работников компании, а не ищутся на стороне;
- стимулируется личная инициатива работников при решении общих задач;
- провозглашается постоянство правил поведения в фирме;
- специалистам обеспечивается свобода в определении путей достижения целей фирмы.
Разработайте и внесите в Положение корпоративные правила поведения
Они должны конкретизировать общие принципы, формировать реальные нормы. Без этого провозглашенные правила останутся пустыми декларациями.
Пример
Предприятие в своем Положении о корпоративной культуре прописало: «Высшей ценностью компании являются люди, которые в ней работают». Но на практике нет ни одного механизма для этого, нет регламента, который подтверждал бы, что в компании ценят сотрудников и трепетно к ним относятся. В итоге при увольнении работника его даже не спрашивают, по каким причинам тот увольняется, не предлагают альтернативу, чтобы не терять специалиста. Получается, что данный принцип не только ничего не значит, но и обманывает сотрудников, противоречит реальному порядку вещей.
Если ваша компания не стремится удерживать сотрудников, лучше в положении о корпоративной культуре указать приоритет не специалистов, а их качеств: «Высшей ценностью компании являются уникальные профессиональные и личностные компетенции работников». Так будет честно по отношению к персоналу, а кроме того, корпоративные правила будут корректно сформулированы.
Учтите: корпоративные правила не должны противоречить стилю работы руководителя
Авторитарный руководитель на одном совещании может просто уничтожить ваши принципы взаимоуважения и поощрения инициативности. Но вряд ли Вам удастся «ткнуть носом» такого директора в Положение о корпоративной культуре и сказать, что он своим поведением нарушает общепринятые правила компании. Поэтому, разрабатывая документ, учтите личность руководителя и особенности его стиля управления. Если он дистанцируется от подчиненных, предпочитает быть над ними, а не среди них, не стоит провозглашать принцип открытости руководства и вводить правила свободного доступа каждого сотрудника к первому лицу. Учтите особенности личности вашего руководства в разделе «Порядок взаимодействия между сотрудниками и руководителями». Не включайте такие правила, которые никогда не будут действовать.
Пример
- В разделе 3 «Политика построения взаимоотношений в компании…» напишите:
- 3.3. Порядок взаимодействия между сотрудниками и руководителями
- Руководитель:
- четко формулирует задачи и ставит их перед подчиненными;
- вовремя информирует сотрудников о происходящих в компании изменениях.
- Сотрудники отделов привлекаются к созданию новых идей, активно взаимодействуют с непосредственными руководителями.
Зафиксируйте в документе подходы к подбору персонала
Еще на этапе собеседования оценивайте, согласуются ли личные ценности, принципы, интересы, культурный уровень соискателя с правилами и ценностями компании. От этого зависит, сможет ли новичок прижиться и результативно работать. В Положение о корпоративной культуре внесите нормы подбора персонала, где одними из наиболее важных критериев будут: «культура соискателя и личностные характеристики, соответствующие компании».
Пример
На собеседование в кредитный отдел банка кандидат пришел в джинсах и спортивной толстовке. В ходе беседы HR-директор выяснил, что он никогда не носит галстуки и считает их блажью. Но, принимая решение о приеме соискателя на работу, этого не учли, руководствуясь только профессиональными качествами. На его адаптацию компания потратила полгода. Но попытка приучить его носить костюм, рубашку и галстук так и не удалась. В итоге сотрудника отправили работать в бэкофис, где он так и остался «белой вороной».
Помните: любые правила должны не усложнять жизнь, а делать ее более упорядоченной
Правила могут быть удачными или неудачными, а корпоративная культура сильной и поддерживающей бизнес, либо слабой и не способствующей эффективности персонала. По правилам в компании можно сделать вывод, сильная у Вас корпоративная культура или нет. Проведите диагностику (как определить, насколько сильна корпоративная культура компании, см. в электронной версии статьи на сайте www.HR-director.ru).
