Правильно ли в вашей компании управляют подчиненными? Проверьте это с помощью решетки БЛЕЙКА – МОУТОН
Этим вопросом задался HR-директор. То, что на заводе непринужденно общаются начальники и рядовые сотрудники, неплохо. Но плохо то, чем это объясняется: на работу брали друзей, потому и такое общение. Более того, начальство склонно покрывать подчиненных, если они допускают брак или плохо работают. Благодаря этому почти нет текучести, но результаты завода удручают.
В холдинге же за малейшее нарушение трудовой дисциплины руководители лишают подчиненных премии, панибратство между ними исключено. Персоналу ставят четкие задачи, зарплаты привязаны к индивидуальным KPI. Но текучесть выше нормы. Поэтому приходилось постоянно подбирать и обучать персонал.
И тот, и другой вариант не идеален. Нужно найти другой стиль управления, который вбирал бы достоинства каждого варианта и исключал недостатки. Но как? Директор по персоналу холдинга вспомнил о решетке стилей управления, разработанной в 60-е годы прошлого века американским психологом Робертом БЛЕЙКОМ и его сотрудницей Джейн МОУТОН. Эта решетка и поможет определить, как надо управлять людьми в зависимости от состояния дел на предприятии и от того, каких результатов нужно достичь.
В чем суть решетки БЛЕЙКА – МОУТОН?
Согласно теории американских психологов, каждый из стилей управления характеризуется двумя параметрами. Первый параметр: степень заботы о людях, то есть то, насколько серьезно руководители думают о подчиненных, прислушиваются к их мнению, поддерживают доброжелательную атмосферу в коллективе. Второй параметр: важность производственных показателей: какую роль для руководителя играют показатели работы сотрудников (объем выпуска продукции, производительность труда, снижение издержек). Для каждого параметра ученые предложили использовать шкалу, состоящую из девяти ступеней. И из этих шкал составили систему координат, на которой «забота о производстве» отражается по оси Х, а «забота о людях» – по оси Y (см. схему). Таким образом любое пересечение двух параметров образует определенный управленческий стиль. Допустим, если Вы считаете, что в вашей компании руководители заботятся о производственных вопросах «на девятку», а о своих подчиненных – «на семерку», то, судя по схеме, стиль управления у вас ближе к командному.
Вообще в решетке БЛЕЙКА – МОУТОН насчитывается 81 комбинация параметров (и столько же существует управленческих стилей). Но ученые выделили пять ключевых, самых важных комбинаций, которые отличаются друг от друга особенно сильно. Рассмотрим их подробнее.
График. Решетка стилей БЛЕЙКА – МОУТОН
«Потерянное управление» (координата 1:1) – конфликты и нелояльность персонала
Проявляется это так: руководитель устраняется от дел, в работу подчиненных не вмешивается, делегирует свои обязанности заму (неофициально) или оставляет коллектив предоставленным самому себе. Основная задача начальника – избегать любой ответственности, в том числе за ошибки или недоработки, допущенные подчиненными. Поэтому он неохотно подписывает бумаги, даже когда они связаны с самыми простыми вопросами (разрешить сотруднику сходить в отпуск, закупить канцелярские принадлежности на отдел).
К чему приводит: в коллективе часто возникают разногласия и конфликты, поскольку отсутствует руководящий центр, производственный план выполняется плохо. Сотрудники не проявляют никакой инициативы, многие не удовлетворены работой из-за того, что она кажется им неинтересной (отсутствуют возможности для самореализации).
Пример
В одном из министерств на должность руководителя отдела назначили человека предпенсионного возраста. Едва вступив в должность, он сразу дал понять: все, что ему нужно, – это спокойно досидеть до пенсии. Никаких решений он не принимал, полностью полагаясь на зама. Видя полное безразличие шефа к работе, его подчиненные и сами стали трудиться спустя рукава: поздно приходили, тянули с подготовкой документов. Через полтора года, как и ожидалось, руководитель вышел на пенсию. А подразделение расформировали, распределив его функции между другими структурами министерства.
Как исправить: по согласованию с генеральным директором принимайте радикальные меры. Проводите реорганизацию, увольняйте самых ленивых, а тех, кого оставили, переводите в другие отделы. Ведь такой стиль управления – самый неприемлемый, так как отличается практически нулевой заботой руководителей как о сотрудниках, так и о производственных показателях.
«Загородный клуб» (координата 1:9) – текучесть низкая, но и эффективность персонала на нуле
Руководитель постоянно общается с подчиненными, в том числе в неформальной обстановке, готов прислушиваться к их предложениям, создает и тщательно поддерживает теплую атмосферу в коллективе. Он убежден, что добрые человеческие отношения заставят людей хорошо трудиться. Но результатам этого труда (производственным показателям) он уделяет мало внимания. Старается избегать любых трений в коллективе, поэтому, например, почти не применяет санкций к нарушителям дисциплины.
К чему приводит: большинство сотрудников любит проводить время на работе, текучесть минимальна. Однако производительность труда, мягко говоря, хромает, поскольку некоторые подчиненные начинают злоупотреблять доверием руководства. И одним из первых пострадать от этого может сам же руководитель.
Пример
Директор по персоналу одного из московских страховщиков провела все преобразования, которые генеральный директор поручил ей, принимая ее в компанию. После этого HR-департамент стал работать в спокойном режиме. К подчиненным начальница относилась лояльно, не перегружала их заданиями, разрешала раньше уходить с работы, а на Новый год выбила для них приличную премию. Тут из декрета вышла сотрудница, работавшая замом у предыдущего HR-директора. Быстро освоившись в новой обстановке, она стала выступать с инициативами по улучшению работы. Причем все предложения вносила напрямую гендиректору, через голову своей непосредственной начальницы. Спустя полгода гендиректор предложил Директору по персоналу уволиться, а на ее место назначил эту сотрудницу.
Как исправить: посоветуйте руководителям уделять больше внимания результатам труда, подскажите, как это сделать лучше. Например, заранее четко ставить задачи каждому подчиненному, своевременно контролировать исполнение, увязать с зарплатой.
«Жесткий руководитель» (координата 9:1) – некоторое время результаты высокие, но большая текучесть
Этот стиль управления характеризуется тем, что управленец не ждет от подчиненных никакой инициативы, видит в них простых исполнителей тех распоряжений, которые он дает. Такой руководитель думает только о выполнении плана, с потребностями своих сотрудников не считается и не придает большого значения тому, какая атмосфера царит в коллективе. Оценивает людей только по результатам труда и без колебаний наказывает провинившихся.
К чему приводит: в краткосрочной перспективе производительность труда может быть высокой, но удержать ее на этом уровне мешает высокая текучесть кадров. Многие специалисты не выдерживают драконовских методов руководства и увольняются, на их место постоянно приходится подбирать новых людей.
Пример
В компании, разрабатывающей программное обеспечение для малого и среднего бизнеса, генеральный директор посчитал, что сотрудники стали работать расслабленно и неэффективно, а потому решил ужесточить трудовую дисциплину. Так, всем запретили пользоваться ICQ и заходить с социальные сети в рабочее время, ввели систему штрафов за опоздания, а так как обнаружилось, что были кражи, для профилактики предложили пройти проверку на полиграфе (детекторе лжи). В следующие месяцы из компании уволилась почти треть персонала, из-за этого сорвались сроки реализации двух проектов, ряд важных клиентов отказались от услуг компании. Гендиректор понял свою ошибку и отменил драконовские меры, но было уже поздно – HR-департамент не смог за короткий срок набрать нужное количество сотрудников.
Как исправить: поговорите с руководителем, порекомендуйте быть мягче и человечнее, не в ущерб, конечно, делу. Нельзя постоянно держать сотрудников в страхе, угрожая наказанием за невыполнение задания или поручения. Иногда можно и пошутить, прилюдно поощрить сотрудника за какое-либо достижение. При необходимости можно и вне плана отпустить сотрудника в отпуск (или в отгул), предварительно оговорив, что предпринять, чтобы это не отразилось на производственном процессе.
Командный стиль (координата 9:9)
Руководитель относится к подчиненным как к деловым партнерам, старается вовлечь их в процесс принятия управленческих решений. В коллективе формирует среду, располагающую к творчеству и проявлению инициативы, дает возможность для самореализации. Тщательно подбирает себе членов команды и готов удерживать их материальными и моральными стимулами. Поощряет неформальное общение между сотрудниками разного уровня, чтобы укреплять командный дух.
К чему приводит: подчиненным нравится сам процесс работы, они ощущают себя частью команды, творчески подходят к своим обязанностям, что благотворно влияет на производительность труда. Текучесть кадров минимальна.
Пример
Компании Google командный стиль управления помог занять одно из ведущих мест в IT-индустрии. Здесь для сотрудников созданы все условия для работы и отдыха. Новички проходят адаптацию, которая включает в себя стажировку в зарубежном офисе и общение (в том числе неформальное) не только с руководителями, но и с коллегами. Затем вновь принятые сотрудники могут обучаться за счет компании, повышать квалификацию и даже переехать за рубеж, продолжая работать в Google. А чтобы подтолкнуть людей к саморазвитию, до 20 % рабочего времени им разрешают уделять проектам, которые они выбирают для себя сами. При этом Google выплачивает высокие зарплаты и предоставляет богатый соцпакет, состав которого не зависит от должности.
Конечно, в чистом виде все эти стили нечасто встречаются на практике. Скорее, каждый конкретный управленец тяготеет к одному из них, но манеру руководить можно корректировать. Зная об основных стилях управления, проверьте, какого из них придерживаются руководители Вашей компании, в том числе Вы сами. И примите решение: стоит ли менять подход к руководству.
Компромиссный стиль (координата 5:5) – половинчатость, из-за которой сотрудники не ценят работу
Девиз руководителя, который придерживается этого стиля, – не хватать звезд с небес. О подчиненных он заботится, но в меру, готов выслушивать их мнения, но считается с ними далеко не всегда. Он требует от сотрудников только аккуратного исполнения должностных обязанностей, не ждет от них каких-то особых трудовых подвигов и не ставит перед ними амбициозные цели.
К чему приводит: результаты работы держатся на том уровне, который оправдывает существование подразделения в компании. Но половинчатость этого стиля мешает создать полностью комфортную среду для сотрудников, поэтому сотрудники не особо держатся за свои места.
Пример
Начальник отдела продаж крупной страховой компании работал в ней с года ее основания и в какой-то момент «выгорел», потерял интерес к работе, утратил стремление развиваться. План ему удавалось выполнять за счет старых опытных сотрудников, а новичками, которые приходили в отдел, он совсем не занимался и не обучал их. Разумеется, они показывали низкие результаты и, проработав какое-то время, увольнялись. Ситуация кардинально изменилась только после того, как начальнику предложили возглавить другой отдел, и он согласился. Новый руководитель отдела продаж сумел подтянуть отстающих, а опытных сотрудников – мотивировать на прирост показателей. И всего за полгода продажи выросли вдвое.
Как исправить: порекомендуйте руководителю приветствовать инициативу сотрудников, внимательнее относиться к их идеям и предложениям, давать ответственные поручения и поощрять за их выполнение.
Шаг 1. Предложите руководителю пройти небольшой тест, чтобы выявить его стиль управления
Пусть руководитель ответит на несколько вопросов теста (см. ниже Материалы для скачивания). Попросите его подумать над вопросами и не лукавить. Объясните, что это в его же интересах, поскольку по результатам теста Вы сможете дать ему практические рекомендации: как ему улучшить подход к управлению, чтобы добиваться более высоких результатов.
Как пользоваться тестом. Допустим, в первой колонке («Забота о людях») у тестируемого следующие баллы: 5 + 3 + 3 + + 3 + 3 + 2 + 5 + 4 + 3 = 31. Умножаем эту цифру на коэффициент 0,2. Получаем значение 6,2 и округляем его до целого числа 6. Значит, в решетке БЛЕЙКА – МОУТОН по оси Y (вертикальной) менеджер занимает шестую ступень. Точно так же подсчитываем баллы во второй колонке («Забота о производстве»). Допустим, менеджер набирает 25 баллов. Умножаем их на коэффициент 0,2 и получаем значение 5. Значит, по оси X (горизонтальной) менеджер занимает пятую ступень. Полученную координату (5:6) близки к компромиссному стилю управления.
Шаг 2. Соотнесите результаты теста с показателями работы, чтобы определить, хорошо ли руководитель управляет
Сравните показатели работы того отдела, руководитель которого прошел тестирование, с результатами работы в смежных подразделениях, выполняющих похожую работу. Если показатели существенно расходятся (например, в одном цехе процент брака значительно выше, чем в другом, или же там чаще происходят хищения), то причина скорее всего в неверном стиле управления.
Если подразделение уникально и аналогов ему в компании нет, то сравните показатели, которые это подразделение демонстрировало в разные годы (скажем, 3–5 лет назад) – при предыдущем руководстве и при нынешнем. Если они ухудшились, это тоже может указывать на ошибочный стиль управления.
Пример
Генеральный директор крупного рекламного агентства поручил разобраться, почему коллектив перестал выдавать яркие идеи и срывает сроки проектов. Директор по персоналу побеседовала с несколькими сотрудниками и поняла, что дело в новом креативном директоре, который отменил гибкий график работы, часто депремировал подчиненных, заставлял их писать письменные отчеты о проделанной работе. Но многие не смогли подстроиться под нового шефа: продолжали опаздывать на работу, забывали сдавать отчеты вовремя, как и раньше. Только теперь их за это наказывали рублем. Командный дух угас, и вместо того, чтобы заниматься творчеством, специалисты бродили по сайтам с объявлениями о трудоустройстве. Тогда Директор по персоналу побеседовала с креативным директором и убедила его пойти навстречу коллективу, вернуть гибкий график и смягчить систему штрафов, чтобы удержать пусть и не самых дисциплинированных, но талантливых сотрудников. Также она предложила ему пройти обучение на тренинге «Руководитель творческого коллектива».
Шаг 3. Обсудите с руководителем, каких управленческих навыков ему не хватает и как ему поработать над собой
Если сложившийся управленческий стиль мешает руководителю эффективно выполнять свои обязанности, побеседуйте с ним и опишите преимущества, которые даст ему переход к новому стилю управления. В деликатной форме укажите на недостатки в работе, возникающие из-за того, что он взаимодействует с подчиненными не так, как надо. Опишите, каких последствий можно ожидать, если оставить ситуацию как есть. Дайте руководителю чисто практические советы относительно того, как вести себя с сотрудниками. Кроме того, Вы можете помочь ему измениться, подобрав для него тренинги, развивающие те или иные управленческие навыки.
Шаг 4. Через некоторое время узнайте, изменил ли стиль работы руководитель
Подчиненные уж точно несклонны переоценивать заслуги своего шефа в работе над собой. Поэтому Вам важно их мнение. Однако для объективности необходимо узнать и мнение вышестоящего руководителя. Для этого проведите оценку методом «360 градусов» (когда все высказывают свое мнение друг о друге, в том числе о том руководителе, который меняет свой стиль управления). Еще один вариант – организовать «выходные интервью» с увольняющимися сотрудниками. Расспросите их об атмосфере в коллективе и действиях шефа.
Самому руководителю предложите повторно пройти тест, чтобы посмотреть, воспользовался ли он Вашими рекомендациями и поменял ли свой подход к управлению.
Командный стиль не для кризиса. Иногда требуется и «Жесткий руководитель»
Если руководитель слишком суров с подчиненными
Если шеф слишком авторитарен
Когда начальник слишком лоялен к своим сотрудникам
Внимание!
Ведь при директивном стиле управления не предполагается, что сотрудники проявляют инициативу, что руководителю надо развивать их профессиональные и личностные качества. А это демотивирует творческих и целеустремленных людей. Если у Вас в компании работает много знатоков своего дела, то лучше сделать акцент на демократический стиль, предоставив подчиненным больше самостоятельности. Это невозможно в вашей компании? Тогда используйте компромиссный стиль. Но учтите: он хорош, если бизнес переживает период спокойного поступательного развития. Не нужно использовать единый стиль управления для всей компании. В разных подразделениях методы руководства могут различаться и зависеть от задач, стоящих перед конкретным отделом или службой. Руководители должны уметь корректировать подходы к управлению, если изменяются условия, в которых существует бизнес.
- Test_47.pdf 45 КБ
