Как выявить скрытые резервы и повысить производительность труда. Выработайте комплекс мер. Основные принципы и подходы

Любая компания и на любой стадии своего развития заинтересована в том, чтобы затраты были максимально оправданны, а прибыль – наиболее высокой. Особенно актуально это во времена нестабильности в экономике. Чтобы снижение прибыли было менее болезненно и компания сохранила устойчивое финансовое положение, требуется минимизировать расходы без потерь в качестве и количестве продукции (услуг). Огромная доля в общей сумме расходов приходится на персонал. Следовательно, нужно найти способ уменьшить эти расходы и при этом повысить производительность труда. Иначе говоря, выявить скрытые резервы: как улучшить бизнес-процессы и оптимизировать численность персонала. Расскажу, как мы это делали в компании.

Разделите весь персонал на три-четыре категории в зависимости от того, что для каждой группы является производительностью

Ведь понятно, что работа производственного персонала отличается, скажем, от работы коммерческих служб (продажи, маркетинг), а значит, и само понятие производительности трактуется для этих категорий сотрудников по-разному. Следовательно, и способы повышения производительности различаются.

Чтобы она росла у производственников, необходимо выявить, на что неоправданно уходят время и ресурсы (материалы, усилия людей), после чего сократить эти потери. Кроме того, усовершенствовать работу так, чтобы без вреда качеству за то же время, что и раньше, вырабатывать больше продукции. А в коммерческих службах к росту производительности приведет применение новых, более действенных техник продаж, способность самих специалистов улавливать потребности клиентов, понимать, что их смущает. В итоге у Вас получится три-четыре категории персонала. Для каждой Вы разработаете свой комплекс мер, с помощью которых будете добиваться роста эффективности работы.

Начали со стратегии – внедрили «Доски производительности». А чтобы не допустить демотивации, установили «Средний показатель»

Анна МАШКОВА,

генеральный директор компании «Анваро Групп»

Определите, что в данный момент важно для компании. Когда мы начинали развивать бизнес, важнее было количество клиентов. Какой у клиента средний чек, не имело значения. Поэтому мы стали начислять баллы за каждую покупку. Сколько набирает сотрудник, отмечали на «Досках производительности» (норма – 35 баллов в месяц). Чтобы у тех, кто не выполняет план, не опускались руки, мы ввели «Средний показатель» – среднее значение по отделу. По результатам оценки у нас были сотрудники «выше среднего», «достигшие среднего» и «ниже среднего». Прибыль компании выросла в 1,5 раза.

На производстве внедрите ЛИН (lean) в три этапа: подготовительный, обучение, реализация 

Задача – изменить поведение персонала, чтобы каждый, от рабочего до топ-менеджера производственного блока, хотел улучшать свою работу, повышать рентабельность. Мы использовали систему ЛИН. Она предполагает комплексный подход и предусматривает использование основ «Шести сигм»^*, бережливого производства и сокращения потерь, философии кайдзен (постоянного совершенствования процессов производства). Чтобы все это внедрить, действуйте в три этапа. На подготовительном этапе все продумайте, составьте локальные нормативные акты, которыми будете руководствоваться, разработайте программу обучения. На втором этапе собственно обучайте, на третьем – внедряйте. Вовлекайте работников, объявляя конкурсы идей по улучшению процессов^**, используйте TWI-методы рабочего инструктажа: вначале – аудит технологических процессов основного и вспомогательного производств, затем – обучение по принципу мильтипликативности (умножения эффективности системы). TWI-методы позволяют в короткие сроки вовлечь персонал всей компании.

Бросьте вызов сотрудникам, мотивируйте на слабо, используйте игровые и соревновательные механики

Дарья БЕЛЯЕВА,

Директор по персоналу компании «Юлмарт»

Например, когда потребовалось перевести подразделения московского региона на SAP, мы спросили сотрудников: «А сможете все сделать без снижения планового оборота и потери уровня сервиса?» Затем заметили: другим регионам это не удалось – показатели сбытового подразделения падали на 30%. Наше неявное сомнение подзадорило сотрудников, сработала мотивация на слабо. Включились азарт, желание доказать, что они способны добиться цели. Люди стали работать интенсивно в режиме повышенных нагрузок. Задачу выполнили на 93,4%, что на порядок лучше, чем в других регионах.

Транспортная логистика: оптимизируем перевозки и снижаем затраты, высвобождаем персонал

Мы проанализировали, как загружается транспорт при перевозках (полностью или машины едут полупустые), как составляются маршруты (оптимально ли прокладываются), эффективно ли используется собственный и наемный транспорт, насколько оправданы простои из-за ремонта автомобилей. Затем рассматривали, оптимальна ли численность сотрудников.

Складская логистика: замеряем, как используется рабочее время, снижаем простои, сокращаем персонал

Мы провели фотографию рабочего времени (моментные наблюдения)^* и хронометраж рабочего времени (описали технологии производства, методы и условия труда). Так мы установили, сколько рабочего времени тратится впустую и по какой причине (см. рисунок ниже). Кроме того, мы поняли, что на некоторых участках оргструктура сильно усложнена. Одни работники стоят и ждут, пока другие подвезут им товар, хотя могли бы сами его взять, чем ускорили бы работу. Получилось, что 37% рабочего времени используется не по назначению, что приводит к потерям 39 млн рублей в год. Мы рассчитали нормы труда (без этих потерь) и затем установили оптимальную численность складского персонала. Стало понятно, что мы можем сократить 13% численности сотрудников складской логистики – 37 человек.

РИСУНОК. На что уходило рабочее время работников склада

Разрешите совам приходить на работу позже, жаворонкам – раньше. Рассадите сотрудников по разным кабинетам

Анна СОКОЛОВА,

директор департамента управления персоналом компании «МТК “ЮниТранс”»

Позволив людям изменить график работы с учетом их биологических ритмов, учесть утренние и вечерние «пробки» на дорогах, часы пик, Вы повысите их зарплату. Не меняя при этом штат и зарплаты. Увлеките сотрудников, поставьте интересные задачи, принимая во внимание самомотивацию, интересы, хобби, и сотрудники будут эффективно работать «ради искусства» и общественного признания. Был случай, когда производительность повысилась просто потому, что людей рассадили по разным кабинетам. Как выяснилось, в коллективе сложилась конфликтная ситуация из-за проветривания: одним сотрудницам было жарко, другим – холодно. Людей рассадили с учетом этих физиологических особенностей, и они стали работать лучше.

Коммерческий персонал: внедряем стандарты продаж, Центр оценки и развития, планируем карьеру

Коммерческий персонал мы развивали и обучали в четырех направлениях. Первое направление: знание Коммерческой политики компании. Второе: владение системой мобильной торговли SFA (Sales Force Automation – автоматизация этапов процесса продаж, включая удаленное оформление заказа и получение отчетности по всем заказам и отгрузкам конкретного клиента). Третье: внедрение и следование стандартам продаж. Четвертое: Центр оценки и развития (составление индивидуального плана развития). Для всего персонала проводили обучение по трем темам: «Я и мой продукт» (с посттренинговым сопровождением), «Стандарты мерчендайзинга» (коучинг-сессии, тренировки стандартов «в полях» с наставниками), «Навыки эффективных продаж» (с тестированием на знание стандартов работы). Стандарты работы играли в обучении одну из самых главных ролей.

Разумеется, регулярно измеряйте, как коммерческий персонал овладевает нужными знаниями, следует ли стандартам. Мы делаем это в Центре развития и оценки – проводим оценку сотрудников по четырем компетенциям: «Понимание бизнеса», «Коммуникация», «Результативность», «Команда, коллектив, лидерство», а также мы оцениваем «Достижения KPI», «Соблюдение стандартов работы». Нормой считается, когда оценка по каждой компетенции равна двум баллам или превышает этот показатель. Оценки выставляет себе сам сотрудник, его руководитель и оценочная комиссия. Потом мы делаем вывод о дальнейшей судьбе сотрудника – развиваем дальше, включаем в кадровый резерв, составляем План развития специалиста. В результате всех мер эффективность работы коммерческого персонала заметно повысилась: выручка на одного сотрудника в 2013 году составляла 36,3 млн рублей, в 2014 году – 49,1 млн рублей. На 2015 год мы поставили план – 64 млн рублей на одного сотрудника.

Управленческий персонал: защита функций и расчеты по оптимизации затрат на персонал

Мы подготовили проект желаемой оптимальной структуры компании. Затем руководители подразделений совместно с HR-департаментом составили карты функций своих подразделений. В картах описали, в чем суть каждой функции (бизнес-процесса), какую цель она помогает достичь, какие конкретно сотрудники и специалисты это обеспечивают. Это помогает увидеть, есть ли что-то лишнее и как можно оптимизировать процессы и численность персонала.

Свои выводы руководители подразделений представляли на Защите функций. Это что-то аналогичное защите диплома. В роли выпускника – управленец, в роли комиссии – генеральный директор, его заместители. В своей презентации руководитель подразделения представляет описание бизнес-процессов, алгоритмы взаимодействия со смежными подразделениями, показатели эффективности и предложения по оптимизации – какой может быть структура департамента после того, как выявлены и устранены потери времени и ресурсов. Коллегиально принимается, решение утвердить предлагаемую структуру или доработать. В результате работы с управленцами мы сформировали реестр бизнес-процессов (111 бизнес-процессов), установили KPI, выявили резерв оптимизации затрат на персонал в размере 40 млн рублей.