Оцениваем нового рекрутера в конце испытательного срока. Какие показатели посмотреть, что еще учесть кроме KPI
- что сделать, чтобы понять, как новый менеджер по подбору оценивает соискателей, как планирует процесс найма;
- какую документацию по работе запросить у рекрутера компании, чтобы сделать выводы о его подходе к процессу найма и понять, укладывается ли он в срок;
- как именно нужно общаться с руководителями подразделений, чтобы сделать выводы о том, впишется ли новичок в культуру компании, будет ли следовать ее ценностям;
- как убедиться, что менеджер по подбору достаточно терпелив, стрессоустойчив и ведет себя корректно по отношению к соискателям, даже если Вас, его руководителя, нет рядом.
Директор по персоналу строительного холдинга выбирал нового менеджера по подбору. Выявил двух наиболее подходящих кандидатов. По уровню компетенций они были совершенно одинаковы и в равной степени привлекательны для компании. Так как в HR-департаменте было открыто две вакансии, но закрывать обе Директор по персоналу не планировал, он решил на испытательный срок взять обоих кандидатов. Через три месяца (испытательный срок), когда у обоих менеджеров по подбору закончится испытательный срок, Директор по персоналу собирался выбрать того, кто лучше справляется, и оставить в HR-службе компании.
Директор по персоналу решил прикинуть, как будет оценивать новичков, когда их испытательный срок закончится. Самое главное – стало понятно, что нужно будет смотреть и на фактические результаты, и на качество процесса.
И, естественно, с самим менеджером по подбору. Оцениваю, обращает ли он внимание на детали процессов, как анализирует и оценивает свою работу. Если работой рекрутера недовольны руководители подразделений (это выяснится во время беседы с ними), я обязательно сообщаю ему об этом, чтобы проверить реакцию на критику и выяснить, готов ли он исправлять свои ошибки. С коллегами новичка и руководителями подразделений также обсуждаю, как новичок справился с порученными ему задачами. Но акцент делаю на том, разделяет ли новичок наши ценности. На мой взгляд, даже если новичок промахнулся пару раз, на это можно закрыть глаза – важнее, какие у него убеждения, эмоции и реакции.
Запросите у менеджера по подбору отчет о работе
Пусть в этом отчете новый менеджер по подбору отразит: сколько вакансий закрыл и за какой срок, сколько и каких источников поиска использовал, сколько собеседований провел – телефонных и очных, сколько кандидатов, подобранных рекрутером, уволились на испытательном сроке. Изучите отчет и оцените его по восьми критериям.
Критерий 1. Сколько источников поиска использовал менеджер по каждой вакансии
Сопоставьте данные, которые предоставит новичок, с перечнем источников, которые предоставляли Вы. Если выяснится, что менеджер использовал все ресурсы, ставьте ему 1 балл, не хватает 1–2 источников – 0,5 балла, еще меньше – 0 баллов, по собственной инициативе увеличил список, согласовав его со своим руководителем (или Вами), – добавьте за каждый ресурс по 0,1 балла.
Критерий 2. Оценивал ли менеджер по подбору качество каждого источника
Запросите такую статистику у рекрутера. Если у него она есть, значит, он ответственно подходил к процессу подбора. Проанализируйте эту статистику: рассчитывал ли менеджер по подбору количество откликов, которое поступило по каждому источнику. Попросите подчиненного включить в отчет таблицу, где будет содержаться информация о том, сколько откликов на одну и ту же вакансию было получено по разным каналам (см. таблицу ниже).
ТАБЛИЦА 1. Информация о том, сколько откликов по одной и той же вакансии было получено по разным каналам
| Вакансия | СМИ | Интернет-ресурсы | Кадровые агентства | Итого | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Газета «Карьера» | Газета (неизвестный источник) | SuperJob | hh.ru | rabota.ru | «ВКонтакте», Facebook, LinkedIn | |||
| Бухгалтер | 0 | 9 | 0 | 4 | 2 | 12 | 6 | 33 |
| Наборщик текстов | 1 | 4 | 1 | 0 | 11 | 14 | 0 | 21 |
Спросите рекрутера, какой смысл в том, чтобы фиксировать количество откликов, поступивших по тому или иному источнику. Если он скажет: «Для того чтобы понимать, какой источник наиболее эффективен», это правильно, но это еще не все. Главное – мы выясняем, где отклик дешевле (чем больше откликов, тем он дешевле). Если рекрутер понимает это, ставьте ему плюс.
Критерий 3. Число соискателей, с которыми рекрутер провел телефонные интервью
С теми кандидатами, которых менеджер по подбору предварительно отобрал, он, по идее, должен провести краткие собеседования по телефону, прежде чем приглашать на собеседование. Суммируйте звонки, сделанные менеджером за каждый день работы по вакансии. Теперь посмотрите, равняется ли полученное число количеству отобранных резюме по этой же вакансии. Если да, значит, менеджер провел телефонные интервью со всеми кандидатами, контакты которых были ему известны. Ставьте ему 1 балл (так как он отрабатывал 100% резюме ежедневно), 0,5 балла – если ежедневно собеседовал по телефону от 80 до 99% кандидатов, или 0 баллов – если отрабатывал меньше.
Пример
Продолжая пример о строительной компании (см. начало статьи), куда взяли двоих рекрутеров на разных условиях, рассчитаем, со сколькими соискателями каждый провел телефонные интервью, если требуется подобрать 60 сотрудников (всего 120). Оба менеджера вели отчетность по проекту и своевременно предоставляли директору HR-службы информацию в виде таблицы в формате Excel. Таблицы были сквозные и позволяли видеть недельную и месячную динамику активности рынка кандидатов и выполнения регламентов.Так, в первый день после размещения вакансии первый менеджер указал, что провел 22 телефонных интервью, во второй – 15, в третий – 35, а в четвертый – 38. В итоге он поговорил с 110 кандидатами, которые отозвались на вакансию или которых отобрал он. Второй рекрутер предоставил следующие данные. В первый день он поговорил с 15 кандидатами, во второй – с 20, а в третий и четвертый – с 30 (по 15 ежедневно).
Чтобы оценить, как каждый новичок справился с этой работой, Директор по персоналу сначала сравнил количество разговоров и резюме, а затем сопоставил норму выработки с фактическим планом нового рекрутера по телефонным интервью. Согласно плану менеджер по подбору должен делать ежедневно 16–20 звонков, исходя из того, что в день он отбирает столько же резюме. Тогда он получает 1 балл за телефонные интервью. Если он проводит ежедневно 10–15 телефонных разговоров, то показатель снижается – 0,5 балла, еще меньше – 0 баллов. Итого первый рекрутер получил 3,5 балла (1 + 0,5 + 1 + 1), так как, за исключением одного дня, он выполнял дневную норму выработки. Второй менеджер получил 2,5 балла (0,5 + 1 + 0,5 + 0,5), так как его показатели ниже, чем норма выработки.
Acceptance rate (c англ. «скорость принятия») – это индекс принятых кандидатами предложений о работе. Чтобы его рассчитать, использую формулу: AR = Ксп : Кпп × 100 (%). Ксп – это количество предложений о работе, которое сделал новый менеджер за испытательный срок (или другой отчетный период). Кпп – общее количество предложений о работе, которые приняли кандидаты за тот же период. Сопоставьте результат новичка-рекрутера с показателями AR других HR-ов и сделайте выводы о том, насколько быстро он подбирает кандидатов и умеет ли «продавать» им вакансию и компанию. Конечно, это не единственный критерий, но я считаю его одним из важных в системе оценки HR-а.
Критерий 4. Сколько очных интервью проведено
Для этого проанализируйте следующую информацию: сколько резюме по каждой вакансии рекрутер заявил как подходящие, сколько кандидатов прошло в первый отборочный тур. Сопоставьте эти данные. Если обнаружите, что количество отобранных резюме эквивалентно количеству соискателей (либо в диапазоне от 89% до 100%), с которыми были проведены интервью, ставьте менеджеру по этому критерию 1 балл. Если интервью были проведены с 50–89% кандидатов – значит, рекрутер заработал по данному критерию 0,5 балла, меньше – получает 0.
Пример
Руководитель HR-службы попросил нового рекрутера, который был на испытательном сроке, сообщить, сколько резюме он отобрал по двум вакансиям – сметчик и геодезист. Выяснилось, что по первой менеджер взял в работу 12 резюме, а по второй – семь. После этого HR-директор поинтересовался, со сколькими из них были проведены интервью. Выяснилось, что по позиции сметчика 10 кандидатов переговорили с руководителем подразделения, а по позиции геодезиста – всего три. Опираясь на эти цифры, HR-директор рассчитал балл новичка по оценке резюме и организации интервью. По вакансии «сметчик» он составил 0,5, так как собеседования были организованы с 83% соискателей (10 × 100 (%) : 12). А по позиции «геодезист» – 0 баллов, так как собеседования были проведены с 43% кандидатов (3 × 100 (%) : 7). Аналогично был рассчитан балл по каждой вакансии, а затем – средний коэффициент по критерию «Оценка резюме и организация собеседований».
Рекрутер расспросит сотрудника о том, как ему работается, как складываются его отношения с коллегами. А опытный HR оценит навыки и умения рекрутера задавать вопросы, получать обратную связь. А заодно он зафиксирует, как новый сотрудник держится, какие свои функции считает значимыми, как отзывается о своей работе. Благодаря этому Вы сделаете выводы о том, какие усилия предпринял ваш новый рекрутер для адаптации нового сотрудника.
Критерии 5 и 6. Сколько кандидатов пришли на финальное интервью и сколько вышли на работу
Как правило, если рекрутер давал соискателям оперативную обратную связь, торопил руководителя принять решение, соискатели приезжают на второй тур отбора, а затем те, кого утвердили, выходят на работу. Ставьте менеджеру 1 балл, если на второе собеседование приехало (вышло на работу) более чем 80% людей, 0,5 балла – если от 50% до 79%, 0 баллов – если приехало (вышло на работу) менее 50%. Данные можете брать из таблицы, в которой рекрутер пропишет каждый этап работы над вакансией (см. таблицу ниже).
ТАБЛИЦА 2. Календарный план работы по вакансии «Рабочий 3 разряда»
| Дата | Этап и его наименование | Описание работы | Балл | Фактическое исполнение |
|---|---|---|---|---|
| 02/04 - 03/04 | Размещение заявки | Вакансия размещена на десяти интернет-ресурсах | 1 | Объявление о вакансии размещено на всех ресурсах в срок |
| 03/04 - 05/04 | Проведение телефонных интервью | Количество телефонных интервью – 50, успешных – 45 | 1 | Проведено согласованное количество телефонных интервью в установленные сроки |
| 06/04 - 08/04 | Проведение телефонных интервью | Количество телефонных интервью – 60, успешных – 50 | 1 | Проведено согласованное количество телефонных интервью в установленные сроки |
| 12/04 – 14/04 | Организация групповых интервью с руководителем подразделения | Количество интервью – 10 (всего прошло 65 кандидатов) | 0,5 | Проведено меньше интервью с руководителем подразделения, чем было согласовано |
| 15/04 | Выход кандидатов на работу | Кандидаты выходят на работу на объект – 60 | 1 | Из 65 кандидатов на работу вышли 60 |
Пример
Продолжая пример про массовый подбор в строительной компании, где первый (внештатный) менеджер по подбору провел 110×телефонных интервью с кандидатами, рассчитаем, как Директор по персоналу вычислил для него показатель «Согласование финальных кандидатов». Первое собеседование (телефонное интервью) успешно прошли 95 кандидатов, а на личную встречу из них приехали только 65. Значит, по показателю «Утверждение финальных кандидатов» балл первого рекрутера равняется 0,5, так как из заявленных 95 кандидатов (100%) приехали только 65 (68%). Второй менеджер также предоставил данные по каждому этапу подбора. Телефонное интервью он провел с 65 кандидатами, из них утверждено было 35 кандидатов, первое собеседование прошли еще меньше – 25 человек. Значит, по показателю «Утверждение финальных кандидатов» балл второго рекрутера равен 0,5, так как из заявленных 35 на встречу явились лишь 20 человек (57%). Но глава службы персонала пометил себе, что первый менеджер справился с поручением намного лучше – и кандидатов заявлено больше, и процент тех, кто пришел на собеседование, больше.
Два критерия оценки менеджера по подбору, которые не выразишь количественно. Оцените процесс
1. Составляет ли рекрутер профиль должности. Спросите его об этом в ходе оценочного интервью. Если подчиненный ответит, что составляет, значит, серьезно подходит к подбору. Посмотрите этот документ.
2. Как оценят новичка линейные руководители. Их мнение позволит понять, как они его воспринимают, впишется ли рекрутер в коллектив.
Критерий 7. Время, затраченное на закрытие одной вакансии
Считается, что на подбор административного персонала требуется 7–12 дней, на поиск специалиста – от 20 до 30 (если позиция не эксклюзивная, не требует особенных знаний и навыков), а на то, чтобы закрыть управленческую позицию, – от 30 до 60 дней. Сопоставьте эти нормы с реальными сроками, за которые рекрутер закрывал разные категории вакансий. Если каждая вакансия была закрыта в срок, значит, менеджер получает 1 балл по этому показателю. Если были задержки, рассчитайте время и сопоставьте его с нормативами:
Врв = Кд : Кв, где:
Врв – время, затраченное на закрытие одной вакансии;
Кд – общее количество дней работы по закрытию всех вакансий за отчетный период (испытательный срок);
Кв – количество закрытых вакансий за отчетный период (испытательный срок).
Критерий 8. Стоимость подбора одного сотрудника
Чтобы найти этот показатель, Галина ПОГОДИНА, Директор по персоналу «Юнилин», советует использовать формулу:
CPH = ОЗ : Nв, где:
CPH (cost per hire) – стоимость подбора одного сотрудника;
ОЗ – общие затраты на рекрутмент (бюджет на подбор на три месяца);
Nв – количество сотрудников, принятых на работу за отчетный период.
Чтобы оценить эффективность нового рекрутера, исходим из того, какие ресурсы на поиск сотрудников он использовал в период всего испытательного срока (обычно это два или три месяца). Под количеством принятых сотрудников подразумеваем все вакансии, которые закрыл новичок.
Пример
Чтобы рассчитать, во сколько компании обошелся подбор пяти новых менеджеров по продажам и двух секретарей, которых нашел новый рекрутер, Директор по персоналу изучил список ресурсов и СМИ. Его предоставил новичок. В список вошли: «ВКонтакте», Linkedln, рекрутинговый сайт rabota.ru и «Ежегодный форум по поиску работы». Общая стоимость оплаты услуг этих ресурсов составила 50 000 рублей. Руководству сайта rabota.ru платили за размещение вакансий, организатору «Ежегодного форума» было оплачено участие в мероприятии, в соцсетях нужно было обновлять вакансии, в связи с чем компания несла затраты на зарплату специалиста, который этим занимался. Таким образом, затраты на подбор одного сотрудника составили 7 143 рублей (50 000 руб. : 7 чел.). Это чуть выше средней стоимости закрытия вакансий другими рекрутерами. Как правило, на подбор административного персонала и менеджеров они тратят не более 6 000 рублей (на одного сотрудника).
Важные выводы
- Несомненно, надо оценить, выполняет ли новый менеджер по подбору KPI, которые обычно ставятся рекрутерам и которые можно измерить количественно.
- Важно понять и то, близки ли рекрутеру-новичку ценности компании, впишется ли он в коллектив: запросите мнение руководителей подразделений, поговорите с коллегами новичка.
- Проверяйте, насколько грамотно менеджер по подбору проводит интервью, способен ли «продавать» вакансию: поприсутствуйте на его собеседованиях с кандидатами, а также на адаптационном собеседовании рекрутера с сотрудником.
за правильный ответ
