Как избегать ошибок в работе, улучшить взаимопонимание. Организуйте работу проектных команд по технологии авиа-CRM
- зачем вводить новое правило коммуникаций между сотрудниками: «Получил информацию – расскажи, как будешь действовать»;
- почему при переписке по электронной почте у сотрудников может размываться представление об ответственности и как этого избежать;
- чем вредна для бизнеса позиция «Я промолчал, чтобы не портить отношения» или «Начальник поступил неправильно, но ему видней»;
- как, борясь с висхолдированием, компания экономит средства и вовремя исправляет ошибки.
Авиа-СRM учит не перегружать сотрудников, следить за их физическим и эмоциональным состоянием
В самом названии этой технологии ключевым является слово, которое переводится с английского как «ресурсы». Имеются ввиду ресурсы команды в целом и ресурсы каждого сотрудника в частности. Недавняя трагедия в Альпах с немецким Airbus A320 показала, как важно следить, чтобы у пилотов не было физических и психоэмоциональных перегрузок, в том числе по причинам, не связанным с работой. По одной из приоритетных версий, катастрофа случилась из-за того, что у пилота было эмоциональное истощение. Стресс и психоэмоциональное истощение человека могут привести к неприятностям и в обычном бизнесе: в одной из компаний сотрудница была на два месяца госпитализирована с нервным, психическим и физическим истощением. На ней замыкалось много информационных потоков, и работа встала, важные для бизнеса проекты были сорваны.
Представьте, что ваша компания или ее отдельный проект – это самолет. Чтобы он взлетел и долетел до нужного места (у проекта был удачный запуск и затем – прибыль), вся команда должна работать четко и слаженно, не допускать ошибок, а члены экипажа (сотрудники) – правильно понимать друг друга и поддерживать, страховать. Этому учит технология СRM (Crew Resource Management – управление ресурсами экипажа). Благодаря ей авиация стала самым безопасным и надежным видом транспорта. В основе этой технологии – тройные системы дублирования, жесткая сертификация, отлаженная и четкая согласованная работа экипажа, который всегда отрабатывает на авиасимуляторе все свои действия. Применение этой технологии практически не дает шансов для отказа техники и исключает ошибки из-за человеческого фактора.
Принцип 1. В проектной команде общаться по правилам. Roger и Over
В фундаменте технологии Crew Resource Management – общение. Cуть Roger – Over: получив от коллеги информацию, во-первых, подтверди, что ее получил, во-вторых, объясни, как ее понял и какие действия будешь выполнять, исходя из нее. Благодаря этому тот, кто передал информацию, убедится, верно ли получатель ее понял. Если неверно, то поправит. Это правило – жизненно важный элемент менеджмента в авиации, благодаря которому удается исключить искажения в передаче информации, ее неверную интерпретацию, а следовательно, трагические ошибки в работе.
Транспонируйте данное правило на бизнес-команду, которая реализует важный проект. Пропишите в регламенте правила обмена информацией внутри проектных групп: каждый участник, получив информацию от руководителя или коллеги по группе, дает ему обратную связь: информацию принял, намереваюсь предпринять такие-то шаги. Источник информации сразу поймет, не искажена ли она.
Пример
В компании готовились к важной презентации для заказчика. Вечером накануне дня презентации руководитель проектной группы отправил проект-менеджеру сообщение по почте: «Скорректируй цену на 20% (у нас подорожали комплектующие из-за курсов валют) и дай в слайде № 16 комментарий о том, почему повысилась цена». В девять утра на презентации заказчику были представлены старые цены – проект-мененеджер доделывал диаграмму Ганта и не обращал внимание на входящую электронную почту, а закончив, ушел домой. Утром он пришел на встречу с готовой презентацией на флешке. Если бы руководитель озаботился тем, что не получил подтверждения, и, например, продублировал информацию по резервному каналу связи – скажем, сотовому телефону, – то проблемы бы не возникло.
С помощью технологии авиа-CRM Вы сможете уладить проблему в коллективе или «прокачать» идею
Тренинги по CRM – привычные будни авиакомпаний, однако для «земного» бизнеса они также существуют. Можно адаптировать авиационную CRM для бизнеса и настроить ее под проблемы и задачи компании или подразделения. Внедрение технологии CRM начинается с диагностики и определения наиболее актуальных проблем. Для этого анализируются бизнес-процессы, методика принятия решений, проводится проверка внутренних коммуникационных линий компании – обычно изнутри не видно критических проблем, которые становятся незаметной реальностью для членов коллектива. Технология CRM может быть реализована в компании в виде тренингов-интенсивов для сотрудников или членов проектных групп.
Принцип 2. Избавляться от страха показаться некомпетентным. Не знаешь – спроси, не понял или сомневаешься – уточни
Это также помогает избегать ошибок из-за того, что кто-то чего-то не знает либо что-то недопонял. Искореняйте в команде ложные представления о стыде и боязнь показаться профессионально неграмотным либо неумехой и недотепой. Провозглашайте принцип: лучше спросить совета, чем не достичь нужного результата. Похвалы заслуживает тот, кто, обнаружив, что не знает чего-то, быстро узнает и делает все правильно, не подводит других. Иначе может возникнуть ошибка, которую придется срочно исправлять. В авиации ошибки недопустимы – любая может стоить многих жизней.
Пример
Как рассказала Элеонора СУРИНА, экс-Директор по персоналу, ведущий эксперт по безопасности полетов и человеческому фактору группы компании «Волга-Днестр», во время полета одного экипажа, выполнявшего рейс в Стамбул, возникла нестандартная ситуация. Подлетев к городу, самолет «Ил-76» начал совершать маневры по посадке. Диспетчер дал команду повернуть влево на 10 градусов. На английском языке она звучит так: «Turn to the left 10 degrees». Экипаж выполнил команду. Через некоторое время диспетчер нервным голосом говорит: «20 degrees» – и добавляет: «Right now». Такой команды, как «right now», нет в стандартной фразеологии радиообмена и не должно быть в эфире, но все же диспетчеры иногда дают ее. Экипаж понял это так, что надо повернуть на 20 градусов вправо. Но молодой второй пилот вдруг сказал, что «right now» означает еще и «прямо сейчас». И если именно такой смысл вкладывал в эту фразу диспетчер, то надо действовать наоборот – продолжать поворачивать еще на 20 градусов влево, а не вправо. Командир самолета прислушался к замечанию молодого члена экипажа и переспросил диспетчера. Тот подтвердил предположение второго пилота – сказал, что надо срочно поворачивать еще на 20 градусов влево. Командир так и поступил, благодаря чему успешно разошелся со встречным авиабортом. Если бы командир не прислушался к своему второму пилоту и не переспросил диспетчера, то мог бы поступить неправильно, что привело бы к столкновению самолетов в воздухе. Это и есть CRM в действии.
Принцип 3. Не ставить при переписке всех в копию. Пометки «Срочно!» и «Важно!» – лишь в исключительных случаях
На основе CRM можно создать новый продукт – «культуру безопасности»
Для этого надо объединить понятия и методы CRM с понятиями и принципами профессиональной культуры. Но не стоит придерживаться ошибочного мнения, что CRM является инструментом, позволяющим полностью исключить ошибки в профессиональной деятельности летных экипажей. Это не так. Ошибка – это неизбежное следствие естественных пределов человеческих возможностей при работе со сложными социотехническими системами. Но это и возможность использования в наиболее полной мере тех ресурсов, которыми мы обладаем и на которые можем в данный момент опираться. Это интелект, знания, навыки, интуиция всех без исключения членов экипажа (сотрудников).
Все знают притчу о мальчике, который кричал: «Волки, волки!». В общении всегда важно сохранять сакральность тревоги – есть слова, которые нужно произносить лишь в экстренных случаях. Когда в переписке по электронной почте ставятся в копию все, кто хотя бы чисто теоретически может иметь отношение к рассматриваемому вопросу, то, во-первых, у сотрудников компании размывается представление об ответственности: «Ну, ты же стоял в копии, значит, был в курсе». Люди плохо понимают, кто и насколько вовлечен в проект, кто и что конкретно делает. Во-вторых, сотрудники используют кнопку «Ответить всем», и постепенно у каждого в почте по одному вопросу (возможно, и не самому главному) набирается целая лента писем, которые просто невозможно прочитать. А если человек собирается с силами и все же прочитывает переписку, то теряет нить и суть обсуждения, забывает, кто и что сказал. Это приводит к тому, что информация приобретает неразборчивый вид, важные нюансы теряются в массе электронных сообщений и не доходят до адресатов.
Если в письмах постоянно ставить пометки «Важно!», «Срочно!» и «Внимание!», то сотрудники компании со временем перестанут относиться к ним серьезно и не будут реагировать на них. Причем даже тогда, когда среагировать действительно необходимо. К чему это приводит, понятно. Действительно срочные и важные дела не выполняются в срок и с той степенью ответственности, которая требуется.
Добивайтесь, чтобы переписка в компании носила четкий и предметный характер, касалась только тех сотрудников, которые непосредственно заняты в проекте. Слова «Важно!», «Срочно!» и «Внимание!» в теме письма указывайте только в исключительных случаях. Проводите параллели с экипажем самолета: что будет, если об опасности или о том, что надо срочно совершить какое-либо действие, члены экипажа будут говорить постоянно.
Пример
В крупной телекомпании в середине 90-х существовало корпоративное правило: все сообщения, поступающие на пейджеры (а позднее – на электронную почту) и начинающиеся со слова «Срочно», удаляются без прочтения. Так компания приучала сотрудников передавать суть дела, не допуская личной драматизации в интерпретации фактов.
Принцип 4. Долой ложные представления о субординации и взаимной поддержке. Нелицеприятные, но правдивые мнения – в цене
Вам наверняка доводилось слышать от сотрудников компании фразы: «Я промолчал, чтобы не портить с ним отношения» или «Это камень в мой огород». Боясь подвести другого, коллеги часто не говорят то, что стоило бы сказать ради дела. Но такой подход категорически неприемлем для проектных групп. Чтобы действовать правильно и слаженно и не терять зря время на переделывание, каждый член проектной группы, какую бы должность он ни занимал, вправе в любых спорных вопросах высказать свое мнение и свои опасения относительно того или иного способа действий или принятого решения. Научите сотрудников прислушиваться к мнению специалиста, даже если уровень его квалификации формально ниже, чем у них. Руководитель не вправе игнорировать то, что думает или предлагает подчиненный. Благодаря этому удается вырабатывать взвешенные, всесторонне обдуманные правильные решения и минимизировать ошибки. Опять же, напоминайте о действиях членов экипажа. Бизнес – это самолет, и ошибки в управлении им тоже могут дорого обойтись.
Пример
На авиасимуляторе в учебном центре проходил экзамен по посадке самолета, у которого отказали определенные системы. Опытный пилот был крайне недоволен действиями своего напарника, подсадного второго инструктора, умело сыгравшего роль растерявшегося второго пилота. Будучи воспитанным в авторитарных традициях советской авиации, пилот отстранил напарника от управления и мастерски совершил посадку. Летчика похвалили за мастерство пилотажа, но отстранили от полетов. Ведь своими геройскими действиями он показал, что не доверяет напарнику и, если с ним самим что-то пойдет не так, не сможет положиться на другого члена команды.
Напарник же, находясь под гнетом авторитета своего шефа, лишний раз не выскажет свое мнение о том, как лучше решить ту или иную проблему, не предложит альтернативный взгляд на нее, и в итоге командир может принять неверное решение. А это чревато серьезными последствиями. Технология CRM предусматривает, что роли между двумя летчиками четко распределяются, независимо от того, кто – командир воздушного судна, а кто – «первый офицер». Во время пилотирования один является pilot flying, другой – pilot monitoring, иначе говоря, один выполняет технологию управления, другой следит, правильно ли она выполняется. И не важно кто – босс, а кто – подчиненный. Такое правило очень поможет и в бизнесе – принимать верные решения и реализовывать проекты качественно и в срок.
Принцип 5. Висхолдирование недопустимо! Кто не утаивает проблемы, тот облегчает жизнь своим коллегам
Висхолдирование, или утаивание, замалчивание проблем, возникает в компаниях либо из-за страха быть наказанным за наличие этой проблемы, либо из-за эффекта страуса: «Если я чего-то не вижу, значит, этого не существует». Из-за такого подхода возникает критический сбой или опасность обнаруживается слишком поздно, когда исправить ситуацию или уладить конфликт уже очень сложно, и для этого требуется много средств и времени. В работе летного экипажа такое просто недопустимо, поскольку может привести к непоправимым последствиям. Сравнивая бизнес с воздушным судном, объясняйте это сотрудникам своей компании. Вовремя озвучивая возникающие проблемы, они экономят средства, сокращают срок реализации проекта. А это в интересах всех и каждого.
Важные выводы
- Ошибки сотрудников и потери в бизнесе можно минимизировать, если искоренить ложные представления о субординации и страх показаться некомпетентным.
- Добивайтесь, чтобы в компании интересы бизнеса и правильность действий были главными ценностями. А чье-то тщеславие, статус и положение – второстепенными факторами.
- Поощряйте тех, кто может признать, что чего-то не знает, и учится, не боится высказать мнение, отличащееся от других, и не утаивает проблемы, а прямо говорит о них.
за правильный ответ
