Как подготовить достойный кадровый резерв для топов? Разработайте программу по принципу МВА. Пригласите квартет и клоуна
- как составить программу развития кадрового резерва, чтобы она соответствовала принципам МВА;
- почему следует поручать резервистам реализовывать такие идеи, которые по сути далеки от того, чем управленцы занимаются по работе;
- как на примере квартета наглядно показать, как важно уметь работать в команде – слышать других, делать свою работу ради общей цели;
- какие методики использовать, чтобы помочь будущим топ-менеджерам провести самодиагностику и понять, какие компетенции развивать.
Директор по производству надолго ушел на больничный, и на совещании гендиректор поинтересовался, есть ли на скамейке запасных сотрудники, которые могли бы заменить заболевшего топа. В кадровом резерве были люди, но найти подходящего специалиста не удалось. Кто-то из резервистов отказался, другим не хватало навыков. В принципе руководитель компании не сильно удивился, так как не придавал большого значения подготовке кадрового резерва.
Но я в очередной раз осознала: если серьезно заниматься кадровым резервом, можно подготовить хорошую скамейку запасных на топовые позиции 2-го и 3-го уровней управления. Я привела генеральному директору несколько существенных аргументов (о них читайте в схеме ниже), и это помогло. Мы переработали программу развития и запустили ее. Предварительно выбрали слушателей, сформировали группу из 36 человек, и на базе предприятия организовали для них обучение. Проект мы назвали «Первая скрипка», так как он рассчитан на сотрудников, занимающих хотя и лидерские позиции, но не самые высокие в компании. На второй поток от желающих у нас не было отбоя.
Схема. Какие аргументы привести, чтобы руководство поддержало программу развития кадрового резерва
Условия следующие: задача управленческая, для принятия решения не хватает информации, время ограничено, требуются коллективные действия и разработка. В нашей организации такой задачей стало создание центра компетенций по литейному производству. Литейные цеха были недостаточно оснащены и зачастую не загружены заказами. Команды резервистов проанализировали ситуацию и ресурсы, предложили свои проекты. В итоге был создан корпоративный центр компетенций на базе одного из заводов. Его возглавил резервист, который участвовал в проекте.
Организуйте обучение по принципу МВА, разбейте программу на модули
Мы решили: программа обучения резервистов должна продолжаться полтора–два года. Как в МВА. Это не случайно. Ведь необходимо, чтобы у резервистов изменилось мышление и они осознанно перешли от операционной работы к стратегической. Быстро такое не происходит.
Программу разбейте на модули. В каждый модуль включите такие занятия, которые бы и давали резервистам новую информацию, вооружали новыми методами по лидерству и побуждали работать самостоятельно, вовлекали в проектную работу. Часть занятий проводите очно. В компании «Лафарж», например, сессии проходили в Москве, и резервисты из регионов приезжали в столицу*.
Таблица. Приблизительное расписание модулей для участников программы по подготовке кадрового резерва (фрагмент)
| Дата | Тематический план обучения |
|---|---|
| Модуль 1: 15 сентября – 22 декабря «Самопознание» | |
| 15 сентября | Учебная сессия: методика МАЙЕРС–БРИГГС |
| 16 сентября | Проектная работа: «Эффективный мозговой штурм» |
| 17 сентября – 20 октября | Домашнее задание и самостоятельная работа: – изучение библиотеки компетенций Ломингер – первичный сбор идей для проекта – тестирование по DISC |
Кто из сотрудников может претендовать на обучение по программе? Установите критерии
Руководство компании коллегиально установило требования к кандидатам в резерв. Это должен быть руководитель 2, 3 или 4-й линейки подчинения. Топ-менеджерам предоставили право посещать очные сессии по желанию. Опыт руководства не столь важен, главное – кандидат показывает стабильный рост за последние три года работы (пусть и на неруководящей должности), получил на последней оценке балл не ниже среднего, обладает потенциалом.
С каждым желающим вступить в резерв проведите собеседование. Предупреждайте: учиться будет сложно
Не пытайтесь закамуфлировать этот факт и честно говорите, что нагрузка увеличится в два раза. Предупреждайте: если сотрудник не будет своевременно выполнять задания по учебе либо его результаты по работе ухудшатся, он будет отчислен.
Кроме того, обращайте внимание кандидатов, что одна из целей программы – вывести людей из зоны комфорта, дать им возможность сформировать сеть контактов в компании, перенять опыт коллег. Если кандидат подтвердит, что готов к таким изменениям, переходите ко второму этапу оценки.
Одно из главных условий успеха программы кадрового резерва – это вера Директора по персоналу в то, что молодые руководители способны творить чудеса. Выстраивайте процесс так, чтобы мобилизовать все способности человека. Пять правил помогут Вам в этом. Первое правило: в приоритет ставьте нравственные идеи, чтобы у человека вырабатывалась активная позиция. Второе: обозначайте ясные цели и реальные сроки. Третье: приучайте резервиста оценивать свои успехи, быть самокритичным. Четвертое: побуждайте видеть изменения вокруг себя. И последнее: учеба должна быть постоянной, а труд – упорным.
Поручите кандидатам в резерв написать эссе. Подготовьте вопросы, на которые надо ответить
На этом этапе оценки нужно выявить тех сотрудников, которые четко представляют, что именно нужно развивать в себе. Поэтому, чтобы получить четкие описания, задавайте не менее четкие вопросы. Например, такие: «Что Вы хотите взять из программы?», «Какой Вы видите свою карьеру и будущее?», «Что у Вас уже сейчас есть для реализации своих планов, чего не хватает?», «Каким может быть Ваш вклад в программу?», «Каких навыков лидера Вам не хватает?». Наверняка будут люди, которые дадут размытые описания. Им и отказывайте в зачислении на программу. Ставьте плюс тем работам, где четко отражено, какие компетенции сотрудник хочет развивать в себе. Например, в одной работе сотрудник указал, что ему важно научиться делегировать полномочия и давать позитивную обратную связь.
Объясните резервистам, как им лучше реализовать проект, из чего он состоит
Резервистам предстоит пройти все этапы проектного менеджмента, а именно: найти и отобрать идею, согласовать ее с теми, кого коснется реализация проекта, а затем защитить перед оценочной комиссией. Когда комиссия утвердит проект и бюджет на него, резервисты составят план работ и реализуют то, что наметили. В конце подведут итоги и защитят свои результаты. Чтобы быстро и успешно преодолеть первые этапы (они самые трудные), на первой очной сессии по проектам выработайте идею вместе с резервистами, а на второй подготовьте их к ее защите.
Чтобы резервисты выработали идею для проекта, проведите мозговой штурм. Пусть они сами разделятся на группы!
Задавайте вопросы резервистам, просите не критиковать друг друга и не перебивать. Словом, выступите в роли модератора. Когда идей будет достаточно, резервисты сами выберут те, которые хотят реализовать. На этом этапе и сформируются проектные группы. Не спешите утверждать состав проектных групп, сначала соотнесите суть идеи и то, чем занимается в компании каждый из участников. Нужно, чтобы сотрудники выбрали такое направление, в котором они не являются профессионалами. Не позволяйте, к примеру, специалистам по цементу реализовать проект на цементном производстве, а специалистам по продажам улучшать качество продаж. Либо просите группу выработать другую идею, либо предложите группам поменяться идеями. В конце сессии зафиксируйте, какую идею выбрала каждая группа.
Разделите резервистов на группы, чтобы в каждой находилось не более 10 человек. Два принципа
Одновременно собирать и обучать всех резервистов довольно накладно и неэффективно, поэтому разделите поток на обычные тренинговые группы – в каждой по 10 человек. Формируйте эти команды так, чтобы, во-первых, вывести людей из зоны комфорта – не включайте в одну группу руководителей, которые вместе работают или часто взаимодействуют. Во-вторых, старайтесь сделать так, чтобы в одной группе были руководители разного уровня.
Пример
Во время мозгового штурма, который проводил HRспециалист, участники старались предлагать идеи, связанные с их основной деятельностью. Модератор не критиковал их, собирал банк идей. Но когда настал этап отсева идей, он попросил резервистов выбрать для реализации такое направление, в котором они мало что понимают. Во-первых, у них возникнет возможность чему-то научиться, во-вторых, в будущем им придется управлять разными бизнес-направлениями, в которых они не являются профи. В результате каждая группа выбрала две темы, не связанные с основной деятельностью ее участников, – одну как основную, вторую как резервную. Например, команда руководителей-технарей остановилась на том, чтобы в компании создать корпоративный университет.
Помогите резервистам защитить проекты, научите их составлять карту стейкхолдеров
Эта карта – список тех сотрудников компании, которых в той или иной степени коснется проект, реализуемый резервистами, чьи интересы затронет. Чтобы сформировать понимание, кто такие стейкхолдеры, задайте резервистам три вопроса: «Назовите людей, на которых повлияет ваш проект», «Перед какими людьми у вас есть юридические, финансовые или операционные обязательства?», «Какие люди могут оказать влияние на результаты вашего проекта (люди, обладающие влиянием, и лица, принимающие решения)?».
Отвечая на эти вопросы, резервисты выявят своих стейкхолдеров – очевидных и скрытых, а затем составят карты. Проверьте эти карты – все ли заинтересованные лица туда включены. Утвердите их и сразу спросите проектные группы, как они собираются согласовывать идею со всеми стейкхолдерами. Как правило, участники группы распределяют их между собой. Ваша задача – научить резервистов правильно подавать свою идею тому или иному руководителю, слушать его мнение и оперативно отвечать, учитывать влияние этого человека и влиять на него. Проектные группы должны понять, что решения утверждаются до совещаний, в личных беседах с заинтересованными сторонами.
Пример
В результате мозгового штурма группа руководителей решила реализовать проект «Оптимизация системы учета на складах через установку штрих-кодов». Идея состояла в том, чтобы внедрить собственную систему штрих-кодов (как на крупных складах и в магазинах). Она была зафиксирована Директором по персоналу, и резервисты перешли к составлению карты стейкхолдеров.
В нее включили всех управленцев, интересы которых затрагивает данный проект: и руководителя службы логистики, и директора производства, и руководителей смен на складах. Были в карте и те руководители, перед которыми у группы возникали юридические и финансовые обязательства. Это руководители службы финансов, юридического департамента. И наконец, в карту стейкхолдеров попали люди, обладающие влиянием, а также лица, принимающие решения. Это гендиректор и его два заместителя, а также директор по снабжению. Казалось бы, все верно.
Но чуткий взгляд Директора по персоналу увидел изъяны в карте. Он спросил резервистов: «А кто будет использовать эту систему штрих-кодов?». Ответ очевиден: «Рабочие на складе». «Они сами нововведению научатся?» – «Нет, нужно организовать инструктаж, который потребуется согласовать со службой персонала». Так в списке стейкхолдеров появилось еще одно заинтересованное лицо – Директор по персоналу. А за ним обнаружился еще один скрытый стейкхолдер – индустриальный директор.
Теперь требовалось согласовать идею. Она нашла отклик у всех, а один из руководителей смены предложил трансформировать ее – ввести систему из двух типов штрих-кодов. Первый тип наносить на продукцию, а второй – на сложное оборудование, которое ежедневно в конце смен осматривают обходчики. Если штрих-код будет отсканирован, руководителю этой смены станет ясно, осмотрел обходчик оборудование или нет. Проект был готов к защите.
Нет смысла учить тех, у кого низкий лидерский потенциал. Обучение проводим одновременно по трем направлениям. Первое – «Учись у лидера»: резервист ходит тенью за своей ролевой моделью – лидером, на которого он хочет быть похожим, наблюдает за его работой и задает вопросы. Второе направление – «Решай задачи лидера»: ставим такие рабочие задачи, поручаем такие проекты, выполняя которые резервист разовьет свой потенциал лидера. Третье направление – коучинг. Коуч помогает резервисту осознать и четко сформулировать личные цели, мечты, миссию. Это важно для лидера.
Приставьте к каждому резервисту ментора из числа топ-менеджеров, чтобы защита прошла гладко
Вам нужно, чтобы руководство компании оценило каждый проект резервистов, предоставило им четкую обратную связь до защиты и во время нее. Но, как правило, топ-менеджеры не горят желанием тратить рабочее время на такую работу. Убеждать их, как важно давать обратную связь, напрасный труд. Поэтому действуйте более гибко – вовлеките топ-менеджеров в процесс, сделав их менторами. Инициативу в выборе ментора предоставьте резервистам*.
Разбейте все тренинги первого дня на два блока – «Ремесло» и «Искусство»
В рамках блока «Ремесло» отрабатывайте простые лидерские навыки. Объясните, как важно знать свои сильные и слабые стороны. А чтобы узнать о них, нужно изучить себя с помощью инструментов психологической диагностики. Предложите пройти диагностику. Для этого используйте тесты МАЙЕРС-БРИГГС и DISC либо систему командных ролей по БЕЛБИНУ или другие личностные опросники, скажем, тест КЕТТЕЛЛА. Сначала на тренинге рассказывайте про метод, затем вместе с резервистами определяйте типаж каждого и делайте упражнения. Скажем, устройте игру по ролям БЕЛБИНА или проанализируйте героев литературных произведений. Чтобы завершить блок, поручите резервистам описать свой портрет в эссе «Мой социальный отпечаток пальца».
Посоветуйте резервистам использовать диаграмму ГАНТА, чтобы наметить ход работ по проекту
Диаграмма ГАНТА – это таблица. Вверху Вы обозначаете промежуточные и конечные сроки, создаете ось времени. Ниже перечисляете виды работ, указываете, когда каждая работа должна начаться и закончиться. Все предельно просто и наглядно. Посоветуйте рисовать диаграмму, используя компьютерную программу Redmine (бесплатный продукт).
Цель второго блока под названием «Искусство» – изменить мышление резервистов, помочь им посмотреть на знакомые вещи новым взглядом. К примеру, выступать перед публикой можно учить сколько угодно, но пока человек не осознает, что мешает ему делать это хорошо, он не научится вести себя на публике естественно. Менеджеры усвоят урок, но, следуя своим поведенческим привычкам, будут действовать по старинке. А Вам нужно выработать у обучающихся новую поведенческую реакцию. Чтобы обучить командной работе, мы пригласили музыкальный квартет и провели тренинг. Музыканты поделились своим опытом тесного взаимодействия.
Пример
Музыканты, которых Директор по персоналу пригласил на тренинг, сыграли музыкальное произведение, которое у всех на слуху, – «Маленькую ночную серенаду» Вольфганга Амадея МОЦАРТА. Затем каждый музыкант сыграл отдельно свою партию. На вопрос HR-директора: «Кто исполняет главную партию? Кто тут главный?» все ответили без сомнения, указав на первую скрипку. Но хорошо ли она звучит без своих коллег? Все согласились, что не очень – мелодия узнаваема, но скучная. То же можно сказать и про то, что отдельно исполнили вторая скрипка, альт и виолончель. Резервисты понимают, что, хотя каждый музыкант в совершенстве владеет своим инструментом, он делает только то, что нужно для общего процесса. Работая вместе, весь квартет играет шедевр – ни один из игроков не способен сделать работу за всех.
Музыканты демонстрируют, как важно уметь слушать. Они нарочито отворачиваются друг от друга и начинают играть одновременно. Получается какофония. Мораль: команда разваливается, когда никто друг друга не слушает и каждый тянет одеяло на себя.
Директор по персоналу, понимая, что теперь резервисты иначе осмысливают командное взаимодействие, задает музыкантам вопросы, чтобы завязать дискуссию: «А как вы решаете рабочие конфликты?», «Кто у вас действительно главный в коллективе?». Резервисты подхватывают идею и продолжают спрашивать: «А как роли распределяются?», «Как вы решаете, какой репертуар играть?». Они понимают, что эти музыканты – образец для подражания в выработке навыка командного взаимодействия, у них есть, чему поучиться.
Еще один хороший прием развить навык лидерства и работы в команде – устроить тренинг с лошадьми.
Мы использовали оба варианта. На тренинге с лошадьми резервисты учились сочетать разные стили управления – авторитарный и демократический. И тот и другой в отдельности губительны для руководителя. Он должен уметь занимать и жесткую позицию, и мягкую*.
Чтобы развить навык выступления, пригласите клоуна. Обучение проводите в два этапа
Клоун выступает на арене цирка один, мастерски удерживая внимание зрителей. Как ему это удается? Он использует в своих выступлениях такие позы, жесты и звуки, которые привлекают внимание зрителей и позволяют сделать выступление интересным. Словом, это практик, в совершенстве владеющий навыком публичных выступлений. А значит, он может поделиться своими навыками с вашими резервистами, у которых это умение недостаточно развито либо они вообще не умеют выступать.
Чтобы обучение прошло удачно, разделите тренинг на две части. В первой резервисты научатся интриговать публику, используя жесты и позы, во второй – говорить со сцены.
Не говорите резервистам, какие компетенции развивать. Пусть сделают выбор сами
Для этого предложите им изучить компетенции ЛОМИНГЕРА. Всего их 67. Заметьте, что нет человека, который владел бы всеми компетенциями, но каждому руководителю важно понять, какими компетенциями ему нужно обладать сейчас и в будущем. Какую модель развития выбрать, зависит от того, насколько развиты у сотрудника управленческие навыки сейчас, над чем ему нужно еще поработать. Добавьте, что каждая ситуация требует своего решения.
Пример
Тренинг начался с того, что женщина-клоунесса показала, как нужно двигаться на сцене – по диагонали. Взгляд должен быть направлен туда же, куда движется тело. Участники повторили за тренером движение по диагонали. Теперь требовалось отработать взгляд. Почти каждый участник тренинга не мог сконцентрироваться. Артистка цирка посоветовала обводить глазами всю аудиторию – начиная с ближних рядов, переводить взгляд на задние, и так по кругу. Упражнение повторили все участники. Когда боязнь сцены была преодолена, слушателям предстояло что-то сказать. Первое упражнение – представиться на сцене, сказав четко: «Здравствуйте! Меня зовут…» Почти всем это давалось с трудом. Кто-то говорил «здрасьте», кто-то второпях произносил свое имя, кто-то говорил слишком тихо, а кто-то забывал, что на сцене нужно двигаться по диагонали (предыдущее упражнение). Вскоре участники освоили упражнение. Так, по нарастающей, прошел весь тренинг, пока участники не овладели базовыми навыками публичных выступлений, стали двигаться и говорить на сцене более гармонично и естественно.
Тренинги с квартетом, клоуном и лошадьми – не единственные способы развивать лидерские качества. Например, для выработки навыков влияния можно устроить тренинг с танцором танго.
Итоги: 50% резервистов были повышены в должности
Не все участники программы закончили ее. Кто-то отказался по объективным причинам и был зачислен на второй поток, кто-то был отчислен. В результате программу успешно закончили 26 человек из 36. Так как группы формировались по принципу многообразия, участники действительно выстроили свой Network (англ. – сеть контактов) внутри компании. Руководители, которые раньше даже не знали друг друга, теперь, если возникала необходимость, решали рабочие вопросы, связываясь по телефону. Взаимодействие между службами производства и офиса стало эффективней.
Важные выводы
- Не бойтесь делать для кадрового резерва трудную программу развития. Те, кто не сможет совмещать работу с обучением, скорее всего, не станут и эффективными руководителями высшего звена.
- Не надейтесь на быстрый результат – провести два-три тренинга недостаточно. Требуется более продолжительное обучение, чтобы изменилось мышление резервистов.
- Используйте оригинальные, но наглядные способы обучения будущих топов. Квартет продемонстрирует, как работать в команде, а клоун – как выступать на публике.
за правильный ответ
