Как быстро и своими силами проверить, хорошо ли работают руководители подразделений? Предлагаем облегченный формат оценки: по 3 компонентам за 3 часа
- как разработать форму для оценки результатов работы руководителей и что, кроме финансовых показателей, там указать;
- какие вопросы включить в опросник, чтобы измерить управленческие компетенции методом 360 градусов;
- какие тесты и кейсы использовать, чтобы оценить профессиональные компетенции управленцев;
- как по итогам оценки составить рейтинг руководителей и какие решения принять, в чем развивать управленцев.
Уже год в оптовой компании сохраняется тенденция к снижению показателей. При этом руководящий состав и система обучения не поменялись. Генеральный директор запросил данные из финслужбы и коммерческого отдела, проанализировал показатели и пришел к выводу, что дело в качестве управления. Оно явно снизилось. Причем на уровне линейных руководителей. Чтобы понять, над чем поработать, чтобы улучшить ситуацию, гендиректор впервые предложил HR-директору провести оценку начальников отделов.
Глава службы персонала составил перечень того, что нужно подготовить для оценки. А именно: прописать компетенции и индикаторы к каждой, разработать проверочные задания, составить листы оценки, распланировать, кого из линейных руководителей и когда оценивать. Кроме того, Директор по персоналу прикинул, сколько компания заплатит провайдерам. За 200 управленцев по формату мини-ассесмента – 500 000 рублей. Время на подготовку – три месяца, плюс еще месяц на то, чтобы провести саму оценку.
Когда руководитель услышал про финансовые затраты и про сроки, то сразу спросил Директора по персоналу: «А нельзя провести оценку своими силами и быстрее?» HR ответил: «Можно попробовать, всегда есть выход!» Обсудив различные варианты, гендиректор и глава службы персонала решили, что проведут оценку не в классической форме, а в облегченной. Все необходимые документы для нее самостоятельно разработает HR-служба при поддержке руководителей. Она же и проведет всю процедуру. Оценка состоит из трех компонентов, и провести ее можно за три часа, чтобы не отрывать управленцев надолго от работы.
Одним из инструментов оценки сделайте структурированное интервью с вышестоящим руководителем. Попросите начальника отдела или службы привести пример улучшения, которое он привнес в работу за последние полгода/год. Когда он начнет отвечать, задайте вопросы по методике STAR: «Какое участие в реализации этого улучшения принимали лично Вы?», «Зачем и что конкретно Вы делали?», «Какого результата Вам удалось достичь?» Если управленцу есть что рассказать, он обладает компетенцией, востребованной в кризис.
Первый компонент оценки: результаты работы. Сделайте бланк отчета. Оценку ставит вышестоящий руководитель
Уровень сопротивления при оценке 360 градусов ниже, чем при ассесменте. Почему?
По нескольким причинам: обратную связь в 360 дают люди, с которыми руководитель работает ежедневно; она включает элемент самооценки и сравнение мнения коллег и собственного восприятия, дает толчок к переосмыслению своих действий, возможность «увидеть свою работу со стороны».
Составьте бланк отчета о выполненной работе и выложите его на корпоративный портал. Разошлите руководителям ссылку. Кликнув на нее, они откроют отчет, самостоятельно его заполнят. Поясните управленцам: нужно описать 10 задач, наиболее значимых для подразделения. Кроме того, пусть они напротив каждой задачи пометят ее статус: выполнена, в работе, срок перенесен. Если задача выполнена в полном объеме, то в ячейку, образовавшуюся на пересечении строки, в которой описана задача, и столбца «Достигнутый результат» следует внести фразу «Совпадает с ожидаемым».
Главное в статье СкрытьБланк отчета выложите на портал заранее, а не накануне оценки. Тогда управленцы смогут не торопясь все прописать. А за неделю до облегченной оценки передать заполненные отчеты вышестоящему руководителю. Он оценит, насколько оперативно и качественно каждый подчиненный выполнил свои задачи, утвердит документ (образец отчета о результатах работы – ниже).
Второй компонент оценки: уровень управленческих навыков. Используйте метод 360 градусов
Главное в статье СкрытьБлагодаря этому методу Вы оцените руководителя подразделения всесторонне и наиболее объективно. Для этого сделайте пять шагов.
Шаг 1. Определите компетенции, по которым будете оценивать управленца. Выберите две приоритетные и три необходимые, исходя из требований к должности конкретного руководителя и целей компании.
Пример
HR-директор уточнил у гендиректора, каковы цели компании в текущем году. Шеф выделил две: сокращение издержек и повышение производительности труда. Следовательно, приоритетные компетенции, по которым стоит оценивать руководителей подразделений, – «Управление ресурсами» и «Личная эффективность». Затем HR-директор и топ-менеджеры описали то, как компетенции проявляются в поведении начальника отдела (индикаторы поведения).
Так, под «Управлением ресурсами» предлагалось понимать такое поведение линейного руководителя: «Выявляет потребности подразделения в основных видах ресурсов. Планирует ресурсы и грамотно распределяет их в соответствии с целями подразделения. Не допускает перерасхода». Индикаторы поведения по компетенции «Личная эффективность» сформулировали так: «Понимает свою ответственность за результат работы команды. Добивается высокого качества своего труда. Сам проверяет выполненную работу, анализирует ошибки, видит, как можно улучшить результат». Аналогичным образом HR и топы сформулировали индикаторы проявления и для остальных трех компетенций: «Ответственность за результат», «Взвешенность решений», «Сотрудничество». После этого глава службы персонала расписал четыре уровня проявления индикаторов каждой компетенции. Каждому уровню присвоил балл – от 1 до 4.
У нас порядка 110 линейных руководителей, которых требовалось оценить. Мы сделали дистанционный доступ к опросу для всех, кто участвовал в нем. Решили задачу силами HR-службы и IT-отдела. К стандартным опциям, таким как справочник компетенций и диаграммы оценки, добавили алгоритм, который формирует отчет с выводами.
Шаг 2. Составьте опросник для оценки руководителя подразделения методом 360 градусов. По сути, Вы включите в него все компетенции и индикаторы к каждой. Оценщикам останется лишь проставить балл напротив каждого буллита (группы индикаторов) по каждой компетенции – от 1 до 4. Балл зависит от того, насколько ярко проявляются индикаторы в поведении управленца. Сделайте так, чтобы сотрудники могли заполнить опросник анонимно и в электронном виде (образец опросника ниже).
Шаг 3. Оповестите всех, кто участвует в опросе, что проводите оценку методом 360 градусов. Сформируйте правильное отношение к опросу – подчеркните: это не проверка, за которой последуют репрессии, а диагностика. Она необходима, чтобы понять, как развивать руководителей.
Слушайте 80% и говорите 20% от общего времени структурированного интервью
По каждой компетенции получите от руководителя, с которым беседуете, как минимум один качественный пример из его рабочего опыта. Помните, что Вам необходимо собрать как позитивные, так и негативные примеры. Сформулируйте вопросы таким образом, чтобы управленец раскрылся с разных сторон.
Пример
Перед тем как запустить оценку методом 360 градусов, Директор по персоналу пригласил на собрание тех, кто будет оценивать управленцев. На собрании HR рассказал об этом методе, описал, как нужно ставить баллы по компетенциям. Присутствующие стали задавать вопросы, и по ним глава службы персонала понял, что люди не хотят ставить невысокие оценки управленцам. Оценщики воспринимают низкие баллы как проявление стукачества. HR-директор объяснил, что такой подход в корне неверный: выставляя необъективные, завышенные баллы, сотрудники не помогут понять, в чем управленцу развиваться. По сути, они дадут ложную обратную связь, и человек не узнает свои зоны развития, не сможет их корректировать. Оценщики согласились с такими доводами.
Шаг 4. Проведите опрос. В нем задействуйте двух подчиненных управленца, двух коллег, вышестоящего начальника, а также самого оцениваемого. Выбирайте тех, кто тесно взаимодействует с оцениваемым в рабочих ситуациях. Коллега, с которым человек только регулярно обедает, не подойдет.
Шаг 5. Обработайте результаты и ознакомьте с ними управленца, которого оценивали, а также его вышестоящего руководителя. Посмотрите средний балл по каждой компетенции – все баллы, выставленные разными оценщиками, сложите и получившуюся сумму разделите на количество оценщиков. Вы сразу увидите, какие стороны управленца сильные (те, за которые большинство сотрудников поставили высокие баллы), а какие – слабые (за которые ставили низкие баллы). Выберите компетенции, которые стоит развивать, исходя из личной заинтересованности руководителя и требований должности. На этом этапе сотрудник может набрать от 5 до 20 баллов – за каждую из пяти компетенций человек может получить минимум 1 балл, максимум 4 балла.
Пример
Когда HR-директор довел результаты оценки методов 360 градусов до руководителя одного из отделов, тот удивился. Его подчиненные поставили ему по компетенции «Сотрудничество» высший балл, как и сам управленец. Однако вышестоящий начальник поставил ему 2 балла, а коллеги – лишь по 1 баллу. HR-директор спросил руководителя: «Как Вы думаете, почему у Вас так различаются баллы по одной компетенции, выставленные разными оценщиками?» Затем стал задавать наводящие вопросы, расспрашивать о том, какие взаимоотношения сложились у управленца с коллегами и шефом.
В итоге получилась такая картина: руководитель отдела – жесткий по характеру. Но с подчиненными он придерживался правила открытых дверей. Всегда был с ними предельно корректен, отстаивал их интересы в спорных вопросах с другими отделами. Но вот с равными по статусу управленец даже и не пытался найти компромисс. HR объяснил руководителю, что негатив со стороны коллег может помешать, когда потребуется работать совместно с другими подразделениями. Управленец сделал выводы и стал меняться. Через год коллеги поставили ему оценки на балл выше.
Систематически обучайте управленцев в группах с постоянным составом и тренером. Так установится атмосфера доверия. В упражнениях руководители открыто проявят свои навыки.
Перепроверьте результаты опроса – проведите структурированное интервью с каждым управленцем
Заранее определите, какие вопросы и в каком порядке будете задавать во время беседы руководителю подразделения, чтобы выяснить, как он ведет себя в реальных ситуациях. Используйте подход STAR. Эта аббревиатура состоит из начальных букв слов Situation (ситуация), Task (задача), Action (предпринятые действия), Result (результат). По каждому слову в аббревиатуре сформулируйте вопросы для каждой компетенции. Ситуация: «Какая она сложилась?», «Каковы были ее особенности?» Задача: «Какую цель Вы перед собой ставили?», «Чего Вы хотели достичь?» Предпринятые действия: «Как Вы поступили?» Результат: «Как изменилась ситуация?», «Что произошло в результате?»
Задавайте управленцу вопросы в той последовательности, в которой они идут по порядку слов в аббревиатуре STAR. Отвечая, оцениваемый будет приводить примеры своего поведения, что Вам и нужно. Чтобы понимать, о чем говорят эти примеры, как их оценивать, пропишите индикаторы проявления каждой компетенции в действиях руководителя. Установите уровни проявления. Тогда Вы просто сопоставите то, о чем рассказывает управленец, с описанием уровней, и выберите тот, который соответствует его поведению. Поставите балл – номер уровня – это и есть количество баллов. Примеры вопросов по технологии STAR по каждой компетенции, а также индикаторов поведения на разных уровнях проявления компетенции – ниже.
Мы проверяем, знают ли управленцы регламенты и свойства продуктов. Руководители отвечают на вопросы профтестов. Кроме того, мы оцениваем, как они развивают своих подчиненных – разбирают ли с ними результаты работы, прослушивают звонки, как дают обратную связь. На встречах руководителя с подчиненным просим присутствовать супервизора, сотрудника корпоративного университета. Они смогут оценить процесс наставничества и дать управленцу развивающую обратную связь.
Третий компонент оценки: профкомпетенции. Используйте тесты
Чтобы быть хорошим руководителем, важно обладать развитыми управленческими компетенциями. Но этого недостаточно. Нужны знания, навыки и опыт в той сфере, в которой, собственно, работает подразделение. Это – профессиональные компетенции. Скажем, знания в области экономики и финансов, понимание, что такое оборот, рентабельность, маржа, EBITDA, умение анализировать финансовое состояние подразделения, составлять бюджеты.
Оценивать профессиональные знания лучше всего с помощью теста. Попросите вышестоящего руководителя помочь составить такой тест. Привлеките сотрудников, которые являются экспертами в тех вопросах, знание которых надо проверить у управленца. Не делайте тест слишком громоздким. Достаточно включить в него 10–15 вопросов. За каждый правильный ответ ставьте 1 балл. Пример профессионального теста – ниже.
Попросите управленцев решить кейсы, чтобы удостовериться, что результаты теста верны
Предоставьте обратную связь участникам оценки. Лучше, если она будет индивидуальной
Уточните, понял ли управленец, по каким параметрам его оценивали, почему он получил именно такой итоговый балл. Дайте руководителю высказаться, обсудить свои сильные и слабые стороны. Оценка прошла удачно, если участник осознал, что ему необходимо сделать, чтобы изменить свое отношение к делу, мотивировать себя, какие навыки развивать, чтобы работать эффективнее. Если есть возможность, управленцам, которые получили наивысшие баллы, повысьте зарплату, включите в кадровый резерв.
Лучше сами составьте кейсы из ситуаций, которые возникают в реальной работе. Привлеките экспертов и вышестоящего руководителя. Начальники отделов и служб с большим интересом будут решать кейсы. Релевантность результатов оценки будет выше. Определите критерии оценки решений, которые предложат управленцы. Например, такие: «1. Соответствие решения вопросам, сформулированным в задании (адекватность проблеме и рынку). 2. Применимость решения на практике. 3. Глубокая проработка проблемы (обоснованность и комплексность решения, наличие альтернативных вариантов, прогнозирование рисков)». Вы можете установить и другие критерии, но соблюдайте правило: их не должно быть слишком много, нельзя допускать, чтобы они пересекались. Оценивая решения, по каждому критерию выставляйте балл. К примеру, по первому – от 1 до 5 баллов, по второму – от 1 до 4 баллов, по третьему – от 1 до 3 баллов. Заранее подготовьте специальный бланк, в котором управленцы будут писать свое решение. Пример кейса и бланка для ответа – ниже.
Подведите итоги оценки. Разделите руководителей на три категории, составьте рейтинг
Максимально в процессе оценки руководитель может получить 65 баллов, минимально – 15. В зависимости от количества баллов, которое набрал управленец, включайте его в 1, 2 или 3 уровень компетентности. Для удобства обозначайте каждый уровень своим цветом: первый – зеленым, второй – желтым, третий – красным. Установите интервал баллов для каждой зоны, опишите, как характеризует управленца то, что он попал в ту или иную зону. Таблица уровней компетентности и описания каждого уровня – ниже.
Таблица. Уровни компетентности участников оценки в облегченном формате
Составьте рейтинг руководителей подразделений по суммарному баллу, который они получили по итогам оценки. Располагайте фамилии управленцев так, чтобы те, кто набрал больше баллов, оказались вверху рейтинга, а ниже шли по убывающей те, кто получил меньше баллов. Залейте зеленым, желтым и красным цветом ячейки с фамилиями руководителей, оказавшихся в первой, второй и третьей группе компетентности. Пример рейтинга – в образце ниже.
Посчитайте, сколько человек оказалось в каждой группе компетентности. В команде руководителей подразделений все в порядке, если в группе развития (красной) не более 10% от общего количества управленцев, а в группе перспективных – 60–70%.
Сформируйте рейтинг участников оценки по уровню развития компетенций, запланируйте тренинги
Проставьте в таблице оценки по компетенциям, которые сотрудник получил по результатам опросника 360 градусов и STAR-интервью. Вы увидите, какие компетенции наиболее развиты у каждого руководителя подразделения, а также в целом в каждой из трех групп. Пример рейтинга – в образце слева. Как видно, управленцам необходимо развитие компетенции «Управление ресурсами». Включите тренинг по такой теме в общую программу обучения руководителей.
Важные выводы
- Введите простой критерий для оценки результатов работы руководителя – достигнут ли результат. Ставьте 3 балла, если достигнут. Если результат превысил ожидания – 4 или 5 баллов.
- Не используйте только один инструмент, чтобы оценить управленческие и профессиональные компетенции управленцев. После опроса методом 360 градусов проведите структурированное интервью, после теста попросите решить кейсы.
- Составив рейтинг руководителей по общим баллам оценки, Вы увидите, насколько развиты компетенции в целом и у каждого в отдельности, поймете, чему обучать.
за правильный ответ
- Oprosnik_35.pdf 26 КБ
- Voprosy_Star_36.pdf 33 КБ
