Как превратить хороших исполнителей в топовых сотрудников. Три шага к повышению продуктивности без миллионной мотивации и индивидуального подхода

Аналитики из Culture Amp решили выяснить, чем хорошие исполнители отличаются от топовых сотрудников и как превратить первых во вторых. Исследователи сравнили результаты опросов вовлеченности более 200 тыс. сотрудников. В итоге определили факторы, которые позволяют превратить хорошего исполнителя в топового сотрудника. На основе этих факторов выявили три шага, которые должны сделать работодатели, чтобы получить больше высокоэффективных работников. Начните с сотрудников, которые уже показывают хорошие результаты, — тех, кто уже делает больше и лучше, чем от них ожидают. А дальше следуйте рекомендациям.

Шаг 1. Четко объяснять сотрудникам, чего вы от них ждете

Невозможно добиться успеха, если не знаешь, по каким критериям его измеряют. Поэтому сотрудник должен четко понимать, по каким маркерам определяют уровень успеха на его должности. Только так он сможет соответствовать вашим ожиданиям. Если сотрудник может сказать: «Я точно знаю, чего от меня хотят», его шансы на успех возрастают. Последовательные опросы показывают: когда падает уровень уверенности в том, что нужно делать, растет вероятность, что результаты работы ухудшатся.

Что делать. Убедитесь, что все сотрудники знают свои должностные обязанности и ожидания руководителей. У каждой роли должно быть четкое описание работы, которое точно отражает повседневные задачи. Держите персонал в курсе изменений, вовремя сообщайте о новых обязанностях или дополнительных задачах, отвечайте на вопросы о функциях и составляющих ролей. Обращайте внимание на результаты опросов вовлеченности. Если опрос показывает, что сотрудник «потерялся», — вмешивайтесь до того, как это повлияет на его результативность.

Екатерина СОРОКИНА, директор по персоналу Бизнес-юнита «Минеральная изоляция» компании «Технониколь» (ООО «Завод Техно»)

Говорите с людьми на их языке, всегда проверяйте, верно ли вас поняли. Сознание каждого человека уникально, так же как и его окружение, и это создает семантические барьеры, когда одно и то же слово может пониматься по-разному. Помогайте сильным. Те сотрудники, которые проявляют активность, желание делать что-то большее, вкладываться, — гарантированно принесут больше пользы, чем те, кого приходится тянуть за собой. Безусловно, возможности развития нужно давать всем, и такие программы должны быть системны. Но после того, как сотрудники заявили о своем потенциале, — развивайте их целенаправленно.

Шаг 2. Давать возможности для роста тем, кто готов ими воспользоваться

Топовые сотрудники видят больше потенциала для карьерного роста и развития там, где сейчас находятся. Они верят, что компания будет в них вкладываться, даст им возможности для обучения и поддержит их карьерные амбиции. У хороших исполнителей такой уверенности нет. И проблема тут не в сотрудниках. Многие компании дают дополнительные возможности для роста и развития работникам, которые уже входят в категорию ТОП. Получается, что они не инвестируют в развитие персонала, а награждают тех, кто уже и так состоялся.

Поддерживать стремление к развитию у «топовых» сотрудников — не ошибка. Но тут важно не забывать и про остальных — тех, кто готов стать лучше, но пока не получил такой возможности. Такие сотрудники часто не понимают, как реализовать свой потенциал внутри компании. В итоге срабатывает «эффект Пигмалиона»: карьерное будущее специалиста определяется тем, как его оценивают в настоящем. Иначе говоря, если сотрудника уже считают топовым и ведут себя с ним соответствующе, то с большей вероятностью он и будет показывать лучшие результаты. А если хорошему исполнителю не дают возможностей для развития, тогда и топовым он если и станет, то с большим трудом.

Анастасия УСАНОВА, директор по персоналу SBS Consulting

Из хорошего исполнителя можно вырастить успешного управленца при грамотном развитии нужных навыков и поддержке со стороны руководителя и компании.
Во-первых, если человек качественно выполняет свою работу и знает весь процесс последовательно, это подтверждает, что он освоил функционал на хорошем уровне и готов двигаться дальше, расширяя свои знания и навыки. Во-вторых, с такими сотрудниками необходимо обсуждать их профессиональный путь, то, какие возможности есть в компании и какие навыки необходимо прокачать сотруднику для следующей позиции и что для этого делать. В-третьих, хороший исполнитель может стать наставником и делиться своим опытом с новичками, при этом развивая свои лидерские качества. У нас в компании каждый руководитель начинал с наставничества, это помогало ему формировать навык делегирования, передачи знаний и обретать авторитет среди коллег. К тому же знания исполнителя полезны для создания инструкций и методологий, а сама возможность поделиться своим опытом вдохновляет большинство сотрудников на новые достижения.

Что делать. Сопротивляйтесь «эффекту Пигмалиона» — обеспечивайте равные возможности роста и развития для топовых сотрудников и хороших исполнителей. Обратите внимание на зоны роста «хороших» работников и помогите им закрыть пробелы в компетенциях. А с топовыми специалистами обсудите, куда они хотели бы развиваться дальше, и сосредоточьтесь на развитии навыков, которые понадобятся им для следующего карьерного шага.

Шаг 3. В зародыше пресекайте желание некоторых руководителей выбирать себе любимчиков

Отсутствие поддержки руководителя — одна из причин, по которым сотрудники работают хуже, чем могли бы. Опросы подтверждают: топовые работники намного чаще положительно отзываются о своих отношениях с непосредственным руководителем. У хороших исполнителей этот показатель ниже. Тут срабатывает тот же «эффект Пигмалиона» — разрыв в показателях появляется после того, как сотрудники узнают, к какой категории их отнесли. То есть хороший исполнитель автоматически будет думать, что руководитель относится к нему хуже, чем к его топовому коллеге.  

Что делать. Многие слышали о «мышлении роста», но мало кто знает, что его можно применять и в корпоративной среде. Мышление роста — это осознание, что базовые способности человека могут изменяться благодаря его усилиям. Если в вашей компании мышление роста не разделяют, покажите руководителям на цифрах, как часто сотрудники меняют свои позиции в рейтинге — то есть переходят с уровня «хороший исполнитель» на уровень «топовый специалист». Так докажете начальству (и сами увидите), что эффективность — штука не статичная. Поэтому уровень, на котором работник находится сейчас, это не его удел.

Поддерживайте хороших исполнителей так же усердно, как поддерживаете топовых специалистов. Попросите их непосредственных руководителей чаще взаимодействовать с ними, сосредотачиваясь на одном из трех вопросов: с какими проблемами вы сталкиваетесь в работе и как я могу вам помочь их преодолеть? Как я могу помочь вам составить четкий план достижения ваших целей? Как бы вы хотели улучшить обратную связь?