Коллеги просят найти нового сотрудника. Шесть правил, которые помогут наладить работу рекрутеров с внутренними заказчиками
В этой статье рассказываю, как наладить работу с внутренними заказчиками, чтобы подбор был эффективным и быстрым. Для этого я выработала шесть правил. Они достаточно простые, но помогают увеличить скорость и качество подбора, а также поддерживать удовлетворенность коллег от взаимодействия с рекрутерами на высоком уровне. Подробнее читайте в статье.
Эффективность работы рекрутера напрямую зависит от понимания внутреннего заказчика. Для одних важны профессиональные качества кандидата, для других — личностные, для кого-то большое значение имеет внешний вид сотрудника. Все заказчики разные, а HR должен принять во внимание все нюансы, прежде чем приступить к подбору. Поэтому здесь очень важно грамотно построить диалог с заказчиком. В этом помогают следующие правила.
Правило 1. Отсеивать «мечты об идеальном кандидате»
У каждого заказчика есть представление, которое он часто держит при себе: как выглядит его идеальный кандидат. Поиск такого может затянуться на месяцы, а сам заказчик будет все время недоволен. Мы решили эту проблему с помощью регламента.
В нашей компании действует регламент подбора персонала. По сути, это алгоритм действий рекрутера и внутреннего заказчика, который определяет тактику подбора, сроки, обратную связь и другие нюансы. Регламент дает возможность четко и слаженно координировать работу между отделами, определять сроки, а также устанавливает стандарты подбора.
Чтобы отсеять ненужные «мечты об идеальном кандидате» внутреннего заказчика, в регламенте мы разработали специализированную форму заявки на подбор. Она также помогает нам сократить время заказчика на описание вакансии. Форму мы внедрили в автоматизированную систему. Это исключает возможность заказчика отправить нам незаполненную форму.
Памятку «Как составить профиль должности, чтобы подбирать тех, кто нужен» скачайте в конце статьи
Правило 2. Составлять профиль должности
Проработанный профиль должности и стоп-лист помогают отсеять большинство нерелевантных кандидатов еще на этапе просмотра резюме. Рекрутер, в свою очередь, может предоставить минимальное количество кандидатов, которые будут точно соответствовать требованиям заказчика.
Профиль должности мы составляем на основании заявки на подбор. Из нее мы узнаем предпочтения заказчика по полу, возрасту, требованиям к образованию и профессиональным навыкам. Также мы подготавливаем вопросы, которые необходимо уточнить у инициатора во время непосредственной встречи. Здесь стоит понимать, кто будет принимать решение о найме кандидата. Это необходимо, чтобы сформулировать те компетенции, которые наиболее востребованы заказчиком.
Когда составляем профиль должности, просим заказчика предоставить чек-лист с вопросами в профессиональной сфере. Это также сильно влияет на качество подбора. Рекрутер зачастую не может глубоко вникнуть в работу заказчика, а идеальный кандидат в конечном итоге на собеседовании не проходит проверку на профпригодность.
Правило 3. Обсуждать этапы собеседования
Перед собеседованием необходимо четко понимать, кто будет проводить встречу и принимать решение о выборе кандидата. Важно также обсудить все-все вопросы с заказчиком. Это помогает избежать частой проблемы: после согласования заявки на подбор и предоставления релевантных кандидатов, заказчик не может найти время на собеседование, переносит сроки. Из-за этого кандидаты получают оффер от другой компании и уходят.
Пример
— проводить собеседования с 12.00 до 13.00;
— приглашать на собеседования не больше двух кандидатов в день;
— направлять резюме только на рабочую почту;
— в Google Календаре транслировать мероприятие с указанием Ф. И. О. кандидата;
— давать обратную связь по кандидату не позднее трех часов после собеседования.
Правило 4. Обсуждать действия службы безопасности
В каждой компании работа со службой безопасности построена индивидуально. У кого-то ее вообще нет, у кого-то эту роль играет отдел персонала, кто-то пользуется различными сервисами. Если в компании есть служба безопасности, важно определить с заказчиком, на каком этапе подбора ее задействовать: до собеседования или после. Это позволит исключить ситуацию, при которой после собеседования с заказчиком служба безопасности заворачивает кандидата.
Правило 5. Договариваться об условиях обратной связи
Рекрутеры часто сталкиваются с проблемой: кандидатов подобрали, провели с ними несколько этапов собеседований, а заказчик не дает обратную связь или не может определиться с кандидатом. В итоге кандидат уходит в другую компанию. Поэтому важно в первую очередь проговорить на первоначальном этапе с заказчиком сроки и средства предоставления обратной связи. Лучше всего получать обратную связь через автоматизированную систему подбора. Она позволяет заказчику видеть все этапы воронки подбора и давать обратную связь по каждому кандидату. В иных случаях мы направляем письма заказчику с указанием Ф. И. О. кандидата и напоминаем, что он должен принять решение по итогам собеседования.
Правило 6. Задавать вопросы
Бывают случаи, когда заказчик не может определиться с кандидатом и просит рекрутера поискать кого-то еще. В данном случае необходимо провести беседу с заказчиком. У него надо выяснить причины опасений. Нерешительность инициатора подбора с выбором кандидата, так же как в данном случае, часто связана с опасением перед возможной ошибкой при подборе. Здесь нужно опять вернуться к профилю должности и еще раз пройти по компетенциям.
Бывают ситуации, когда новый сотрудник не устраивает заказчика. Тогда обвиняют рекрутера, который подобрал не того человека. Но это неправильно. Ответственность лежит на заказчике. Пытаясь сэкономить личное время на собеседовании, он не придает особого значения вопросам о личностных качествах кандидата, считая это несущественным. В итоге компания нанимает человека с четкой ориентацией на процесс в отдел по развитию клиентов и получает хорошего исполнителя, который не мотивирован на результат. Если на первоначальном этапе вы понимаете, что такая ситуация возможна, то наилучший вариант — провести тестирование кандидата до момента собеседования с заказчиком. Также необходимо проговорить это с самим инициатором подбора, донеся до него важность данного аспекта.
Матрица 9 boxes для формирования кадрового резерва. Все «за» и «против»
Эта статья поможет понять, подходит ли лично вам в качестве инструмента для формирования кадрового резерва матрица 9 boxes, или 9 коробок. Все плюсы и минусы инструмента описали в своем материале зарубежные коллеги из компании Culture Amp. Редакция подготовила для вас перевод.
Матрица 9 boxes — известный в HR-среде инструмент, который используют для визуализации производительности и потенциала сотрудников. Это простая и удобная таблица, благодаря которой легко понять, кто из работников настоящий лидер, а значит, явный претендент на повышение или включение в кадровый резерв. Однако насколько этот инструмент модный, настолько же и противоречивый. Все больше управленцев и HR-гуру считают матрицу ненадежной, предвзятой и даже опасной. В этой статье разберемся, так ли это на самом деле и стоит ли вам брать матрицу в свой арсенал HRфишек.
Что такое матрица 9 boxes и для чего она HR-у
Матрица 9 boxes, по сути, это таблица с девятью ячейками, распределенными по двум осям: по вертикальной — потенциал, по горизонтальной — производительность или показатели. Иногда оси переставляют, но сути это не меняет. После оценки текущих результатов в разрезе потенциала, работника помещают в одну из девяти ячеек — «коробочек». Отсюда и «boxes».
Ячейка, где находится человек, говорит HR-у о его карьерных перспективах и показывает, стоит ли вообще развивать сотрудника, и если да, то как. Что за ячейки в матрице и какие сотрудники куда попадают — смотрите ниже.
Матрица 9 boxes
Почему вам стоит использовать матрицу 9-boxes: основные плюсы
Матрица — популярный инструмент, у которого есть явные плюсы. Ниже — ситуации, когда инструмент точно подойдет вам в работе.
Марина СТОРОЖЕНКО, консультант компании Zetic (Москва)
Когда мы говорим о матрице 9 boxes, мы говорим о визуальном представлении бизнес-стратегии. Матрицу 9 boxes привыкли считать именно HR-инструментом для визуализации потенциальных сотрудников, однако я предложу посмотреть на этот инструмент шире. Матрица дает нам системное понимание фокусов организации: движение в сторону развития или удержания результатов, в сторону поиска новых решений или в сторону стабильного поддерживания уже созданных процессов. Через матрицу мы можем создать для руководителей общее пространство — единый язык обсуждения дальнейших действий и определения областей для роста и развития бизнеса.
— Какие цели мы ставим перед сотрудниками и должны видеть в их поведении?
— Какие ключевые риски нам важно учитывать на этом пути?
— Какие ключевые HR-приоритеты нам важно обеспечить?
— Какое распределение сотрудников по матрице для нас является «целевым» или наиболее гармоничным?
Вам нужны простые визуальные данные. Матрица — это наглядное представление данных. Не нужно много времени и вводных, чтобы понять итог, — все прозрачно. Как известно, многие руководители лучше воспринимают информацию, которая представлена не в виде многостраничных отчетов и разрозненных цифр, а в виде четких графиков и схем. Поэтому HR-ы часто используют матрицу 9 boxes, чтобы наглядно показать потенциал каждого конкретного сотрудника и обосновать его потребность в обучении и развитии.
Вы хотите снизить затраты на подбор или закрыть узкие вакансии. Найти и обучить новичка — дело не бюджетное. А чем выше должность, тем больше затраты. Поэтому многие организации прибегают к внутреннему найму. Без кадрового резерва в таком случае не обойтись. Но чтобы растить лидеров внутри компании, нужно понимать, кто уже находится на звездном уровне или может на него попасть. Матрица позволяет выявить перспективных кандидатов в кадровый резерв. Правда, на самом деле HR-ы, которые используют матрицу, уже, скорее всего, определили пул высокоэффективных сотрудников-претендентов на повышение.
Вам нужно синхронизировать руководителей в плане оценки эффективности. Многие компании используют матрицу, чтобы привести к общему знаменателю высшее руководство и менеджеров среднего звена. Инструмент подразумевает, что эти стороны договорились, что считать высокой, средней и низкой производительностью. Так матрица подспудно позволяет прояснить ожидания управленцев и цели организации.
Наталья ГАРШИНА, директор по организационному развитию ГК «Русконсалт»
Почему не стоит использовать матрицу 9 boxes: основные риски
Пока одни организации активно используют матрицу, чтобы выявлять будущих лидеров компании и развивать персонал, другие смотрят на эту практику со скепсисом. Основная претензия — инструмент устарел и основывается на «развешивании ярлыков». Инструмент точно не подойдет вам в следующих случаях.
Вы не хотите плодить предвзятость и фаворитизм. Распределение сотрудников по их потенциалу — это сам по себе процесс необъективный. И даже если вы соберете информацию о сотруднике не только у его непосредственного руководителя, но и у коллег и смежных отделов, это не исключит предвзятость. Ученые выяснили: матрица 9 boxes часто создает эффект ореола и эффект рога — это когда одна хорошая или одна плохая черта затмевает все другие. Например, когда не обращают внимания на низкие показатели сотрудника просто потому, что он — душа компании и в команде его любят.
Вы выше предубеждений и социальных рамок. Из-за бессознательных предубеждений коллег и руководства некоторые сотрудники могут получить более низкие оценки в матрице 9 boxes. В 2022 году ученые проанализировали более 30 тыс. результатов оценки по матрице и выяснили, что женщины, несмотря на более высокие оценки производительности, стабильно получают гораздо более низкие оценки потенциала, чем мужчины. Получается, сотрудниц не допускали до руководящих должностей только потому, что они... женщины!
Хотите сделать оценку мотивацией, а не поводом для увольнений. Конечно, сотрудники, которых вы определите в высокопотенциальные, в гении и звезды, будут воодушевлены своей позицией и перспективами. А вот те, кто оказался на дне матрицы, вряд ли будут рады. Уж точно они будут обескуражены и демотивированы, даже если не скажут вам это в открытую. Низкий рейтинг, который вы поставите сотруднику, вряд ли побудит его работать лучше. Особенно если вдобавок к этому работники посчитают оценки, которые получили, субъективными и нечестными. А они посчитают, потому что, как мы говорили выше, инструмент в целом подразумевает субъективность.
Что делать, если несмотря на все недостатки все же решились использовать матрицу
Если риски вас не пугают и вы все же решили взять матрицу в работу, следуйте простым рекомендациям. Аккуратно и сознательно давайте название каждой ячейке в матрице. У вас не должно быть никаких «ошибок подбора», «лузеров», «непоследовательных гениев» и «потенциальных жемчужин». Помните, что в мире и новой и старой этики ярлыки обидны, если это не «настоящий лидер» и «звезда». Если человек, который считает себя хорошим исполнителем, попадет в ячейку с обидным названием, это скажется на его уверенности, а следом и на результатах.
Помните, как ярлыки влияют на поведение людей — и тех, на кого их вешают, и на окружающих. Так, руководитель, например, может возлагать неоправданно высокие ожидания на сотрудника, которого вы оценили по шкале «высокий потенциал/низкая производительность», потому что потенциал-то есть! Сами сотрудники часто считают, что если они попали в ту или иную ячейку, то это навсегда. В итоге развивают фиксированное мышление — начинают верить, что измениться и стать лучше у них не выйдет. При этом задача 9 boxes на самом деле противоположная: развить «мышление роста», то есть показать, что у каждого есть способность расти и меняться к лучшему.
Ролевая или деловая, бизнес или симуляция. Памятка поможет понять, какой формат игры нужен именно вашим сотрудникам
Этот материал — про игры, через которые ваши сотрудники могут научиться новым навыкам и компетенциям. Он поможет вам определить правильный формат такой игры, чтобы она не превратилась в банальный разбор кейсов, а действительно прокачала навыки и компетенции сотрудников.
Бизнес-игры — собирательное определение. На самом же деле «бизнес» — это один из четырех форматов игр, которые обычно разрабатывают и проводят для компаний-заказчиков. Причем каждый формат подходит строго для определенной цели. Это нужно понимать, чтобы игра стала действительно полезной и закрыла потребности компании. Иначе получается обычная ситуация: компания заказала для команды бизнес-игру, а фактически получила многочасовой разбор кейсов, в ходе которого участвуют несколько человек, а остальные 15 выпадают из процесса и скучают.
Чтобы этого не произошло, я подготовила для вас статью в виде памятки. С ее помощью будет проще определить, какой формат игры нужен именно вам. Начну с самого простого формата, а в конце расскажу про самый сложный.
1. Ролевая игра
Ролевая игра — это метод практической отработки навыков межличностного общения и самый простой формат игры. Цель формата — научить конкретному поведению одного сотрудника, сделать так, чтобы он знал, как ориентироваться в ситуации и действовать согласно предложенной роли и алгоритму поведения внутри этой роли. Если говорить совсем просто, то человек должен понять, что и как говорить в зависимости от ситуации, например, как отвечать на возражение или как с выгодой презентовать товар клиенту.
Сама игра — это часть тренинга, в котором участвует сразу целая группа сотрудников. Но это не значит, что они одновременно все взаимодействуют друг с другом. В правильном сценарии сначала проводится так называемый «Аквариум», когда два участника прорабатывают требуемую модель поведения — роль. Это когда один помогает в роли клиента или партнера по общению, а второй отрабатывает роль продавца. Другие же в это время выступают либо помощниками, либо наблюдателями. Потом такая схема может быть воспроизведена в мини-группах. За счет пробы, подсказок и обратной связи формируется умение вести себя в роли продавца в той или иной ситуации.
В процессе ролевой игры мы отрабатываем конкретный алгоритм, не рекомендуется смешивать несколько способов поведения. В таком случае сотрудники запутаются и обучить их будет сложно. Все-таки на ролевой игре они учатся брать на себя определенные роли, вести себя и говорить в соответствии с ними. Игра в таком формате занимает около полутора часов.
2. Деловая игра
Второй по сложности формат игры — деловой. Деловая игра — это формат развития и обучения персонала компании, который позволяет поставить в центр внимания отдельно взятый процесс. Грубо говоря, человека натаскивают на определенные действия: «делай раз, делай два, делай три». Например, игра может обучать сотрудника, как выбрать стиль управления, если он осуществляет оперативное управление сотрудниками. Деловые игры сродни практикумам, но позволяют обеспечить большую вовлеченность за счет использования игровых технологий.
Пример
3. Бизнес-игра
Игра подходит, если нужно обучить уже группу людей, а не одного сотрудника. Она дает возможность воссоздать бизнес-процессы, в которых задействованы участники обучения. Чаще всего такие игры проводят, чтобы отработать процесс взаимодействия отделов друг с другом и с внешними клиентами.
В бизнес-игре же есть возможность всех поменять местами и дать «попробовать» процессы друг друга, понять слабые места и в результате работать лучше. Если хотите бизнес-игру, сначала нужно понять, что именно вы хотите прокачать. Информацию по своим бизнес-процессам, которые хотите отточить во время игры, придется передать разработчику. На основе этих данных он создаст или адаптирует игру для вас.
Пример
Кроме того, бизнес-игра хорошо подходит для работы с качественными изменениями. Она помогает сотрудникам почувствовать, что новшество будет полезно. Так, например, во время игры участники в своих действиях опираются на какой-то новый процесс или видоизмененный старый и действуют согласно новым правилам. В результате они в «безопасном пространстве» пробуют делать по-новому и могут понять пользу изменения, следовательно, будут меньше ему сопротивляться.
4. Бизнес-симуляция
Бизнес-симуляция — это игровая форма обучения, которая основана на практическом решении задач участниками на примере разработанных ситуаций, актуальных для компании-заказчика. Проще говоря — симуляция учит сотрудников правильному поведению в конкретной ситуации, бизнес-процессе или их общей совокупности. И если в бизнес-игре мы говорили об общих процессах компании, то в рамках бизнес-симуляции мы можем учить конкретному поведению через реализацию бизнес-процесса.
Как правило, во время бизнес-симуляции участникам необходимо разбиться на несколько команд, которые в дальнейшем будут взаимодействовать друг с другом. Во все роли заранее заложена проблема, для которой нет правильных решений, но есть возможный правильный способ поведения согласно процессу, принятому в компании.
Решение можно найти только путем качественных переговоров. Участники на основе своего опыта и экспертизы должны выбрать наилучший вариант решения проблемной ситуации. Это принцип, который позволяет превращать обучение в анализ ситуации и оценку. Причем зачастую оценку самого участника.
Как избежать недовольства заказчика