Интервью с директором по персоналу, которого работа всегда находила сама

Анастасия, в HR вы около 15 лет. С чего началась ваша карьера?

Свою карьеру я начинала в секторе HoReCa на позиции менеджера ресторана, когда училась в институте; а когда писала диплом, стала управляющим рестораном. Это вышло необычно. По соседству с рестораном, в котором я работала, строилось еще одно заведение, собственники которого периодически ходили к нам обедать, иногда мы обсуждали разные темы, в том числе управление рестораном, разные тренды. В один из дней они сказали, что хотят, чтобы я перешла к ним в качестве управляющего. Я согласилась.

Следующий ваш переход был на позицию директора по организационному развитию. На эту позицию вас тоже пригласили?

Да, все верно. Я перешла на позицию директора по организационному развитию, но уже ресторанного холдинга. На тот момент компания активно открывала рестораны в разных городах, нужно было заниматься разными вопросами. Я возглавила это направление. И в этот момент я поняла, что мне интереснее заниматься привлечением и мотивацией людей, вовлеченностью, развитием, оценкой. Мой фокус стал смещаться все больше на HR.

Вам потребовалась дополнительная экспертиза для этого?

Да, верно. Чтобы окончательно перейти в HR, мне хотелось расширить свои знания и обрести нужную экспертизу. Поэтому я решила получить дополнительное образование по управлению персоналом в Высшей школе бизнеса МГУ. Программа называлась «Управление персоналом. Стратегии и технологии». На тот момент эту программу только запускали, и я была одной из первых участниц. Я осталась довольна полученными знаниями. Через несколько лет мне стала интересна сфера коучинга, и я получила дополнительное профессиональное образование на программе «Коучинг для бизнеса и жизни» в НИУ ВШЭ.

Вы получили второе образование — по управлению персоналом, пока работали на позиции директора по организационному развитию. После обучения вы сразу сменили работу?

Можно сказать и так. Вскоре с позиции директора по организационному развитию в ресторанной сфере я перешла на должность директора по персоналу ресторанной группы, где работала до этого. Здесь я уже стала отвечать за построение HR-процессов. В мою зону ответственности теперь стало входить привлечение кандидатов, развитие сотрудников, разработка системы аттестации и выстраивание мотивационных схем для разных позиций.

В должности директора по персоналу ресторанного холдинга вы проработали несколько лет, а затем перешли в консалтинг?

Да. Ко мне обратились из кадрового агентства в 2013 году. Тот год стал сложным, потому что ресторанный холдинг, в котором я работала, уходил из России. Обстановка была тяжелая: мы закрывали рестораны, сокращали людей. В тот период я ходила на работу с большим осадком в сердце. Приходилось увольнять людей, но мы провели огромную работу, чтобы люди в один день не оказались на улице. Например, проводили карьерные консультации, даже обсуждали новые сферы, где человек смог бы применить свой опыт. И вот в момент, когда я уже завершала свою работу, на меня вышло кадровое агентство с предложением возглавить HR-функцию консалтинговой компании SBS Consulting. Я согласилась и с интересом работаю в этой сфере по сей день.

Чем вас привлекло это предложение?

Прежде всего тем, что компания активно росла и развивалась, был этап формирования корпоративной культуры. И во всем этом я могла участвовать. Я понимала, что для меня это была абсолютно новая сфера, но я люблю вызовы и решила попробовать. К тому же я считаю, что нужно делать то, чего раньше никогда не делал, только так научишься этому. Тем более консалтинг мне всегда был интересен.

С чего вы начали, когда перешли на новое место работы?

Расскажу лишь малую часть, потому что год был настолько динамичным, что все не перечислишь. Сначала я провела кадровый аудит. Выяснила, какие есть регламенты, документы, как выстроены процессы, чтобы понимать, с чего начать работу и что делать дальше, разработала ряд предложений, и работа пошла. Я познакомилась лично с каждым сотрудником и узнала, чего они ждут от работы HR-а, провела опросы, чтобы сформировать систему тренингов и обучения, выстроить кадровую политику.

Компания на тот момент интенсивно развивалась, поэтому требовались новые сотрудники, фокус внимания был на рекрутинге. Я заново выстроила систему подбора и оценки персонала, обновила тесты. Мы с командой руководителей создали профили сотрудников на ключевые позиции — аналитика, консультанта, руководителя; подключили новые площадки подбора. Я уже не говорю про поиск узкопрофильных экспертов. Ведь консалтинг — это проектная работа. Сегодня нужен специалист в области машиностроения, завтра — в сфере нефтепереработки. Чтобы найти и оценить таких людей, требуется время и дополнительные ресурсы, поэтому приходилось разрабатывать и пробовать новые подходы привлечения специалистов. Большое внимание я уделила развитию бренда работодателя и поставила цель вывести компанию в топ 50 Рейтинга работодателей России. В 2019 году мы с командой сделали это. А лидирующую позицию удерживаем и сейчас.

Не пожалели, что перешли в консалтинг и в эту компанию?

Нет, мне нравился и нравится этот динамичный ритм, в котором я работаю. Да, первое время было сложно в абсолютно новой сфере, но очень интересно. С самого начала меня мотивировала команда: все горели своим делом, каждому было интересно разрабатывать стратегии или оптимизировать процессы, помогать компаниям повышать эффективность и менять в лучшую сторону мир вокруг. Знаете, как мы говорим у нас в SBS новым сотрудникам?

Нет. Расскажите.

Мы им говорим, что вместе с клиентом мы создаем практичные решения для бизнеса, государства и экономики в целом, раскрывая потенциал неравнодушных профессионалов в атмосфере поддержки и доверия. А участвуя в разработке программ на уровне госсектора, разрабатывая стратегии отраслей и крупных организаций, наша компания благотворно влияет и на развитие страны. Так, проводя проекты по трансформации или по выходу на новые рынки, мы помогаем клиенту сохранить, а порой и расширить бизнес, а значит, сохранить или создать рабочие места, способствовать развитию людей.

Консалтинг — динамичная сфера. Сотрудникам постоянно нужно погружаться в новые проекты, отслеживать тренды, изучать лучшие практики на рынке. Это ведь непросто — жить в таком ритме постоянно.

Вы правы. Высокая нагрузка и многозадачность могут привести к выгоранию. Кто-то действительно не выдерживает и меняет сферу. Но мы постоянно работаем с сотрудниками, чтобы их поддерживать и развивать, проводим опросы, совершенствуем внутренние процессы, организуем разные мероприятия: регаты, игру в гольф, керлинг, посещаем обсерватории, устраиваем квизы. А также в компании выстроена система менторства с элементами коучинга. Все это помогает и усиливает внутренний бренд, что подтверждает низкий коэффициент текучести персонала, многие ребята работают у нас по 5–7 лет. 

Расскажите подробнее про коучинг и менторство в вашей компании.

Несколько лет назад я заинтересовалась коучингом для усиления своего HR-опыта и прошла обучение, стала применять полученные знания в беседах с сотрудниками, при обратной связи на аттестации. Постепенно пришла идея внедрения системы менторства с элементами коучинга. Мы обсудили с партнерами и руководителями проектов важность такого подхода, что поможет новичкам быстрее адаптироваться в компании, а это значит, будет более качественный результат работы. Кроме того, с помощью менторства мы можем быстрее развивать сотрудников, повышать вовлеченность за счет открытого обсуждения их карьерного пути и передачи опыта. 

Можете подробнее рассказать, как это работает?

Конечно. Ментор — это всегда более опытный коллега, который на один-два грейда выше. У нас это консультант или руководитель проекта. При работе со своим менти ментор обсуждает с ним текущий проект, какие навыки и компетенции требуются для успешного выполнения задач, а после завершения — чему удалось научиться и как этот опыт усилить в будущих проектах. Ментор с помощью наводящих вопросов помогает понять, какие навыки и компетенции будут нужны в будущем, в какую сторону следует развиваться, а также делится опытом и направляет новичка.

Напоследок хотелось бы узнать, что вам помогает в работе?

Я на одной волне с сотрудниками, в какой бы должности ни была: менеджер, управляющий рестораном или директор по персоналу. Мне всегда интересно, чем живут люди, с которыми я работаю. И что я как руководитель могу дать человеку.