Работники сопротивляются изменениям в бизнес-процессах. Пять рабочих инструментов помогут вовлечь даже самых строптивых

В этой статье собрала пять инструментов, которые помогут вам избежать саботажа со стороны работников при внедрении изменений. Эти инструменты помогут вам справиться с сопротивлением коллег и повысить их вовлеченность в процесс изменений. Инструменты достаточно простые, а их основной принцип заключается в том, что нужно выстроить правильную коммуникацию и расставить акценты. Подробнее о каждом инструменте читайте дальше.

Пилотный проект: чтобы понять, почему сопротивляются

Внедрять изменения сразу на всю компанию непросто. В таком случае нельзя с точностью предсказать, какие проблемы возникнут. А может произойти все что угодно. В частности, люди будут неправильно распределять ответственность, выстраивать коммуникации, банально будут делать ошибки и распространять слухи. В таком случае работа может превратиться в постоянное тушение пожаров, причем в масштабах всей компании.

Вместо того, чтобы внедрять изменения во всей компании, сначала можно запустить пилотный проект и обкатать изменения или их часть на группе работников, команде или отделе. Так вы четко будете видеть, как изменения работают, приживаются или нет, какие проблемы возникают. При необходимости сможете тут же внести корректировки, а уже затем внедрить изменения для остальных групп работников.

Обратная связь снизу: чтобы показать важность мнения каждого

Некоторые компании внедряют изменения, которые в первую очередь затрагивают работу линейных руководителей и работников, но при этом даже не интересуются их мнением об этом. Это ошибка, которая в итоге приводит к сопротивлению новому. Чтобы нивелировать сопротивление, необходимо узнать мнение работников на местах. Не обязательно опрашивать все 100 процентов. Достаточно опросить лишь часть коллектива, это уже будет сигналом для линейников, что руководству важно мнение каждого, оно учитывает интересы работников.

Обратная связь сверху: чтобы показать человечность руководства

Руководители, особенно топы, по большей части не общаются с линейными сотрудниками. Они не рассказывают об изменениях, о целях и миссии компании, о ее месте на рынке. Особенно табуированная тема — проблемы бизнеса. Между тем обсуждение с работниками всех этих тем показывает, что руководство также вовлечено в процессы, оно тоже уязвимо, но продолжает искать решения и опирается на команду, не забывая о поддержке и внимании к подчиненным.

Неформальные лидеры: чтобы дополнительно замотивировать людей

В проектную группу по изменениям необходимо включить неформальных лидеров. Они помогут внедрить новшества более гибко и с учетом особенности отдела или направления. Знания и влияние лидеров помогут задействовать даже самых невовлеченных в команде. Неформальные лидеры должны разделять идею внедрения изменений. Однако может возникнуть и обратная ситуация — когда лидер против нового. Тогда придется минимизировать их влияние на группы, например переводом на другой объект или филиал.

Работа со смыслами: чтобы сотрудники понимали, чего от них ждут

Когда речь заходит про вовлеченность в изменения, мало кто из руководителей прорабатывает с работниками смысл этого понятия. В таком случае одни могут понимать вовлеченность, например, как простое отсутствие сопротивления изменениям. Другие — как требование работать больше, предлагать идеи и решения проблем. И в том и в другом случае ожидания руководства от работников могут не оправдаться, потому что у верхушки есть свое, третье понимание. Между тем, если на корпоративном уровне определить смысл слова «вовлеченность», то сможете четко донести ожидания до сотрудников. Когда каждый сотрудник будет понимать, чего от него ждут, какой вклад он совершает в общее дело, он будет четко понимать зону своей ответственности, а также свою роль. Это повышает вовлеченность.

Как выглядит вовлеченный работник