Компетенции vs стандарты. Три ситуации, когда нужно развивать первые, а не плодить вторые

Из этой статьи узнаете, что делать, если одни сотрудники игнорируют стандарты работы, а те, которые стремятся выполнять все по правилам, — не получают результат. Спойлер: у тех и других нужно развивать компетенции. Какие именно и почему, узнаете дальше.

Сергей КУЗНЕЦОВ, директор по консалтингу, руководитель практики «Развитие HR-среды» ЭКОПСИ

В этой статье привожу три частые ситуации, в которых стандарты работы линейных сотрудников и руководителей перестают работать. Соответственно, из-за этого у бизнеса появляются риски, а у людей не растет результативность. Исправить ситуацию можно через прокачку компетенций сотрудников, особенно если они ключевые или генерируют для компании прибыль. Также делюсь инструкцией, как разработать для компании модель компетенций, и даю таблицу, которая поможет определиться, под какие задачи развивать компетенции, а под какие — стандарты.

Сотрудники забивают на стандарты

В компании может быть сколько угодно обязательных стандартов работы, а сотрудники могут знать все правила наизусть, но по факту не действовать в соответствии с ними. Это приводит к рискам. В частности, если сотрудники не придерживаются стандартов безопасности на производстве. Несоблюдение общих правил работы может стать причиной напряженной ситуации в коллективе. Например, если руководитель требует от подчиненных внедрять новые подходы в работе, а сам все делает по старинке.

Пример

В производственной компании работает старший мастер Евгений. Его считают лучшим наставником. Он должен был провести экскурсию по цеху для своих подшефных. Перед входом в цех мастер по стандарту рассказал о том, что в цехе необходимо постоянно носить СИЗ, предупредил, что нужно следовать строго за ним по выделенным маршрутам передвижения, от которых нельзя отклоняться. Но уже через несколько секунд сам нарушил свои же инструкции: срезал угол и сошел с выделенного маршрута. Группа продолжила двигаться по маршруту и подошла к металлической лестнице, на которой было маслянистое пятно. Евгений не придал этому значения, а лишь сообщил всем, что по стандартам на лестнице они должны держаться за перила. После этого мастер-наставник начал движение, сам не держась за эти перила.

Какие компетенции развивать. Если хотите, чтобы сотрудники соблюдали ключевые принципы, по которым живет компания и создает стандарты, — развивайте корпоративные компетенции, или сразу необходимо подбирать тех, кто разделяет ценности компании. Это приверженность безопасности, клиентоцентричность, открытость новому и другие. То есть те, которые менеджмент хочет видеть у всех сотрудников.

Пример

В компании, где работает Евгений, действуют различные стандарты работы наставников: что нужно обсудить с подшефными, какие объекты и установки показать, что рассказать. На уровне ценностей и корпоративных компетенций зафиксированы «Цель ноль» и приверженность безопасности. Евгений как наставник действительно все показал и рассказал по стандарту. Но сам он не разделяет ценность безопасности либо считает ее недостаточно важной: формально он все выполнил, но на деле не показал значимость и даже проигнорировал приоритеты безопасности. Несовпадение декларируемого и действий порождает двойные стандарты: странно требовать от подчиненных безопасной работы, если их начальник — старший мастер, и он же лучший наставник — этих правил не придерживается.

Для каких задач развивать компетенции и создавать стандарты

Руководители все делают руками: сотрудники формально выполняют задачи и срывают дедлайны

В компании могут действовать стандарты регулярного менеджмента, когда все процессы управления отлажены, прописаны стандарты постановки задач, приемки результатов и др. При этом руководители фактически придерживаются стандартов, но не видят результатов. Вместо них они получают сорванные дедлайны, формально выполненные задания.

Пример

Артем более двадцати лет работает в компании и прошел путь от рабочего до начальника цеха, которым он стал совсем недавно. Артем тщательно выполняет должностные обязанности, точно следует стандарту постановки задач. Но каждый раз на выходе он видит не тот результат, которого изначально ожидал: сроки срываются, задачи выполняются, но ради галочки, без старания. В результате начальник цеха регулярно задерживается на работе и переделывает работу за подчиненных. В какой-то момент он решил, что проще сразу делать самому и ничего никому не поручать, потому что так будет быстрее.

Инструкцию «Как разработать модель компетенций компании» скачайте в конце статьи

Какие компетенции развивать. Чтобы менеджеры добивались от своих сотрудников результатов и принимали эффективные решения, прокачивайте у руководителей управленческие компетенции. Например: управление исполнением, стратегическое видение, управление изменениями.

Пример

За все двадцать лет работы в компании Артем так и не научился вдохновлять людей и объяснять им, что зависит от их качественной работы. Кроме того, он не уделяет должного внимания коммуникации со своей командой: это не было принято в цехе, да и предыдущие руководители Артема так не делали. Коллега Артема — Дмитрий, начальник другого цеха в смежном производственном активе, тоже соблюдает стандарты управления. Он выстраивает доверительные отношения с различными лидерами общественного мнения, чтобы понять, что тревожит коллектив и что обсуждается в курилках и раздевалках. При постановке задач Дмитрий не забывает рассказывать про цели более высокого ранга, которые стоят перед компанией, и показывать, как его команда влияет на эти показатели. Знание особенностей каждого члена команды, понимание коллектива в целом и умение вдохновлять приводят цех Дмитрия к более значимым результатам.

Стандарты в области управления, скорее, помогают составить алгоритм для рутинных управленческих действий. Такие стандарты полезны для молодых руководителей и помогают выстроить единую систему регулярного менеджмента в целом в компании. Но принятие решений и коммуникация — это то, что сложно перевести в конкретный алгоритм действий. Это зона компетенций.

Анастасия УСАНОВА, HRD компании SBS Consulting

Руководитель держит в своем фокусе несколько задач одновременно, привлекая подчиненных для их выполнения, но уследить за качеством работы не всегда бывает возможно. В таких случаях руководителю поможет детализированный подход в постановке задач. Прежде всего необходимо спросить сотрудника, все ли ему понятно, и попросить сформулировать, как он будет ее выполнять, рассказать последовательность шагов, а также какие ресурсы ему необходимы и какой результат он считает эффективным. Предложенный метод поможет в момент обсуждения задачи скорректировать действия подчиненного и направить их на качественное выполнение работы. Также для повышения продуктивности сотрудников отлично работает личный пример руководителя, который готов делиться опытом и разными инструментами планирования для эффективной работы и обсуждать наиболее успешные методы для разных задач.

Продавцы действуют по скрипту, но не доводят клиента до покупки

Ваши продавцы могут на 100 процентов действовать по прописанным скриптам и стандартам работы с клиентами, но прибыли компании не приносить. И дело не в том, что они выполняют свою работу для галочки. Им может просто не хватать необходимых для высоких продаж компетенций. Смотрите примеры ниже.

Пример

Компания занимается продажей услуг топ-менеджменту компаний из различных субъектов РФ. Продажи происходят путем холодных звонков первым лицам. В компании есть четкий стандарт обслуживания и алгоритм взаимодействия с клиентом. Руководители отделов продаж и сотрудники отдела оценки и обучения регулярно прослушивают записи холодных звонков, оценивают их по структурированному чек-листу и затем предоставляют обратную связь сотрудникам отдела продаж. Специалист по продажам Юрий систематически получает на 100 процентов позитивно заполненные чек-листы: он устанавливает контакт с клиентом, выявляет потребности, строго по заданному алгоритму отрабатывает возражения. Но продаж у Юрия, к сожалению, нет. В среднем его показатели меньше 70 процентов от установленного месячного плана для этой должности.

Какие компетенции развивать. В данном случае необходимо развивать профессиональные компетенции. Стандарты обслуживания клиентов и скрипты продаж помогают новому продавцу быстро освоить технологию взаимодействия с клиентом, не упустить важные шаги в ходе диалога, поддержать уровень клиентского сервиса. Но опытные продавцы умеют больше, чем просто следовать алгоритму, — они выявляют неочевидные потребности, лучше формируют доверительные отношения с клиентом, становятся помощниками и консультантами, а не просто продают по скрипту.

Пример

У Юрия есть коллега Николай, который получил в свою зону ответственности новый регион. Во время разговора с клиентом — директором крупной компании Николай искренне удивился, почему клиент никогда не посещает отраслевые конференции. В итоге продавец выяснил, что истинная причина — не отсутствие интереса к мероприятиям, а боязнь летать на самолетах: конференции часто проходят в других городах. Николай убедил директора отправить на мероприятие своего заместителя, а после снова связался, чтобы получить обратную связь о пользе мероприятия. Оказалось, что руководитель был впечатлен тем, как много полезных материалов привез заместитель, как успешно обменялся опытом с коллегами из других субъектов и даже смог ознакомиться с проектом нового отраслевого закона. При следующем контакте с Николаем руководитель решил сам съездить на мероприятие, но на поезде.

Компетенции vs стандарты. Три ситуации, когда нужно развивать первые, а не плодить вторые

Сотрудники забивают на стандарты

Пример

Пример

Для каких задач развивать компетенции и создавать стандарты

Руководители все делают руками: сотрудники формально выполняют задачи и срывают дедлайны

Пример

Пример

Продавцы действуют по скрипту, но не доводят клиента до покупки

Пример

Пример

Семь факторов успеха внедрения модели компетенций