Оценка по ролям. Альтернатива компетентностному подходу, которая поможет увидеть реальную эффективность сотрудников
В статье эксклюзивно для читателей журнала рассказываю о новом подходе в оценке специалистов и управленцев — оценке по ролям. Метод можно использовать для проверки как внешних кандидатов на должность, так и действующих сотрудников. Уникальность оценки по ролям заключается в том, что она показывает, насколько эффективно человек будет выполнять задачи на новой должности, а также помогает понять, насколько результативны люди на текущих местах.
Оценка по ролям — это альтернатива компетентностному подходу. Она напрямую позволяет оценить успешность сотрудника в выполнении рабочих задач: как текущих, так и «на вырост». То есть отпадает необходимость искусственно делить человека на некие кусочки, или компетенции, а потом пытаться их склеивать. Как итог, оценка по ролям позволяет на понятном бизнесу языке ответить на вопрос «Насколько успешен сотрудник в конкретной должности?». Давайте посмотрим, как работает оценка по ролям, как ее провести, и разберем на реальных кейсах, как это помогает бизнесу.
В чем суть оценки по ролям
Оценка по ролям предлагает оценивать, насколько человек эффективен в решении типовых блоков задач для каждой должности или группы должностей. В таком подходе нет необходимости описывать, какие именно деловые и личностные качества используются сотрудниками, чтобы успешно решать конкретные задачи. Оценивается, в первую очередь, результат решения задачи.
Роль — это совокупность связанных между собой задач, которые относятся к определенной области или цели деятельности. Когда руководитель или специалист решает эту совокупность задач, преследуя цели, он выполняет роль. Мы провели метаанализ существующих моделей управленческих ролей и создали универсальную модель управленческих ролей. Модель описывает роли для пяти уровней должности: исполнителя-эксперта, руководителя начального, среднего и высшего звена, первого лица компании. Все роли разделены на три блока, или области управленческой деятельности:
Операционная деятельность, управление исполнением, или Run. Ключевая цель Run — достижение стабильного результата оптимальным путем, отсутствие отклонений.
Изменения, или Change. Ключевая цель Change — улучшение в заданном аспекте деятельности.
Люди, или People. Ключевая цель по отношению к сотрудникам — «люди есть, люди умеют, люди хотят» — наличие персонала, компетентность, вовлеченность. По отношению к внешним аудиториям — специфичные цели коммуникации.
Есть роли, которые добавляются при подъеме по иерархической лестнице. Например, роль «Представитель во внешнем мире» необходима топ-руководителям и первым лицам компании. Но есть и сквозные роли, которые, появившись однажды, остаются и на последующих уровнях, например лидер команды. Можно быть лидером команды на уровне руководителя начального звена, например, будучи руководителем отдела, а можно быть лидером команды правления компании. Масштабы разные, но суть роли общая.
Как провести оценку по ролям и какие ограничения учитывать
Вся оценка по ролям, по сути, делится на четыре этапа. Первый — это выбор из модели подходящей роли или нескольких ролей, а также наполнение — то есть определение, из каких задач она состоит с учетом специфики бизнеса, особенностей конкретной организации. На втором этапе нужно спроектировать центр оценки. Здесь необходимо сформировать набор кейсов для оценки каждой роли. Важно использовать для замеров каждой роли не менее двух кейсов, при этом в одном кейсе может оцениваться не более одной роли. Третий этап — проведение оценки по ролям. Здесь задача — провести оценку и собрать профили успешности в конкретных ролях. Четвертый этап — это подведение итогов. На этом этапе заказчик получает ответ, успешен ли оцениваемый сотрудник в своей роли, впишется ли он в новую роль, будь то повышение, ротация или любое другое изменение.
Чтобы провести оценку по ролям, необходимо учитывать ее ограничения и особенности подхода. В частности, если компания решит отказаться от универсальной модели ролей и разработать свою вместе с набором упражнений, то потребуется вовлечь в это экспертов от бизнеса. Кроме того, в ролевом подходе нет проверки на соответствие людей «культурному коду» организации. Поскольку ролевой конструкт не фокусируется на особенностях личности, важно обеспечить дополнительную оценку человека на предмет отсутствия «токсичных» характеристик, которые не позволят ему вписаться в корпоративную культуру организации. При этом нужно оговориться, что яркие поведенческие паттерны человека неизбежно проявятся и могут быть отражены в дополнительных комментариях.
Модель управленческих ролей
