Вовлеченность персонала. Четыре инсайта от эксперта, которые помогут провести объективное исследование

В этой статье поделюсь с вами инсайтами, которые получил за 15 лет работы и изучения вовлеченности сотрудников в разных компаниях. То, о чем буду рассказывать дальше, может помочь сделать свои исследования вовлеченности более полезными и объективными.


 

Вы наверняка измеряете вовлеченность сотрудников. По данным Gallup, компании, которые отслеживают этот показатель и целенаправленно работают над тем, чтобы его повысить или удержать на высоком уровне, зарабатывают больше. Ведь вовлеченные сотрудники по сравнению с другими коллегами меньше прогуливают, крадут, нарушают технику безопасности, портят товар.

Однако хочу заметить, что цифры помогают увидеть лишь корреляцию между вовлеченностью и ростом прибыли, но не показывают причинно-следственную связь. То есть непонятно: сотрудники вовлечены, потому что в компании все благополучно, или в компании все хорошо, потому что у нее вовлеченные сотрудники. Каким бы ни был ответ, я считаю, что работать над вовлеченностью персонала нужно. Итак, делюсь с вами своими инсайтами, которые в этом помогут.

Как высокая вовлеченность помогает бизнесу зарабатывать больше

Важно понять не только уровень вовлеченности, но и насколько реальный показатель соответствует идеальной модели

Эксперты выделяют несколько моделей вовлеченности. Я не буду рассказывать про каждую, а назову лишь три компонента вовлеченности, которые мы рассматриваем как ее ключевые элементы. Если будете проводить свое исследование, то ориентироваться можно на них.

Приверженность компании. Сотрудник переживает за нее и не равнодушен к ее успехам, а также к внутренним проблемам. Интересно, что этот показатель в среднем чуть ниже у молодых сотрудников, а дальше держится на одном уровне в разных возрастах.

Увлеченность работой. Сотрудники занимаются делом, которое им нравится, и не впадают в уныние в понедельник, когда после выходных надо возвращаться на рабочее место. Этот показатель имеет тенденцию расти с возрастом: чем человек старше, тем больше шансов, что он будет работать увлеченно. Это говорит о том, что нужно учиться получать удовольствие от работы. Молодым работа может казаться неинтересной просто потому, что они еще не умеют извлекать из нее удовольствие. Но со временем, по мере роста мастерства, это к ним придет.

Инициатива. Вовлеченный сотрудник стремится к большему, он не готов мириться с ограничениями, которые делают его работу менее продуктивной или в целом негативно влияют на деятельность компании. Примером может служить готовность внедрять новые технологии.

Когда компания проводит исследование вовлеченности, необходимо собрать данные, которые позволяют определить, насколько в установках и поведении сотрудников проявляются характеристики, соответствующие выбранной модели. То есть оценить, насколько сотрудники увлечены своей работой, привержены компании и инициативны.

Существует несколько способов, чтобы оценить текущую ситуацию в компании и сравнить ее с моделью. Самый распространенный подход — опрос сотрудников. Более сложный и редкий — анализ бизнес-показателей, в которых проявляется фактическое отношение сотрудников к своей работе и компании.

В случае с опросом компания разрабатывает список вопросов или берет уже готовые опросники и так выясняет мнение сотрудников относительно разных аспектов работы. Такое исследование вовлеченности базируется на субъективных суждениях. Например: «Я переживаю за успехи и трудности своей компании, даже если они не затрагивают меня лично».

Чтобы результаты опросов были менее субъективными, я рекомендую применять специальные приемы, чтобы снизить социальную желательность ответов. Но даже в таком случае нельзя быть абсолютно уверенным в том, что суждения, которые выносит человек, будут соответствовать поведению, которое он фактически демонстрирует вовне. Поэтому всегда полезно, помимо ответов на вопросы, фиксировать реальное поведение сотрудников. Сделать это можно, проанализировав жесткие факторы, например такие, как скорость закрытия вакансий, текучесть персонала, доля вакансий, на которые кандидаты пришли по рекомендации сотрудников, скорость внедрения инноваций и многое другое. Они показывают, как реально ведут себя сотрудники.

Еще отмечу, что сами по себе показатели по разным параметрам вовлеченности могут оказаться бесполезными, если не сравнивать их с критериями сопоставления — бенчмарками. Это могут быть внутренние бенчмарки, которые получили в предыдущих замерах. Потому что важно видеть, что и как меняется. Если в компании раньше не занимались исследованием вовлеченности, то можно использовать внешние бенчмарки — усредненные данные других организаций отрасли. Так сложится понимание, как компания выглядит на фоне конкурентов. Но таких данных в открытом доступе нет. Их предоставляют консалтинговые компании по запросу и на коммерческой основе.

Вместе с вовлеченностью необходимо замерять организационные индикаторы

Помимо измерения самого уровня вовлеченности, в исследованиях практически всегда оценивают и другие показатели — организационные индикаторы. Это оценка удовлетворенности сотрудников основными параметрами рабочей среды. Организационные индикаторы не являются частью вовлеченности, но оказывают воздействие на нее. Дело в том, что напрямую влиять на вовлеченность сотрудников практически невозможно, поэтому организационные индикаторы являются теми рычагами, с помощью которых компания может управлять вовлеченностью.

Чтобы влиять на вовлеченность, нужно определить, какие ее аспекты важны для бизнеса

Некоторые компании уделяют много сил и ресурсов, чтобы организовать и провести исследование вовлеченности. Однако иногда бывает так, что у них нет ясного представления о том, что они собираются делать с этими данными дальше. Измерение в бизнесе никогда не является самоценностью, оно всегда обязательно должно быть одним из инструментов управления. Поэтому не надо проводить опрос сотрудников лишь из любопытства, если компания не собирается начинать что-то менять на основе данных, которые получили из опроса. Ведь иначе только потратите свои силы и силы своей команды, а также ресурсы бизнеса, которые можно было направить на другое направление и получить результат там. По результатам опроса следует устранять барьеры, которые мешают людям хорошо работать и достигать целей.

Чтобы действительно влиять на вовлеченность, необходимо определить, какие аспекты вовлеченности являются для компании приоритетными. Для разных компаний и категорий сотрудников критичными могут оказаться разные элементы рабочей среды, которые влияют на вовлеченность. Например в одной компании наибольший эффект даст улучшение условий труда, в другой — устранение уравниловки в системе мотивации. Помимо этого важно дать сотрудникам обратную связь по результатам исследования: «Мы вас услышали, признаем приоритетными следующие направления работы по улучшениям...». А после этого нужно начинать работать над этими направлениями.

Лучше нанимать людей, которые способны быть вовлеченными и поддерживать это отношение к работе

Этот инсайт не связан с исследованием. Но руководители компаний нередко задают мне такой вопрос: нам нанимать готовых вовлеченных сотрудников или воспитывать их внутри компании? Поэтому я считаю, что также важно рассказать и об этом. Обычно я отвечаю так: если наймете вовлеченного сотрудника и поместите его в максимально невовлеченную среду, то он вскоре почти полностью растратит свою вовлеченность или уволится. Особенно нехорошая ситуация, когда вовлеченный сотрудник попадает под руководство равнодушного руководителя-формалиста, которому по сути все равно, что происходит.

Верно и обратное: мы можем набирать сотрудников, которые привыкли дистанцироваться от работы и выполнять обязанности формально. Со временем возможно вовлечь и таких сотрудников, однако понадобится неоправданно много усилий.

Поэтому мой опыт говорит мне, что лучше всего нанимать людей, которые способны быть вовлеченными и поддерживать это отношение к работе на постоянной основе.