Вы решили собрать рекомендации о соискателе. Как убедиться, правду ли говорят его бывшие коллеги
Понятно, что рекомендации, которые дают кандидату его бывший руководитель и (или) коллеги, – не главный критерий оценки этого кандидата. Главное – результаты проверочных заданий, которые Вы даете, опыт человека и его личностные качества, которые Вы смогли выявить во время собеседований. Но все же рекомендация порой играет роль подстраховки, оберегающей от ошибки, того штриха, без которого не складывается картина. Если отзыв, который дал о человеке его бывший руководитель, отличается от тех выводов, которые сделали о кандидате Вы, то это повод насторожиться. По крайней мере, разобраться, в чем дело. Иначе рискуете принять не того, кто Вам нужен.
В ситуации, описанной выше, претендент на должность главного бухгалтера предоставил рекомендательное письмо, подписанное гендиректором. И отзыв финдиректора противоречит тому, что написано в письме. Где же правда? Сходу ответить на этот вопрос сложно. Ведь не секрет, что рекомендательные письма часто пишут на себя сами сотрудники, а руководители даже не читают их. Доступ к печати компании у бухгалтерии имеется.
Но нельзя исключить, что бывший руководитель дал на кандидата недостоверную характеристику. Ведь экс-начальники могут принижать или завышать профессиональные и личностные качества бывших сотрудников. Как же проверить, правдивы ли рекомендации, и получить от лица, заинтересованного дать о соискателе лишь одностороннюю информацию, правдивые сведения?
Наивно спросите: «А что случилось? Почему он ушел? Что Вы об этом думаете?» Действуя так, Вы застанете бывших коллег или прежнего руководителя кандидата врасплох, и тот, кто ответил, выдаст Вам свое истинное мнение по этоу поводу. Первые две-три минуты человек говорит правду, так как слегка растерялся и не готов к звонку. Если же перед тем, как ответить Вам, человек выдерживает паузу, считайте, что он собирается с мыслями, обдумывает, что и как Вам сказать. А значит, есть вероятность, что информация будет не совсем достоверна. Если же компании нужны рекомендации на топ-менеджера, советую доверить эту процедуру службе безопасности.
На собеседовании расспрашивайте кандидата об оргструктуре прошлого работодателя – поймете, кому можно позвонить еще
Также задавайте вопросы о том, с кем из других отделов контактировал по работе кандидат в той компании, где работал ранее. Поинтересуйтесь, как назывались эти подразделения. Если кандидат говорит о том, что участвовал в реализации проекта (или возглавлял рабочую группу), подробно расспросите, кто еще входил в нее, приходилось ли ездить в командировки в филиалы компании, и если приходилось, то в какие именно, с кем там взаимодействовал. Так Вы поймете, к кому еще можно обратиться за рекомендациями кроме тех, кого назовет сам кандидат. Разумеется, не надо говорить кандидату об истинной цели того, для чего Вы расспрашиваете. Скажите, к примеру, что хотите иметь представление о его коммуникациях на предыдущем месте работы.
Словом, в ходе беседы выявите четыре-пять человек, к которым можно обратиться. Конечно, среди тех, кому надо позвонить, обязательно должен быть бывший руководитель соискателя. Но так как иногда руководители необъективны, то включите в группу рекомендателей и бывших коллег кандидата. Можно обратиться и к HR-ам той компании, в которой когда-то трудился кандидат. Но будьте готовы, что от HR-ов Вы получите лишь общую информацию, так как они неплотно общаются с персоналом компании (во всяком случае, не со всеми плотно). Только если кандидат был замешан в каких-то экстраординарных событиях, HR-менеджер будет в курсе этого и сообщит Вам о таких фактах.
Обзвонив трех-четырех рекомендателей из разных компаний, Вы, по сути, проведете оценку кандидата методом «360 градусов»* и получите разностороннюю характеристику на него.
Если бывший руководитель кандидата ругает его, спросите, как долго он работал в компании, проводилась ли оценка
Согласитесь, даже если бывший руководитель и был недоволен кандидатом, то вряд ли он начнет неистово охаивать его, когда позвонят из другой компании, чтобы получить рекомендации. Ведь неугодный сотрудник уже покинул компанию и не раздражает начальника. Прошло время, негативные чувства к подчиненному утихли. Чтобы получить объективную информацию о промахах кандидата, задайте вопрос: «Какие неудачи в его работе Вы можете припомнить? Как он выходил из них?»
Пример
HR-менеджер вместе с Директором по персоналу международной IT-компании отобрали наиболее подходящего кандидата на должность руководителя отдела программистов. Рекрутер позвонил его бывшему руководителю в российской компании, чтобы расспросить о кандидате. Бывший начальник дал положительный отзыв, отметил, что соискатель – высококлассный специалист, умеет проявлять нестандартный подход к решению задач. Но в конце добавил: «И вообще он – классический айтишник: сосредоточен на себе, немногословный». Рекрутер международной компании был очень благодарен бывшему шефу кандидата за такую характеристику. По сути, начальник дал объективную оценку экс-подчиненному – указал и сильные черты (профессионализм и креативность), и слабые (необщительность). В принципе в большинстве IT-компаний не придали бы большого значения тому, что кандидат – интроверт, и приняли бы его на работу. Но, к сожалению, в международной компании одна из ценностей – коммуникабельность и контактность. Следовательно, вечно смурной кандидат-интроверт не подходил. Ему не стали делать предложение о работе.
Чтобы не нарушить закон о персональных данных, внесите в анкету для кандидатов дополнительный пункт
Формулировка этого пункта от имени кандидата, который заполняет анкету, может звучать так: «Я не против того, чтобы компания хранила и обрабатывала мои персональные данные и при необходимости получала рекомендации на меня с бывших мест работы». Можно сделать напротив этой фразы квадратик, в котором соискатель поставит галочку. А его подпись в конце анкеты будет означать, что он разрешил Вам использовать его персональные данные и собирать рекомендации. Причем сделал это, как и требует законодательство, в письменной форме. В таком случае Вы не нарушите статьи 85, 88 Трудового кодекса и требования Федерального закона «О персональных данных»*
Чтобы понять, нет ли заинтересованности у бывшего начальника кандидата в том, чтобы дать ему негативную характеристику, спросите, услышав отрицательный отзыв, как долго работает или работал в компании кандидат. Если прозвучит внушительная цифра, скажем, три года, то усомнитесь в правдивости рекомендации: «Почему же компания так долго терпит/терпела нерадивого сотрудника?!» А также уточните, проводилась ли в компании оценка персонала. Если проводилась, уточните, какие результаты показывал кандидат, какие решения принимались по ее итогам. Дальше слушайте, как и что говорит экс-шеф. Если он слишком долго вспоминает факты, начинает плавать или придумывать что-то на ходу (Вы поймете это, слушая его), то это еще один повод усомниться в достоверности негативной рекомендации и перепроверить ее, позвонив другим лицам – бывшим коллегам, бывшему руководителю из другой компании.
Как правило, экс-начальники намеренно дают негативные рекомендации своим бывшим подчиненным по двум причинам. Первая причина: если сотрудник еще не уволился, ценен компании, но ищет новое место работы, то давая отрицательную характеристику, шеф пытается сохранить сотрудника – надеется, что потенциальный работодатель не сделает предложение. Особенно если этот работодатель – конкурент. Как сказала Лилия ГУЗЕНКО, старший консультант «АНКОР Банка», такое бывает нередко.
Пример
Инвестиционный холдинг подбирал кандидата на должность директора по развитию нового направления – современных банковских продуктов. HR-ы с большим трудом нашли подходящего кандидата (пришлось заниматься хедхантингом). После того, как соискатель прошел все тесты и собеседования, Директор по персоналу холдинга позвонил в компанию, где еще продолжал работать кандидат, и задал его руководителю несколько вопросов. В ответ услышал: «Ой, заберите его, пожалуйста. Он очень конфликтный, от него все плачут. По сути своей он индивидуалист, и когда заходит речь о командной работе, возникают проблемы. Позер и самовлюбленный человек, как профессионал небезупречен». После этого HR-директор решил не делать предложение кандидату и продолжить поиски. Время шло, а подходящих соискателей не было.
Спустя три месяца HR-директор снова позвонил в компанию, где работал тот подходящий кандидат. Когда назвал его фамилию и имя-отчество, а также должность, то услышал от телефонистки, что теперь этот человек занимает более высокую должность. Стало понятно, что бывший руководитель кандидата намеренно дал отрицательную характеристику подчиненному, чтобы его не пригласили в другую компанию. Но Директор по персоналу холдинга решил возобновить контакты с кандидатом и все же переманил его.
Подскажите кандидату, как получить рекомендательное письмо, чтобы оно было объективным
Если кандидат еще не уволился с работы, такая просьба может его озадачить. Но получить объективное рекомендательное письмо все-таки возможно. Пусть соискатель скажет своему руководителю, что нашел курсы, посещая которые сможет повысить квалификацию. А затем попросить письмо-характеристику. Якобы это нужно для преподавателя. Получив документ, Вы сможете составить адекватное представление о кандидате
Вторая причина: у бывшего руководителя есть личная неприязнь к человеку, так как произошел конфликт, либо обида – работник был очень профессиональным и коммуникабельным, на него возлагались большие надежды, но он покинул компанию.
Говорить о заработной плате, на мой взгляд, необходимо открыто, подробно и, главное, до того момента, как кандидат перешел в статус вашего нового работника. Расскажите кандидату, какая для обсуждаемой должности предусмотрена система оплаты труда, какие установлены сроки и способы выплаты заработной платы, какие в отношении данной должности возможны дополнительные компенсации (доплаты, надбавки, премии) и каковы условия их выплаты. При необходимости можно уточнить, как оплачиваются переработки и участие в проектной деятельности, а также какая политика пересмотра заработных плат действует в компании. Также важно, чтобы кандидат четко понял, что будет являться фиксированной частью, а что, например, может быть переменной негарантированной частью оплаты труда, зависящей от выполнения показателей эффективности деятельности.
Как правило, открывая вакансию, работодатель оценивает внутреннюю практику по уровню оплаты труда в компании и текущую ситуацию на рынке (как много кандидатов требуемого профиля доступны на рынке, какова вилка оплаты труда по позиции и др.) и определяет свою тактику привлечения соискателей компенсационным пакетом. Ведь при принятии первоначального решения о выборе работодателя условия оплаты труда являются одним из определяющих факторов для многих кандидатов. Поэтому важно найти на заданные условия своего «правильного» соискателя. Если у кандидата ожидания по уровню заработной платы оказываются существенно выше предлагаемых работодателем, то рекомендую попросить его обосновать свои пожелания, уточнить, на сколько процентов он увеличил данную сумму относительно своего текущего дохода. Иногда специалисты по подбору даже могут предложить кандидату убедить их, что он столько стоит. И еще, в разговоре с соискателем о заработной плате предоставьте сначала слово ему и внимательно слушайте, как кандидат будет формулировать свои ожидания, как расставит приоритеты мотивации – это даст Вам дополнительную информацию к портрету собеседника и возможность для маневра при озвучивании Ваших условий».
Если рекомендатель хвалит кандидата, спросите, как и за что его поощряли, почему позволили уйти
Это позволит понять, действительно ли кандидат такой хороший профессионал и человек, как о нем говорят те, кого он сам указал в качестве рекомендателей. Если они смогут сравнительно легко вспомнить, как вознаграждали кандидата за работу, рассказать об этом, скорее всего, он достойный сотрудник. Скажем, укажут, что ему вручали дипломы и грамоты, руководитель постоянно благодарил за труд, вручали памятные призы, выплачивали премии, отправляли на стажировку за рубеж, повышали по службе, увеличивали зарплату. Если же те, кому Вы позвонили по указке самого кандидата, будут долго вспоминать и невнятно говорить о поощрениях, скорее всего, они приукрашивают образ кандидата, так как изначально хорошо к нему расположены.
В Америке целые институты занимаются сбором рекомендаций. Без них хорошую работу не получить
В этих институтах специально обученные люди собирают рекомендации на каждого работающего гражданина. Но не только. По запросу работодателей институт проверит рекомендации, предоставленные самим кандидатом. Без рекомендаций можно устроиться только на непрестижную работу. В кадровых агентствах и HRслужбах компаний устанавливают treck-programm, которая автоматически проверяет резюме по установленным критериям: профессиональный опыт, образование и еще два-три обязательных параметра, без которых кандидат не попадет на интервью. В числе этих обязательных параметров и наличие рекомендаций. Без них резюме, как правило, отбраковываются, даже если кандидат – выпускник престижного вуза и имеет многолетний опыт работы. Предпочтение отдается тем кандидатам, которые подкрепляют резюме рекомендацией от рефералла – персоны, пользующейся авторитетом в отрасли или в профессиональных кругах.
Эта логика актуальна и в том случае, когда кандидата расхваливает его бывший или еще пока настоящий руководитель. Не забывайте: иногда начальники дают хорошие рекомендации сотрудникам для того, чтобы избавиться от них. А на самом деле сотрудники не такие уж и добросовестные. Поэтому вопрос о том, как часто сотрудника поощряли в компании, поможет Вам понять, насколько лукавит рекомендатель, когда расхваливает кандидата (определенная доля допустима – порядочные бывшие коллеги и экс-руководитель, не желая навредить человеку, немного приукрасят его портрет и сгладят недостатки).
Кроме того, выслушав хвалебный отзыв, спросите руководителя, почему же тогда компания допустила, что такой результативный сотрудник покинул ее, не удержала его. Следите за реакцией бывшего шефа соискателя и за тем, что будет сказано. Если приводятся разумные доводы, скажем, сотруднику надо было расти, а компании нечего было предложить, то этому еще можно верить. Если же экс-начальник начнет говорить, что растерялся, когда сотрудник принес заявление об уходе, и ничего не смог поделать, вряд ли это правда. Сравните ту причину увольнения, которую назвал бывший руководитель, с той, которую указал сам кандидат. Если есть несовпадения, нужно дополнительно проверять факты.
Позвоните рекомендателям не на мобильные телефоны, которые указал кандидат, а на рабочие
Это поможет Вам убедиться, что кандидат и рекомендатели не состоят в сговоре, и все данные об их статусе (а заодно и о занимаемой должности кандидата) верны. Иногда выясняется, что на самом деле лица, которых претендент на должность указал как своего бывшего руководителя и коллегу, не являются таковыми. Да и о соискателе Вы можете узнать забавные данные. Найти рабочие телефоны несложно – задав в поисковике Интернета название бывшего работодателя.
Пример
После того, как кандидат на должность руководителя юридического департамента прошел все этапы отбора, Директор по персоналу решил проверить рекомендации. Он позвонил бывшему начальнику кандидата на мобильный телефон, номер которого предоставил сам кандидат. Бывший начальник дал очень хороший отзыв о молодом специалисте. Но HR-директор решил еще побеседовать и со своим коллегой – Директором по персоналу компании, где работал кандидат. HR нашел эту компанию в Интернете и по контактному телефону вышел на коллегу. Тот рассказал, что в компании нет и не было юридического департамента, у кандидата не было никакого шефа, он работал один, самостоятельно, и работал не лучшим образом. Некий бывший шеф кандидата, давший по мобильному телефону положительную рекомендацию, оказался подставным лицом. Претенденту отказали, так как такая фальсификация юристу просто непростительна.
Я убеждена: хорошая рекомендация – это та, в которой минимум эмоций от того, кто ее подготовил. И неважно, письменная она или устная. Предположим, кандидат говорит Вам, что он уволился с предыдущей работы, так как у него произошел конфликт с его непосредственным начальником – из-за антипатии, возникшей по субъективным причинам. Все равно попросите назвать имя и должность начальника, дать его номер телефона. Скажите соискателю, что хотели бы выяснить, почему возник конфликт. По телефону, естественно, об этом и спрашиваете. А в ответ слышите: «Этот сотрудник был необязательным – срывал сроки сдачи проектов». Уточните: «А Вы можете сказать, по каким проектам он срывал сроки, к чему это привело?» Если человек четко, спокойно, без лишних эмоций отвечает на Ваши конкретные вопросы, считайте, что получили ценную правдивую рекомендацию.
Услышав общие фразы о кандидате («он хороший»), просите конкретику, задавайте уточняющие вопросы
Очень часто те, кто дает рекомендацию, высказывают много общих фраз с оценочными эпитетами, например: «он хороший специалист», «она ужасный человек», «все его любят», «она умный и дальновидный сотрудник». Но что конкретно стоит за этими фразами? На чем они основаны? Старайтесь конкретизировать информацию, задавая дополнительные вопросы. Скажем, такие: «За что конкретно его любят?», «Почему она ужасный человек? Чем она заслужила такую репутацию?», «Как проявляется его ум в работе? Приведите, пожалуйста, конкретные факты». Если Вам скажут, к примеру, что главбух умный, так как всегда вовремя сдает отчеты в налоговую инспекцию и на компанию не накладывают штрафы за ошибки в расчете налогов, то можно предположить, что характеристика основана на реальных фактах, а не на привычке эмоционального рекомендателя сгущать краски.
Если получить точные факты во время разговора с рекомендателем не получилось, то используйте такую тактику: через некоторое время позвоните ему еще раз. Пусть это сделает другой человек, а не тот, кто звонил раньше. Во время второй беседы, возможно, удастся получить нужные сведения.
Пример
На собеседовании претендентка на должность руководителя call-центра сказала, что уволилась с предыдущего места работы, так как устала от ненормированного рабочего дня. Но было непонятно, зачем бывший работодатель установил такой ненормированный рабочий день и почему не сократил его, видя, как начальница call-центра выгорает. Директор по персоналу позвонила в компанию, где работала претендентка, и поговорила с коммерческим директором. Он охарактеризовал ее хорошо, сказал, что она добросовестная и трудолюбивая. На вопрос о том, почему же она ушла, коммерческий директор ответил: «Брала на себя больше, чем смогла выполнить». Продолжать разговор директор не мог, поэтому HR не смог выяснить, что стоит за этими словами.
Через два дня Директор по персоналу попросил своего заместителя еще раз позвонить коммерческому директору и вежливо попросить его пояснить сказанное им о причине увольнения кандидатки. Оказалось, она, чтобы увеличить свой доход, стала не только руководить call-центром, но и сама работала на телефоне. Причем сначала только в дневную смену, затем и в вечернюю. Женщина действительно стала уставать. Это и привело ее к увольнению. Благодаря такой информации HR-директор понял, как и о чем побеседовать с кандидаткой, какие условия работы с ней оговорить. А самое главное, стало понятно, что она уволилась потому, что слишком загружала себя работой.
Если Вы ведете подбор на очень важную позицию и получить объективные рекомендации на кандидата Вам жизненно необходимо, предложите рекомендателю встретиться лично. Пригласите рекомендателя в кафе.А в особо экстренных случаях предложите ему гонорар (скажем, 5–10% от будущей зарплаты кандидата). Возможно, это побудит человека высказаться правдиво и откровенно.
В своей практике я часто сталкивалась с таким феноменом. Сотруднику, с которым, по сути, расстались по инициативе администрации, потом дают блестящие рекомендации. Происходит это потому, что расторгая контракт (договор), компания заключает с работником «джентльменское соглашение»: если потенциальные работодатели обратятся за рекомендацией, компания охарактеризует его положительно или, как минимум, нейтрально. Бывает и наоборот – экс-руководство так обижено на результативного сотрудника, который покинул компанию, что дает ему резко отрицательную характеристику, хотя, возможно, он хороший специалист. Чтобы получить достоверную информацию, во-первых, я использую для сбора рекомендаций только проверенные источники, полученные от надежных сотрудников. А во-вторых, навожу справки не менее чем у трех-четырех человек.
Если Вам говорят только о сильных сторонах кандидата, попросите обозначить слабые. И наоборот
Так Вы подтолкнете рекомендателя дать более объективную характеристику человеку. Скажите: «Не бывает людей, которые обладают только положительными качествами. Какие черты характера Вашего бывшего коллеги/подчиненного Вы отнесли бы к таким, которые не являются его сильными сторонами?» Если же рекомендатель говорит лишь об отрицательных качествах кандидата, напротив, попросите перечислить положительные черты.
Можно задавать вопросы и не так прямолинейно. Например, сначала спросите: «С какой работой он справлялся лучше всего?» Выслушайте ответ. А затем задайте такой вопрос: «А какие задания, на Ваш взгляд, ему лучше не поручать?» Если бывший руководитель, к примеру, категорично заявляет, что все плохо и никакие задания нельзя поручать кандидату, ничего положительного он про него сказать не может, то, скорее всего, рекомендация не объективная. Звоните другим людям – коллегам, клиентам, партнерам.
Хорошо продумайте, какие вопросы Вы зададите рекомендателю, составьте список обязательных вопросов (см. ниже).
Спросите, подходит ли на вашу вакансию кандидат, взял бы его руководитель назад
Конечно, эти вопросы немного провокационные. Но этим они и хороши. Важно, что ответит будущий или пока еще настоящий руководитель кандидата. Когда Вы просите руководителя предположить, подойдет ли кандидат на вакансию в вашей компании (назовете ее), Вы как бы ждете от управленца соучастия, помощи, хотите знать, что он как профессионал скажет Вам. И если экс-руководитель начнет рассуждать, при каких условиях кандидат подошел бы, а при каких нет, Вы получите бесценную информацию. По сути, Вы услышите краткий анализ качеств кандидата, его сильных и слабых сторон. Можно рассчитывать, что информация будет более-менее объективной.
Как без рекомендаций понять, склонен ли кандидат сплетничать
Президент фирмы The Barrett Group Уоффлс НАТУШ выработал свой метод. Его суть: HR, а затем руководитель проводят собеседования с соискателем. Затем сам президент приглашает соискателя на дружескую беседу (если он успешно прошел тесты) и в ходе беседы шутливо-уничижительно высказывается об одном из интервьюеров и интересуется, что думает о нем кандидат. В компанию брали только тех, кто отказывался обсуждать HR-а и руководителя.
А вопрос о том, принял бы экс-руководитель кандидата снова на работу в компанию, если бы тот захотел вернуться, позволяет проверить, насколько искренен и правдив был руководитель. Важна его эмоциональная реакция на такой вопрос. Понятно, что некоторые компании в силу своей корпоративной культуры не берут бывших сотрудников обратно. Но тогда бывший руководитель кандидата откровенно и прямо скажет об этом. Предложите ему представить, что такого запрета нет. Возможно, экс-начальник скажет: «Если бы можно было, то взял бы».
Если же бывший шеф начнет размышлять либо нерешительно скажет, что, наверное, принял бы кандидата обратно, либо скажет, что не принял бы, для Вас это повод насторожиться. Попытайтесь расспросить у рекомендателя, что его смущает, были ли конфликтные ситуации с сотрудником. А также получите рекомендации дополнительно у других людей, знавших соискателя.
Памятка
Обязательный минимум вопросов к рекомендателю, который готов уделить некоторое время беседе с Вами:
1. Сколько времени он проработал в вашей компании, на каких должностях, какие обязанности выполнял?
2. Какие достижения, на Ваш взгляд, были у него?
3. Какие качества помогли ему в этих достижениях?
4. Какие неудачи в его работе Вы можете припомнить?
5. Как он выходил из сложных ситуаций?
6. Какие отношения складывались у него с коллегами?
7. Были ли сложности в коммуникациях?
8. Были ли какие-либо факторы вне работы, влиявшие на его результаты? (Это вопрос о вредных привычках)
9. Когда кандидат был более продуктивным – работая в команде или самостоятельно?
10. Какие сильные и слабые стороны кандидата Вы могли бы выделить?
11. Какая должность, по Вашему мнению, была бы для него предпочтительнее?
12. В чем причина его ухода из компании?
13а. Руководителю: взяли бы Вы этого человека на работу снова? Почему?
13б. Коллеге: хотели бы Вы с ним работать снова? Почему?
Дополнительные вопросы, которые можно задавать, если рекомендатель готов уделить общению 20–30 минут:
1. Если кандидат на руководящую позицию
– Как он строил отношения с подчиненными, с коллегами?
– Умеет ли он брать на себя ответственность?
– Как он принимает решения?
– Умеет ли он корректно отстаивать свое мнение?
– Может ли он налаживать конструктивные взаимодействия между подчиненными, между подразделениями?
2. Если кандидат на рядовую позицию
– Каким должен быть его руководитель, чтобы человек был максимально эффективен?
– Хотели бы Вы добавить что-то еще об этом человеке, о чем я еще не спросил?
*О том, как собирать рекомендации без согласия кандидата и при этом не нарушать закон, читайте в статье «HR-директор отказал кандидату, приписавшему себе то, чего нет. Кандидат грозит судом за сбор рекомендаций без его согласия»
за правильный ответ
