В кадровый резерв нужно включить сотрудников с лидерскими качествами. Как провести оценку, чтобы выявить именно таких
- какие именно компетенции считать лидерскими и не оценивать другие, не имеющие к этому отношения;
- что можно предположить о лидерских качествах сотрудника, побывав на совещании того подразделения, в котором он работает;
- какие тесты и кейсы помогут раскрыть человека и увидеть, обладает ли он задатками лидера;
- как составить лист оценки, что в нем указать и какой общий балл, который наберет сотрудник, считать проходным в резерв.
Компания открывает новые подразделения. HR-службе поставили задачу: подобрать для них руководителей. Но на подбор и обучение потребуется много времени и средств. Ни того, ни другого у компании нет. Поэтому решили назначить на руководящие должности своих сотрудников. Выбрать наиболее успешных, стабильно показывающих высокие результаты, лояльных компании и болеющих за дело. Таких перспективных работников включить в кадровый резерв и оперативно подготовить к введению в должность.
Но подразделения новые. Руководителям придется отстраивать работу с нуля. «Эти управленцы должны развить новое подразделение до результативного бизнес-звена, привести его к нужным высотам, достичь целей. Словом, требуются именно лидеры, а не просто прилежные начальники. Отберите именно таких», – попросил руководителя службы персонала гендиректор. HR начал разрабатывать систему оценки, с помощью которой удастся определить, обладает ли перспективный сотрудник лидерскими качествами.
Обозначьте компетенции лидера. Активность, умение генерировать идеи не подходят
Часто под лидерством понимают и такие качества, как уверенность, способность генерировать идеи, нравиться коллегам. Да, такие качества лидеру не помешают. Но даже если все они есть у сотрудника, это еще не значит, что он лидер. Генерировать идеи – не то же, что их реализовать. Уверенность в себе может быть следствием завышенного самомнения или эгоизма, равнодушия к другим.
Пример
Сотрудник компании постоянно предлагал идеи по улучшению качества работы. Некоторые из них руководство компании утвердило и поручило их реализовать самому автору. Предположили, что он лучше других знает, как это сделать. Кроме того, он активен и сможет собрать вокруг себя единомышленников. Однако через некоторое время стало ясно, что идеи воплотить не удается. Команда, которую сформировал креативный сотрудник, не сработалась. Руководство компании и HR-служба ошиблись в нем. Работнику нравилось предлагать идеи. Но когда его сделали лидером проекта, сотрудник растерялся. Кроме того, он боялся брать на себя ответственность, все перекладывал на коллег, часто отлучался с рабочего места, не объяснял проектной группе, что делать.
Лидеру нужно нечто большее, чем активность и способность нравиться коллегам. Он должен стремиться расти профессионально сам и развивать подчиненных, узнавать о новых технологиях и делиться информацией с сотрудниками. Лидер умеет управлять своими эмоциями, поэтому у него получается собирать вокруг себя людей и вести их за собой. Итак, вот пять компетенций, которые действительно присущи лидерам:
– харизматичность;
– умение убеждать и вести за собой;
– способность сформировать вокруг себя команду единомышленников;
– умение мыслить практично и оригинально;
– высокий эмоциональный интеллект.
Этот список не закрытый, Вы можете дополнить его. Подумайте, что в вашей компании ждут от лидера. Например, Марина ВАРАКИНА, экс-Директор по персоналу компании «Белсибсервисгарант», канд. соц. наук, считает, что лидер должен быть максимально сосредоточен на людях и на координации работы группы. Поэтому она добавляет компетенцию «Умение давать систематическую обратную связь». Ведь лидер должен быть наставником для коллег, замечать и отмечать личный вклад каждого и своевременно поощрять их достижения.
На первом этапе мы отбираем кандидатов по базовым критериям: опыт работы в компании, возраст, знание английского. На следующем этапе просим тех, кто, прошел отбор, написать эссе «Что нового я могу предложить для развития компании». Затем, чтобы оценить компетенции в действии, проводим игру. Результаты сводим в общий отчет, который рассматриваем на заседании комитета по персоналу. В итоге получаем список кандидатов, которые в дальнейшем примут участие в программе «Обучение действием» и войдут в резерв.
Как компетенции проявляются в поведении: обдумываем и формулируем индикаторы
Побывайте на совещании в подразделении, понаблюдайте, кто выделяется и кого слушают
Иначе говоря, кто из сотрудников пользуется авторитетом коллег, кого внимательно слушают, когда он говорит. А главное, соглашаются с его предложением и готовы вместе его реализовать. Кроме того, лидер ведет себя естественно, говорит искренно, даже не совсем приятные вещи. Он уважительно относится к коллегам, выслушивает их, не перебивая, реагирует адекватно: либо соглашается, либо не соглашается и объясняет, почему. Лидер не повышает голоса, контролирует свои эмоции.
Индикаторы нужны, чтобы Вы понимали, когда можно утверждать, что сотрудник владеет той или иной компетенцией. Сопоставьте индикаторы с поведением оцениваемого сотрудника. Увидите, демонстрирует ли он компетенцию.
Пример
HR-директор составил анкету, в которой перечислил все пять компетенций лидера. Топов попросил написать, что в поведении человека указывает, обладает ли он компетенцией. После этого HR собрал заполненные анкеты и выделил описания, наиболее часто повторяющиеся в разных анкетах по каждой компетенции. Затем переформулировал их в индикаторы. Например, для компетенции «Умение сформировать вокруг себя команду единомышленников» получился такой список индикаторов:
– пользуется уважением коллег;
– развивает и поддерживает коллег, делит с ними свою славу;
– вовлекает коллег в процесс принятия решений;
– уважает сотрудников и их вклад в работу.
Составьте таблицу, в которой расположите все компетенции и напротив каждой – индикаторы. Таблица с пятью компетенциями и индикаторами к каждой ниже. Проверьте, учли ли Вы все наиболее важные соображения топов об индикаторах поведения. Марина КАСЬЯНОВА, Директор по персоналу авиакомпании «ЭйрБриджКарго», считает целесообразным для управленцев (или будущих руководителей) прописывать для каждой компетенции два эталона – профессионального поведения и лидерского. Например, в эталоне профессионального поведения по компетенции «Лидерство» такой индикатор: «Умеет создавать эффективные команды и управлять ими». А в эталоне лидерского поведения – такой: «Умеет вести за собой, убеждать, вдохновлять собственным примером. Объединяет людей, которые готовы взять на себя ответственность за результат».
Таблица 1. Базовые лидерские компетенции, их индикаторы и уровни проявления (фрагмент)*
Установите уровни, на которых проявляется компетенция, введите шкалу оценки
Еще 3 теста, с помощью которых выявите лидеров
Первый – «Командные роли» по БЕЛБИНУ. Тест покажет наличие компетенции «Умение собрать вокруг себя команду единомышленников». Уровень EQ сотрудника узнайте с помощью опросника «ЭмИн». «Мотивационный профиль» Ш. РИЧИ и П. МАРТИНА покажет, что движет сотрудником в работе (опросник и ключ к нему находятся здесь).
Компетенция может быть развита сильнее или слабее, чем нужно, либо точно в той степени, в которой требуется. Предположим, Вы оцениваете, обладает ли сотрудник компетенцией «Умение убеждать и вести за собой». Для этого стараетесь подметить, проявляет ли работник в поведении то, что служит индикаторами этой компетенции: «Выявляет и использует мотивы людей», «Увлекает своей идеей остальных», «Не боится рисковать, берет на себя ответственность». Вы увидели, что первый индикатор у сотрудника проявляется слабо, а второй и третий – сильно. Значит, в общем у сотрудника компетенция развита чуть выше среднего.
Ставить оценку в виде словесных формулировок типа «выше среднего» нельзя. Введите шкалу баллов. Не делайте ее слишком многоступенчатой. Ограничьтесь 3–4 баллами. Пропишите уровни, на которых может проявляться компетенция, и укажите, сколько баллов за каждый уровень ставить. К примеру, Вы решите выделить три уровня проявления компетенций (и их индикаторов) – низкий, средний, высокий. Тогда предусмотрите трехбалльную шкалу. Например, от 0 до 2 баллов либо от 1 до 3 баллов. Уровни проявления компетенций и баллы, соответствующие каждому уровню, – в таблице 1 выше.
Понять, ответственный ли перед Вами человек, можно, например, по заслугам сотрудника в обучении. Во время учебы в вузе принимал участие в конкурсах, получал сертификаты? У него есть профессиональная ответственность. Коллеги его уважают, могут легко привести примеры, как он их выручал? Умеет работать в команде, поддерживает сослуживцев, отстаивает их интересы.
Чтобы человек раскрылся и показал, есть ли у него лидерские качества, используйте разные инструменты оценки
Тесты, кейсы, стресс-интервью, наблюдение – все подходит. Но используйте их в комплексе, тогда получите достоверный результат. Надеяться на то, что один инструмент сразу все покажет, нельзя. Например, тест выявит лишь лидерский потенциал, а не то, является ли сотрудник лидером. Минус кейсов и стресс-интервью: человек только представляет себя в сложной ситуации, но в реальности находится в спокойной обстановке. Значит, в действительности он может действовать иначе, чем в смоделированной ситуации. Далее рассмотрим подробнее некоторые из инструментов оценки лидерских качеств.
Опросник КЕЙРСИ: харизматичность, умение вести за собой и мыслить оригинально, эмоциональный интеллект
Именно эти четыре компетенции лидера Вы выявите в сотрудниках с помощью опросника. Он создан на основе работ Карла ЮНГА, Изабель МАЙЕРС и Кэтрин БРИГГС. Опросник построен на восьми психологических типах темперамента. Каждый темперамент обозначен буквой: E, S, T, J, I, N, F, P. Из них образованы четыре биполярные пары. Иначе говоря, пары характеров, которые противоположны. В каждой паре есть тип, который отличает лидера. Эти типы характера обозначены буквами – E, N, T, J*.
Цель опросника – определить, есть ли в психотипе сотрудника эти буквы. Это станет ясно после того, как он ответит на 70 вопросов. К каждому предлагается два варианта ответа. Тестируемый выбирает тот, который считает правильным, отмечает его в регистрационном листке, прилагаемом к опроснику. Вы суммируете количество тех или иных ответов в листке, определяете из каких букв складывается аббревиатура – характеризующий психотип темпермента работника. Он складывается из четырех букв, которые выпадают из восьми, указанных выше. Образец регистрационного листка – в рисунке ниже.
Рисунок. Регистрационный лист к опроснику Кейрси с пометками, какой вариант ответа выбрал сотрудник
У людей с лидерским потенциалом один из четырех кодов психотипа: ESTJ, ENFJ, ENTJ или ENTP. Максимальное количество баллов – 3, ставьте тем, у кого самый яркий лидерский психотип ENTJ. Те, у кого получилась другая аббревиатура (из четырех лидерских), получают 2 балла: ESTJ – за «умение мыслить практично», ENFJ – за «умение убеждать», ENTP – за «харизматичность» и «умение мыслить практично». Обладателям других сочетаний букв ставьте низкие баллы. Вряд ли у них есть задатки лидера.
Обмануть опросник КЕЙРСИ вряд ли получится: одна и та же характеристика проверяется десять раз*.
Создаем группу из сотрудника и его коллег: они представляют, что летят на воздушном шаре. Внезапно шар начинает спускаться. Чтобы удержать высоту, нужно выбросить лишние вещи. Сначала каждый игрок ранжирует список вещей, которые нужно выбросить: от наименее значимой к наиболее. Потом группа должна составить единый общий список того, что следует оставить или выкинуть. В ходе игры смотрим, как оцениваемый сотрудник агрументирует свой выбор, умеет ли убеждать, считается ли с интересами группы.
Давайте кейсы: как ведет себя сотрудник, когда возникают трудности
Возьмите для кейса реальную ситуацию из жизни компании или ее сотрудников. Или придумайте ее сами. Не зазорно позаимствовать подходящие идеи из HR-сборников или из Интернета: к чему изобретать велосипед?!
С помощью кейсов проверите, как человек реагирует на препятствия в работе и в жизни, как расставляет приоритеты. Лидер не пасует перед сложностями – он действует. Подберите кейсы для каждой компетенции. Найдите ситуации, которые помогут понять, обладает ли сотрудник той или иной конкретной лидерской компетенцией. Заранее распишите, какие ответы (решения) может дать работник и сколько баллов Вы поставите за тот или иной вариант ответа. Сведите все в таблицу. Мы подготовили ее для Вас. Берите ее и используйте. Таблица 2 ниже.
Таблица 2. Кейсы для оценки каждой компетенции с вариантами ответов и баллами (фрагмент)*
Узнайте у руководителя подразделения, как сотрудник действует в нестандартных/стрессовых ситуациях
Именно в таких ситуациях и проявляется настоящий лидер. В остальное время он может быть спокойным и неприметным. У него нет потребности привлекать к себе внимание. Спросите у руководителя, как бы он оценил поступок сотрудника в сложной ситуации. Если управленец скажет, что средне, ставьте 2 балла, если хорошо или отлично – 3 балла, если слабо – 1 балл.
Пример
Начальник отдела массового подбора персонала большой компании ушел в отпуск. Вместо себя оставил сотрудницу, с которой успешно работал больше года. Руководство организовало проверку в одном из магазинов сети. Результаты оказались неудовлетворительными, и 80% персонала уволили. Надо было срочно искать замену. Ситуация осложнялась тем, что торговая точка находилась более чем за 100 км от центрального офиса. Сотрудница, замещающая начальника отдела подбора, растерялась. Но одна из новеньких спокойно сказала: «Мы выполним задачу. Я знаю, как действовать». Она обсудила с коллегами, что делать, выработала план. Вскоре штат магазина был полностью укомплектован. Между тем, на собеседовании четыре месяца назад молодая сотрудница не проявила лидерских качеств. Но раскрыла их в непредвиденной ситуации. За такой поступок ей поставили высшую оценку за лидерскую компетенцию – 3 балла. Через полгода новенькую назначили заместителем руководителя отдела подбора. Этот случай рассказала Наталья БУЛАШ, руководитель отдела персонала ГК «Абонент экспресс», официального дилера (франчайзинг) TELE2.
Организуйте экстремальное приключение
Понять, как сотрудник взаимодействует с коллективом, поможет командная игра
Например, баскетбол, футбол, пейнтбол или страйкбол. Следите, как сотрудник, которого оцениваете, взаимодействует с другими игроками. Если взял на себя роль координатора и вывел команду в победители, ставьте 3 балла за две компетенции – «Умение создать команду единомышленников», «Способность убеждать и вести за собой». Просчитал действия противника и не дал им реализоваться – ставьте высший балл за проявление компетенции «Умение мыслить практично».
Такое приключение перенесет человека в непривычную, стрессовую ситуацию. Он раскроется, Вы поймете, лидер он или нет. Соберите претендентов в кадровый резерв и отправьте в поход в горы либо в сплав на байдарках по рекам Карелии.
Пример
Потенциальных резервистов руководство компании отправило в поход по Домбаю (горы в Карачаево-Черкесии, Приэльбрусье). Среди тех, кто в работе проявлял активность, с энтузиазмом воспринял новость о походе, трое сотрудников быстро «сдулись». У одного оторвалась лямка рюкзака, и интерес к мероприятию тут же пропал. Второй натер ногу ботинком и всю неделю, что длился поход, жаловался на судьбу. Третий замкнулся в себе: не хотел ни с кем общаться, не помогал уставшим товарищам вечером разбивать палатку. Но неожиданно для HR-директора в группе выделились два лидера. Они подбадривали товарищей по команде, когда в дороге налетела метель и группа не успела дойти до положенной точки. Они первыми стали разбивать палатки, разжигать огонь. Группа переждала непогоду в тепле, с горячим чаем и в укрытии. Когда сотрудники вернулись из похода, двоих лидеров первыми включили в резерв.
Составьте лист оценки, подведите итоги
В листе в строках слева перечислите инструменты оценки, а в столбцах сверху – компетенции, по которым оцениваете лидерские качества. В ячейках на пересечении строк и столбцов ставьте баллы: как сотрудник показал компетенцию на каждом проверочном задании. Такой лист заведите на каждого оцениваемого. Образец листа оценки ниже.
Подведите итоги: посчитайте, сколько баллов набрал каждый сотрудник. Если предположить, что в ходе оценки Вы использовали 2 теста, давали работникам 9 кейсов и провели одну командную игру, общее количество проверочных заданий – 10. Таким образом, максимальное количество баллов, которое может набрать будущий резервист, – 30 (10 заданий x 3 балла), минимальное – 10 (10 заданий x 1 балл).
Определите проходной балл в кадровый резерв. Скажем, 20 баллов или 25. Иначе говоря, за каждое задание в среднем человек не должен получить меньше 2 или 2,5 баллов. И конечно, обратите внимание на то, сколько оценок в 1 балл у работника. Если больше двух-трех, насторожитесь. Даже если в среднем получается 2 или 2,5 балла за задание. Значит, отдельные компетенции у него развиты слабо. Возможно, у Вас получится после оценки две группы: те, кого уже можно включать в кадровый резерв, и те, кого надо еще готовить к этому. Чему обучать их, легко определить – развивать те компетенции, за которые они получили низкий балл.
Важные выводы
- Активный сотрудник, который выдает много идей, – не всегда лидер. Лидера отличают умение убеждать и вести за собой, мыслить практично и вдохновлять.
- Заранее подберите кейсы и сразу определите, какую лидерскую компетенцию оценить с помощью конкретного кейса. Распишите варианты решения, укажите баллы за каждый.
- Оценить лидерские качества можно без сложных тестов и кейсов. Сходите на совещание в подразделение, где работает оцениваемый сотрудник, понаблюдайте, как он ведет себя в обычной спортивной игре.
за правильный ответ
