Инструменты для оценки управленческих компетенций

КАК С ПОМОЩЬЮ КЕЙСОВ ВЫЯВИТЬ ОШИБКИ УПРАВЛЕНЦЕВ

Чтобы выявить управленческие ошибки линейных руководителей, используйте кейс-вопросы. За полчаса вы оцените, насколько эффективно управленцы справляются со своими обязанностями, способны ли мотивировать подчиненных, определите, какие навыки у них пока не развиты. Перечень управленческих компетенций и кейсы для их оценки — в статье.

Составьте список управленческих компетенций, которые будете оценивать

Систематизируйте компетенции менеджеров по отдельным навыкам. Разбейте каждый навык на несколько функций, чтобы конкретизировать, что именно будете оценивать в рамках компетенции. Обсудите полученный перечень с руководством компании.

Для менеджеров проектов важными качествами будут аналитическое и стратегическое мышление, знание основ тайм-менеджмента. Для управленцев линейного типа необходимы организаторские способности, умение правильно расставлять приоритеты и делегировать обязанности.

Введите шкалу оценки компетенций: от пяти до семи баллов

Каждая компетенция в перечне содержит описание эталонного рабочего поведения. Шкала оценки компетенций может быть, например, пяти- или семибалльной. Вот пример пятибалльной шкалы.

Нулевой уровень. Управленец не владеет никакими структурированными знаниями о предметной области компетенции.

Первый уровень. Знания: управленец знает ключевые параметры технологии только в теории.

Второй уровень. Опыт: использовал технологию на практике на простых задачах. Достиг положительных результатов.

Третий уровень. Опыт: использовал технологию в работе над сложными задачами. Достиг положительных результатов. Знает все нюансы технологии.

Четвертый уровень. Навык: постоянно использовал технологию для проектов разной степени сложности, управлял «портфелем».

Пятый уровень. Развитие: выстраивал и развивал технологию в компании. Достиг положительных результатов, обучал и развивал подчиненных.

Разработайте кейсы, чтобы оценить уровень каждой компетенции

Не создавайте громоздких описаний. Пусть управленец представит себе, что он только приступил к работе на новой должности, узнает немного о коллективе, в котором ему предстоит работать. Потом предложите ситуации. Кейсы позволяют быстро обнаружить возможные ошибки руководителя, актуализировать их и скорректировать стиль управления.

Кейс для оценки управленческих навыков

КАК БЫСТРО ОЦЕНИТЬ КАНДИДАТА НА РУКОВОДЯЩУЮ ДОЛЖНОСТЬ

Выявить управленческие компетенции через резюме или рассказы кандидата не получится. Стандартные вопросы здесь тоже не подойдут, на них получите социально желаемые ответы. Предлагаем три кейса и вопросы с подвохом, где очевидные ответы неправильные. Используйте их на собеседовании и для оценки линейных руководителей.

Кейс 1. «Как вы определите, стоит ли работать с потенциальным клиентом?»

С помощью этого кейса выявите, умеет ли управленец быстро анализировать ситуацию и делать из нее выводы. Руководитель, у которого развито аналитическое мышление, чаще принимает верные управленческие решения. Значит, работает продуктивнее. После того как соискатель ответит, задайте ему уточняющие вопросы, чтобы выяснить, о чем ему говорит каждый параметр из тех, что он перечислил. Ответы на вопрос кейса — в таблице.

Правильный и неправильный ответы на вопрос к кейсу «Потенциальный клиент»

Кейс 2. «Я ваш секретарь. Поручите мне купить вам портфель для ноутбука»

Проверьте, умеет ли кандидат грамотно ставить подчиненным задачи. Это один из основных управленческих навыков, которыми должен обладать любой руководитель. Задания, которые он дает сотрудникам, должны соответствовать принципам SMART — быть конкретными, измеримыми, достижимыми, ограниченными по времени и относящимися к работе. Выясните, следует ли этому правилу соискатель. Спросите, что, по его мнению, нужно делать, чтобы подчиненные успешно справлялись с поставленными задачами. Грамотный управленец скажет, что в первую очередь нужно правильно ставить эти задачи. Попросите кандидата продемонстрировать это умение. Предложите ему кейс.

Управленец, который умеет ставить SMART-задачи подчиненным, поинтересуется, первый ли раз он дает подобное задание. Уточнит также, давно ли работает с секретарем. Новому сотруднику задачу нужно ставить максимально подробно и четко. Специалист, который давно работает в тандеме с руководителем, поймет его с полуслова. Достаточно будет только обозначить размер ноутбука и дату, к которой нужен портфель. Варианты правильной и неправильной постановки задачи — в таблице.

Постановка задачи в кейсе «Портфель для ноутбука» (если секретарь — новичок или задачу ставят впервые)

Кейс 3. «Менеджер по продажам не выполнил план. Что предпримете?»

Кейс поможет вам выяснить, насколько кандидат стремится к результату. Ведь основная цель руководителя отдела продаж — выполнить план и обеспечить компании прибыль. Чтобы достичь этой цели, управленец должен контролировать работу подразделения, вовремя замечать проблемы и своевременно решать их. Возможные ответы на вопросы кейса и их интерпретация — ниже в таблице.

Ответы на кейс «Непродуктивные продавцы» и их интерпретация

Вопрос 1. «Как часто отдел, за который вы отвечали, не выполнял поставленную задачу и почему?»

Ответ на этот вопрос покажет, готов ли управленец брать на себя ответственность за результаты подразделения. Так или иначе, все руководители отделов сталкивались с тем, что подчиненные не выполняли поставленную задачу. Но не каждый готов об этом говорить. Ведь для управленца это значит признаться, что он потерял контроль над ситуацией.

Плохой руководитель заметит вскользь, что иногда не достигал планов. Но в этом были виноваты все, кроме него. Например, служба логистики, вовремя не отгрузившая продукцию, отдел закупок, который не обеспечил нужное количество товара. Виноваты и невнимательные подчиненные.

Хороший руководитель ответит, что его отдел действительно иногда не достигал цели. Возможно, даже вспомнит, сколько раз. При этом часть ответственности управленец возьмет на себя. Скажет, например, что вовремя не проконтролировал работу сотрудников отдела.

Вопрос 2. «Назовите три-четыре основные функции руководителя любого отдела»

По ответу узнаете, действительно ли сотрудник умеет руководить. Другими словами, увидите, знает ли он базовое для управленца понятие «цикл менеджмента». Вот пример вопроса, который поможет это выяснить: «Чем ваш функционал отличается от функционала подчиненных?».

Управленец, который не знает своих основных функций, рассказывает, что его задача — создавать дружелюбную атмосферу, продумывать стратегию и отвечать за результат. Грамотный управленец понимает, что все вышеперечисленное — часть его работы, но второстепенная. Хорошая атмосфера, продуманная стратегия помогают ему справляться с основными функциями: постановкой задач, контролем работы и мотивацией персонала.

Если руководитель понимает свои основные функции, это не значит, что он их выполняет. Чтобы проверить, задавайте уточняющие открытые вопросы. Например, «Как вы контролируете своих сотрудников?», «Какими способами мотивируете персонал?».

Вопрос 3. «Какие требования к кандидатам вы предъявляли, когда подбирали персонал?»

Оцените общие управленческие навыки сотрудника. Узнайте, умеет ли он взаимодействовать с персоналом — подбирать, обучать и увольнять работников. Для этого задайте несколько вопросов.

Чтобы выяснить, как руководитель справляется с подбором персонала, спросите: «Какие требования вы предъявляли к кандидатам и почему?», «Как проверяли, соответствует ли человек требованиям?», «Сколько сотрудников приняли к себе в отдел на последнем месте работы?». Управленец может ответить, что обращал внимание на опыт или обучаемость будущего подчиненного. Либо скажет, что хотел, «чтобы человек был хороший». По тому, какие требования руководитель выдвигает к своим сотрудникам, увидите, будет ли он разделять вашу корпоративную культуру. По ответу на последний вопрос выясните, какой была текучесть в отделе руководителя. Так поймете, занимался ли управленец адаптацией новичков.

Узнайте, приходилось ли руководителю увольнять сотрудников. Спросите, за что и как часто он это делал, не предлагал ли альтернативу увольнению. Так увидите, не пытается ли руководитель перекладывать обязанность увольнять подчиненных на HR-службу. Поймете, какие требования он выдвигает к сотрудникам, по каким критериям оценивает их работу.

Спросите, обучал ли руководитель своих сотрудников и чему. Как он оценивал результаты этого обучения. Хороший управленец заинтересован в том, чтобы развивать подчиненных. Руководитель должен в первую очередь замечать, как подчиненные используют новые знания в работе, чтобы достичь лучшего результата.

КАК ПРОВЕСТИ ОЦЕНКУ «3 КОМПОНЕНТА» И УЗНАТЬ, ХОРОШО ЛИ РАБОТАЮТ РУКОВОДИТЕЛИ

Предлагаем облегченный формат оценки, чтобы быстро и своими силами проверить, хорошо ли работают руководители подразделений. Оцените их всего по трем компонентам. Как это сделать, узнаете из статьи.

Компонент 1. Результаты работы

Чтобы оценить первый компонент, составьте бланк отчета о выполненной работе и выложите его на корпоративный портал. Разошлите руководителям ссылку. Кликнув на нее, они откроют отчет, самостоятельно его заполнят. Поясните управленцам: нужно описать 10 задач, наиболее значимых для подразделения. Кроме того, пусть они напротив каждой задачи пометят ее статус: выполнена, в работе, срок перенесен. Если задача выполнена в полном объеме, то в ячейку, образовавшуюся на пересечении строки, в которой описана задача, и столбца «Достигнутый результат» следует внести фразу «Совпадает с ожидаемым».

Бланк отчета выложите на портал заранее, а не накануне оценки. Тогда управленцы смогут не торопясь все прописать. За неделю до облегченной оценки передайте заполненные отчеты вышестоящему руководителю. Он оценит, насколько оперативно и качественно каждый подчиненный выполнил свои задачи, утвердит документ.

Компонент 2. Уровень управленческих навыков

Чтобы оценить второй компонент, используйте метод 360 градусов. Для этого сделайте пять шагов.

Шаг 1. Определите компетенции, по которым будете оценивать управленца. Выберите две приоритетные и три необходимые, исходя из требований к должности конкретного руководителя и целей компании.

Шаг 2. Составьте опросник для оценки руководителя подразделения методом 360 градусов. Включите в него все компетенции и индикаторы к каждой. Оценщикам останется лишь проставить балл напротив каждого группы индикаторов по каждой компетенции — от 1 до 4. Балл зависит от того, насколько ярко проявляются индикаторы в поведении управленца. Сделайте так, чтобы сотрудники могли заполнить опросник анонимно и в электронном виде.

Шаг 3. Оповестите всех, кто участвует в опросе, что проводите оценку методом 360 градусов. Сформируйте правильное отношение к опросу — подчеркните: это не проверка, за которой последуют репрессии, а диагностика. Она необходима, чтобы понять, как развивать руководителей.

Шаг 4. Проведите опрос. В нем задействуйте двух подчиненных управленца, двух коллег, вышестоящего начальника, а также самого оцениваемого. Выбирайте тех, кто тесно взаимодействует с оцениваемым в рабочих ситуациях. Коллега, с которым человек только регулярно обедает, не подойдет.

Шаг 5. Обработайте результаты и ознакомьте с ними управленца, которого оценивали, а также его вышестоящего руководителя. Посмотрите средний балл по каждой компетенции — все баллы, выставленные разными оценщиками, сложите и получившуюся сумму разделите на количество оценщиков. Сильные стороны управленца те, за которые большинство сотрудников поставили высокие баллы. Слабые — за которые ставили низкие баллы. Выберите компетенции, которые стоит развивать, исходя из личной заинтересованности руководителя и требований должности.

Опросник для оценки руководителей методом 360 градусов (фрагмент)

Компонент 3. Профкомпетенции

Чтобы быть хорошим руководителем, важно обладать развитыми управленческими компетенциями. Но этого недостаточно. Нужны знания, навыки и опыт в той сфере, в которой, собственно, работает подразделение. Это — профессиональные компетенции. Скажем, знания в области экономики и финансов, понимание, что такое оборот, рентабельность, маржа, EBITDA, умение анализировать финансовое состояние подразделения, составлять бюджеты.

Оценивать профессиональные знания лучше всего с помощью теста. Попросите вышестоящего руководителя помочь составить такой тест. Привлеките сотрудников, которые являются экспертами в тех вопросах, знание которых надо проверить у управленца. Не делайте тест слишком громоздким. Достаточно включить в него 10—15 вопросов. За каждый правильный ответ ставьте 1 балл.

Попросите управленцев решить кейсы, чтобы удостовериться, что результаты теста верны. Предоставьте обратную связь участникам оценки. Лучше, если она будет индивидуальной.

Подведите итоги оценки

Максимально в процессе оценки руководитель может получить 65 баллов, минимально — 15. В зависимости от количества баллов, которое набрал управленец, включайте его в первый уровень — компетентный, 50—65 баллов. Второй уровень — перспективный, 31—49 баллов. Третий уровень — требует развития, 15—30 баллов. Для удобства обозначайте каждый уровень своим цветом. Первый уровень — зеленым, второй — желтым, третий — красным. Установите интервал баллов для каждой зоны, опишите, как характеризует управленца то, что он попал в ту или иную зону.

Составьте рейтинг руководителей подразделений по суммарному баллу, который они получили по итогам оценки. Располагайте фамилии управленцев так, чтобы те, кто набрал больше баллов, оказались вверху рейтинга, а ниже шли по убывающей те, кто получил меньше баллов.

Рейтинг участников оценки и уровней развития компетенции (фрагмент)

КАК ВЫЯВИТЬ ДЕСТРУКТОРЫ, КОТОРЫЕ ПУСТЯТ КАРЬЕРУ ЛИДЕРА ПОД ОТКОС

Стресс превращает сильные стороны руководителя в негативные черты, которые разрушают карьеру. Узнайте о пяти самых губительных деструкторах и инструментах, как их обуздать. Проверьте, насколько развиты вредные качества у вас и ваших коллег-управленцев. 

Сверхосторожность — тянет с решениями

Сверхосторожный лидер теряет способность действовать в критических ситуациях. Он настолько боится ошибиться, что оттягивает решение как можно дольше. Например, собирает факты, когда ситуация вышла из-под контроля. В результате проваливает проекты и демотивирует команду.

Проверьте по экспресс-тесту, не развилась ли сверхосторожность у ваших коллег и вас лично. За каждый ответ «да» поставьте 1 балл. За каждое «нет» — 0 баллов. Если управленец наберет 0 баллов, он неосторожен. Один балл — достаточно осмотрителен. Если наберет 2 балла и выше — команда управленца в зоне риска, поскольку он сверхосторожен.

Экспресс-тест на сверхосторожность

Что делать, если обнаружили деструктор у себя. Учитесь принимать решения в разумные сроки. Составьте список дел или проблем, которые нужно уладить. Выделите одну-две главные задачи и установите для них дедлайн, к которому нужно собрать информацию и перейти к действию. Постоянно напоминайте себе — даже плохое решение опасно меньше, чем отсутствие любого решения.

Осознайте страх ошибиться. Этим вы лишите его силы. Не зацикливайтесь на негативном сценарии. Проговаривайте его и действуйте, чтобы избежать проблемы. Сосредоточьтесь на прошлых успехах — вспомните о решениях, которые уже привели вас к победе. Попробуйте что-то непривычное — так перестанете быть узником собственного опыта. Например, если никогда не были на складе компании, сходите туда. Если всегда молчали на собраниях, выскажитесь на следующем. Начните с мелочей — смените маршрут до работы, попробуйте новое блюдо или зайдите в новое кафе.

Самонадеянность — не замечает угрозы

Самонадеянный руководитель слепо верит собственным заблуждениям. Когда подчиненные показывают, что идея начальника не проработана, он отвечает в духе: «Есть только два мнения: мое и неправильное». Чаще всего такая гипертрофированная уверенность превращается в самонадеянность, особенно когда подкреплена постоянными успехами и гордыней.

Проверьте по экспресс-тесту, не заболели ли ваши коллеги самонадеянностью. За каждый ответ «да» поставьте 1 балл. За каждое «нет» — 0 баллов. Если руководитель наберет 0 баллов, он не уверен в себе. 1 балл — с самооценкой все в порядке. Если наберет 2 балла и выше — подчиненные начальника в зоне риска, поскольку из-за излишней самонадеянности управленец запросто пропустит угрозу.

Экспресс-тест на самонадеянность

Что делать, если обнаружили деструктор у себя. Найдите в вашей команде беспристрастного правдолюба. Попросите его рассказать, как подчиненные воспринимают вас со стороны. Останавливайтесь после препятствий, чтобы осмотреться. Такой маневр поможет выявить причины провала. Осознайте, что ваш деструктор убивает в подчиненных желание делиться с вами ценной информацией. Если они перестанут это делать, вам придется принимать решение вслепую, а это рискованно и для бизнеса, и для вашего кресла.

Эксцентричность — не доводит дела до конца

Излишне эксцентричный управленец генерирует десятки идей в неделю. Но это улучшения ради улучшения, которые не решают реальных проблем компании. Такой лидер пугает команду странным поведением, нагружает бессмысленными задачами и не приводит к поставленным целям, потому что отвлекается на мишуру.

Проверьте по экспресс-тесту, не выпустил ли начальник из-под контроля свою креативность. За каждый ответ «да» поставьте 1 балл. За каждое «нет» — 0 баллов. Если управленец наберет 0 баллов, он недостаточно креативен. 1 балл — у человека гармонично развита фантазия. Если наберет 2 балла и выше — отдел в зоне риска, поскольку руководитель живет преимущественно в мире идей, слишком редко их воплощает и практически никогда не доводит до финала.

Экспресс-тест на эксцентричность

Что делать, если обнаружили деструктор у себя. Расставьте приоритеты. Записывайте идеи и полученные результаты. Это позволит вам сверить то, что вы хотите, с тем, что вы делаете. Соберите вокруг себя грамотных исполнителей-доводчиков, которые будут реализовывать ваши идеи. Их основной чертой должно быть умение переходить от идей к действиям.

Смягчайте качества, которые кажутся окружающим чрезмерными. Чтобы выяснить, действительно ли стоит приносить в жертву оригинальность, спросите себя: «К чему я стремлюсь и смогу ли достичь этого в компании?». Возможно, вашей организации нужен деловой лидер, который будет отвечать за решение задач. А вы, как эксцентричный управленец, типичный агент изменений. В таком случае, возможно, есть смысл поискать другую работу.

Отчужденность — забывает о команде

Отчужденный лидер в стрессовой ситуации замыкается в себе. Его подчиненные чувствуют себя брошенными. Многие путают отчужденность с самонадеянностью, разочаровываются в шефе-гордеце, не предупреждают о рисках и не выдвигают идей по оптимизации. Такие нездоровые отношения в коллективе вредят бизнесу — недостаточно информированный начальник принимает ошибочные управленческие решения, демотивированная команда уходит к конкурентам, а компания повторно платит за подбор и адаптацию новых специалистов к чересчур холодному управленцу.

Проверьте, не слишком ли ваши управленцы отдалились от подчиненных. Для этого оцените, как люди реагируют на начальников с утра. Начните с себя. Если когда вы заходите в офис, ваша команда резко прекращает болтать, открывает корпоративный сайт вместо социальных сетей или иначе имитирует бурную деятельность, скорее всего, вы слишком отстранились от команды — ваши люди видят в вас диктатора. То же касается и других руководителей в вашей компании.

Что делать, если обнаружили деструктор у себя. Позвольте другим знать о вас немного больше. Но не открывайтесь полностью. Достаточно стать менее холодным, чуть смягчить стиль руководства. Для этого делитесь эмоциями. Уделяйте внимание потребностям подчиненных. Прежде чем посылать сообщение сотрудникам, подумайте, какую мысль хотите до них донести и как это лучше сделать. Кому-то важна вдохновляющая речь, другому — возможность задать свои вопросы. Прокрутите в голове возможные подходы и выберите тот, который максимально удовлетворит потребности вашей команды. Учитесь открыто обозначать свои ожидания.

Эмоциональная неустойчивость — направляет энергию на разрушение

Эмоционально неустойчивый руководитель часто становится причиной увольнений в его команде. У такого управленца часто меняется настроение. Сегодня он воодушевлен проектом, а завтра не знает, как к нему подступиться. Сегодня хвалит подчиненных, а вчера разносил в пух и прах любое их начинание. Никто не знает, чего ждать от такого босса. В таких командах постоянно напряженная атмосфера становится взрывоопасной, а результаты отдела стремительно падают.

Проверьте по экспресс-тесту, насколько хорошо ваши начальники владеют эмоциями. За каждый ответ «да» поставьте 1 балл. За каждое «нет» — 0 баллов. Если управленец наберет 0 баллов, он излишне сухо управляет командой. 1 балл — в меру эмоционален. Если получит 2 балла и выше — отдел в зоне риска, так как команда не доверяет своему капитану.

Экспресс-тест на эмоциональную устойчивость

Что делать, если обнаружили деструктор у себя. Делайте шаг назад, когда чувствуете, что вами овладевают эмоции. Остановитесь и спросите себя: «Что происходит? Чего не происходит? Как я могу на это повлиять?». Подумайте, какой цели вы хотите достичь своими словами и поступками. После оцените, к чему они могут привести на самом деле. Осознайте пропасть между намерениями и эффектом, которые произведут ваши эмоции. Так удержитесь от резкой реакции и не навредите ни себе, ни окружающим.

Найдите доверенного советника, который будет сигнализировать, что вас «штормит». Это может быть знакомый или коллега, с которым вы работаете не первый год. Будьте готовы, что его слова вам не понравятся. Старайтесь адекватно выслушивать замечания от коллеги и принимать их во внимание. Чтобы слова были действительно правдивыми, заранее договоритесь — советник может не бояться последствий за честную обратную связь.