Как добиться прорывных идей в HR‑службе. Попробуйте новый инструмент, а потом передайте его другим управленцам

Формат инновационного собрания строится на методе мозгового штурма, который в конце 30-х годов XX века основал американский рекламный менеджер и бизнесмен Алекс ОСБОРН. Суть его в том, что участники совещания в процессе обсуждений могут высказывать любые идеи и варианты решения проблемы без оценки и критики со стороны коллег. Чтобы достичь нужных результатов во время такого собрания, участники должны быть подготовлены, иначе не удастся добиться прорывных идей и люди быстро потеряют интерес к затее.

Подготовьте и проведите инновационное собрание в три этапа

Чтобы инновационное собрание принесло прорывные идеи, реализуйте три этапа. Сначала вам предстоит сформировать команду и назначить ведущего. Согласовать ожидания участников собрания и договориться с ними о правилах работы. Затем надо создать пространство, в котором сотрудники ощутят себя свободными от критики и оценочных суждений. И наконец, провести собрание. На этом этапе ведущий выстраивает последовательность обсуждения, чтобы минимизировать время и помочь участникам вырабатывать максимальное количество ценных идей. Теперь расскажу подробно о каждом из трех этапов.

Этап 1. Сформируйте команду и выберите ведущего собрания

Для начала вам надо сформировать рабочую группу, поставить задачу и сделать так, чтобы люди поняли, что от них требуется. Участие в группах инновационных собраний, как правило, не освобождает сотрудников от основной работы, поэтому важно, чтобы они понимали цели, были мотивированы и четко поняли правила игры.

Цель этапа. Самое главное на этом этапе — добиться от каждого участника группы ответственной активности. Это значит, что группа должна научиться самостоятельно организовать и проводить собрания. Чтобы мероприятие не стало пустой формальностью, каждый участник должен не только присутствовать, но и активно работать, генерить идеи. При этом придерживаться установленного регламента.

Для примера: в производственной компании решили разработать функциональные стратегии. Поставили цели, сформировали несколько рабочих групп, назначили ведущих. За две недели до защиты результатов проекта генеральный директор поинтересовался у лидеров коллективов, как идут дела. Выяснилось, что одна команда собирается каждую неделю и готовит финальную презентацию. Другая — совместно поработала несколько раз, а потом встречи прекратились. Участники третьей группы только в последний момент спохватились и стали думать, что делать. В результате пришлось переносить защиту. После разговора с руководителями групп директор выяснил, что они не до конца поняли свои задачи и приоритеты, а задать вопросы не решились.

Что надо сделать, чтобы запустить этап. Составьте список задач, которые надо решить. Если проблема сложная, можно создать две группы, которые будут работать независимо друг от друга. Проследите, чтобы в одну группу попадали представители разных подразделений. Количество участников — не более 4—6 человек.

Расскажите участникам мероприятия об инновационном собрании. Можно раздать памятки с ключевой информацией. Ответьте на вопросы, которые появятся у аудитории. Для успешной работы важно соблюсти принцип добровольности — отпустите тех, кто не хочет участвовать. Пусть в группе останутся только те, кто любит решать сложные задачи.

Назначьте ведущего или предложите группе его выбрать. Для хорошего ведущего главное — обладать двумя ключевыми компетенциями: уметь слушать других и одновременно управлять обсуждением. Теперь согласуйте сроки, когда должен быть готов результат. Договоритесь о том, что группа составит расписание своей работы и будет регулярно встречаться.

Что делать, если этап буксует. К примеру, окажется, что значительная часть участников группы отказывается встречаться. Скажем, полно своей работы, а это же добровольно. Так, однажды мы с командой не могли собрать людей на образовательный проект. Те, кого приглашал руководитель, продемонстрировали полное равнодушие к инициативе. Тогда коллективный разум нескольких специалистов принял решение организовать конкурс на право участвовать в данном проекте. Мы сформулировали цели, описали требования к участникам и подробно рассказали, какой отбор предстоит пройти людям. В результате заявок на конкурс прислали больше, чем мы ожидали.

Получается, чтобы люди захотели в чем-то участвовать, им необходимо четко объяснить, что делать, как и зачем. Тогда появится мотивация. Ограничения в формате конкурсного допуска создаст потребность доказать себе, что достоин поучаствовать.

Этап 2. Создайте безопасную среду

На этом этапе надо сформировать среду, в которой нет оценок и критики. Если участники группы ощущают, что на них давят или критикуют, они не смогут придумать прорывные идеи или просто побоятся высказать их вслух.

Цель этапа. Людям надо помочь осознать и постоянно поддерживать в коллективе состояние внутренней безопасности. Это дает свободу и помогает уверенно и смело предлагать новые идеи. С точки зрения психологической практики чем большую внутреннюю безопасность испытывает человек, тем активнее он становится. Тем на больший риск готов пойти.

К примеру, на крупное добывающее предприятие назначили нового молодого генерального директора из другого города. До него предприятием руководил человек с ярко выраженной авторитарной моделью управления. Таких еще называли «красные директора». Когда новый управленец познакомился с командой, то был удивлен — люди предпочитали молчать. Когда он попросил их высказать свое мнение по тому или иному вопросу, большинство не знали, что предложить. Работники привыкли получать распоряжения сверху, выполнять, а потом отчитываться. Новому руководителю потребовалось несколько месяцев, чтобы переключить людей в новый формат работы, научить не бояться предлагать идеи, выдвигать инициативы. Критика и оценка убивают инициативу. Запуганные люди психологически закрываются.

Что надо сделать, чтобы запустить этап. Безопасное пространство включает три элемента. Первый элемент — доверие к пространству. Организуйте помещение, в котором людям будет физически удобно. Тут нет ничего второстепенного, важно все: площадь, освещение, вентиляция, уровень шума и шумоизоляции, возможность запирать дверь, удобные стулья, столы. Обеспечьте сотрудников необходимым оборудованием: флипчарт, доска, фломастеры, проектор, ручки, блокноты. Будет полезно, если под инновационные собрания будет выделено специальное отдельное помещение. Тогда в этом месте быстрее сформируется творческая атмосфера.

Второй элемент — доверие к процессу обсуждения. Проговорите с людьми правила, по которым они будут строить диалог друг с другом. Еще раз напомните, что любая критика исключена. Каждый может свободно высказываться. Скажите участникам, что свежие мысли рождаются только в творческой обстановке. Все, что они будут придумывать и говорить, — это правильно. Никаких ошибок в этом быть не может.

Если в группе присутствуют руководитель и подчиненный, то сделайте акцент на том, что собрание — это пространство для творческой работы и авторитет начальника здесь не действует. Важно, чтобы в группе возникло доверие.

Третий элемент — доверие к себе. Сообщите участникам, что для успешной работы важен внутренний настрой каждого участника. Предложите взять персональную ответственность за собственное состояние. Это означает, что если что-то не нравится, этим надо поделиться в группе. Для этого предложите участникам каждую встречу начинать и заканчивать «сверочным кругом». Каждый в течение 30—60 секунд делится с коллегами своим состоянием в формате «я — высказывания». Такой круг длится не более 5—10 минут и настраивает людей на другой вид работы. «Я — высказывание» — это формат коммуникации, при которой человек говорит о своем состоянии, опыте, мыслях и желаниях. Он не использует местоимение «ты», то есть не дает оценки поведению других людей. Методика дает возможность снизить уровень напряженности и повысить уровень доверия в группе.

Что делать, если этап буксует. Не всегда удается сразу создать и научиться поддерживать безопасное пространство и творческую обстановку. Людям бывает сложно переключиться, особенно представителям старшего поколения. Чтобы справиться с зажимом участников, есть несколько приемов-рекомендаций.

Разведите непосредственных руководителей и их подчиненных, а также возможных конкурентов по разным группам. Разбавьте группы совсем молодыми ребятами — они из другого поколения и способны нестандартно мыслить и предлагать смелые решения.

До начала работы направьте потенциальных ведущих групп на курсы фасилитаторов. Там их научат организовывать доверительную атмосферу и управлять групповой динамикой. Хороший результат реализации данного этапа — позитивная атмосфера свободы и сотрудничества в группе. Люди будут стремиться проводить время вместе, появится много хороших и нестандартных идей.

Этап 3. Проведите мероприятие

На данном этапе главное — последовательно и структурно выдержанно провести собрание. Алгоритм из четырех шагов позволит сэкономить время и привести группу к желаемому результату.

Цель этапа. Организовать структурное и продуктивное обсуждение. Я предлагаю такой алгоритм проведения инновационного собрания: определить ситуации, выявить проблемы, постараться найти нестандартное решение, внедрить новшество.

Шаг 1. Дайте определение ситуации. Согласуйте с участниками конечную цель и определите, какие внешние ограничения могут помешать процессу. Это даст людям ясность и возможность понять ситуацию. Задайте себе и группе два вопроса: «Какого результата мы хотим достичь?» и «Какие есть ограничения, которые могут помешать решить задачу?». Количество ограничений, которые вы и ваши коллеги обнаружите, может быть любое — чем больше, тем лучше. Если группа осознает, что есть факторы, на которые им трудно повлиять, она будет вынуждена искать нестандартные решения. Поэтому отнеситесь к ограничениям с благодарностью и призовите к этому других. Вот несколько примеров ограничений: недостаточное финансирование, слабая экспертиза, проблемы управления, кадровый голод, кризисная ситуация в отрасли, негативные прогнозы на будущее.

Шаг 2. Выявите скрытые проблемы. Это негативные привычки сотрудников, стереотипы мышления, сложившаяся в компании корпоративная культура и отношения. Люди почти не замечают, что их ограничивает, поэтому обнаружить скрытые проблемы так трудно. Ключевые вопросы, которые нужно задать группе, чтобы выявить эти скрытые проблемы: «Что мы делаем не так?», «Какие привычки поддерживают ограничения?», «Какие модели поведения мешают двигаться вперед?».

После того как вы составите список проблем, найдите ключевую — что в данном случае самое узкое место. Вот несколько примеров таких проблем. В консалтинге — практика мыслить и считать категорией затраченных часов, а не конечным полезным продуктом для клиента. В продажах — привычка много говорить самому и мало слушать потребителя. В менеджменте — твердая убежденность, что начальник лучше знает, что делать. А подчиненный должен слушать и беспрекословно выполнять приказы.

Шаг 3. Ищите нестандартное решение. Как только вы определили проблему, можно считать, что первый шаг к ее решению сделан. Здесь важно, чтобы участники собрания не останавливались и продолжали предлагать свои идеи в течение всего времени мероприятия. Чем больше, тем лучше. А чем более неожиданные и даже сумасшедшие эти идеи, тем сильнее будет последующий технологический прорыв.

Ключевые вопросы, которые надо задать аудитории, чтобы подтолкнуть ее к нестандартному решению: «Что нам нужно начать делать по-другому?», «Что и как поменять в привычной модели поведения?», «От чего необходимо избавиться?».

Теперь составьте список возможных решений. Выберите самые оригинальные и смелые.

Примеры решений. В консалтинге — разработать понятные коробочные решения, которые будут удобны заказчику. В менеджменте — развивать сотрудников, растить управленцев, инвестировать в кадровый резерв.

Шаг 4. Внедряйте и реализуйте идеи. Как только нужное решение будет найдено, самое время переходить к составлению плана и бюджета проекта. Пригласите в команду потенциального руководителя, которому генеральный директор поручит руководить реализацией задачи. Вместе с ним спланируйте время, ресурсы и критерии будущего результата. После этого можно переходить к защите проекта перед генеральным директором и начинать его реализовывать.

Экспресс-тест, чтобы оценить эффективность инновационного собрания