Условия в компании — есть, а самоотдачи у сотрудников — нет. Как исправить ситуацию

Компания платит выше рынка, внедрила программу бенефитов, создала дружелюбное пространство, проводит яркие корпоративы и предлагает кофе, печеньки и фрукты. Казалось бы, что еще нужно сотрудникам для счастья и эффективной работы? Однако персонал не отличался особым энтузиазмом и желанием проявлять себя в деле. В коллективе низкий уровень вовлеченности в рабочие процессы и много нерешенных проблем. Из статьи узнаете, как переформатировать систему мотивации, чтобы люди начали проявлять инициативу, решали задачи с самоотдачей и не нуждались в жестком контроле.

Создайте реестр стимулов компании и определите, к какому типу мотивации они относятся

Вам надо понять, почему не удалось включить энергию сотрудников и преобразовать ее в продуктивность и успех. Чтобы сделать правильные выводы, соберите все стимулы, которые предлагает компания, в единый реестр — это будет наглядный документ, который легко проанализировать. Образец реестра ниже. Определите, какую долю в структуре мотивации занимают стимулы, которые относятся к внешней мотивации, и те, которые затрагивают внутреннюю.

Реестр стимулов, которые предлагает компания сотрудникам

Ответьте на вопрос: «Какой тип мотивации формирует у сотрудников стимулы, которые предлагает компания?». Это мотивация внутренняя или внешняя? В таблице ниже описание, чем отличается один тип мотивации от другого.

Описание внешнего и внутреннего типов мотивации

К примеру, стимулы, которые не связаны с работой и с самореализацией сотрудника, относятся к внешней мотивации. Важно понять, какую цель преследует компания, предлагая данный стимул, — сплотить коллектив, подчеркнуть статусность руководителя, способствовать профессиональному росту, воспитать преданность компании. А те, которые непосредственно связаны с содержанием работы, затрагивают внутреннюю мотивацию — состояться как специалист, добиться решения сложной задачи, оптимизировать технологический процесс.

Многие стимулы имеют двойственный характер. Например, обучение сотрудников может выступать как стимул для получения новых знаний и совершенствования профессионального мастерства в работе. А может быть воспринято как условие, чтобы продвинуться по карьерной лестнице и изменить статус в компании, получить премию или надбавку.

Выясните, как воспринимают свою работу сотрудники компании

Тип восприятия работы характеризует то, как человек относится к своей деятельности и какие эмоции она вызывает. От восприятия зависит ответ сотрудника на вопрос, чем для него является работа — источником денег, возможностью самореализоваться, коллективом единомышленников или местом, куда просто хочется возвращаться. Тип восприятия дает понять, ради чего и зачем человек каждый день ходит на работу, прикладывает усилия и преодолевает повседневные трудности.

На восприятие работы влияют два фактора — содержание труда, задачи и то, как в организации принято удовлетворять потребности сотрудников. С учетом выраженности того или иного типа мотивации можно выделить четыре типа восприятия работы.

4 типа восприятия работы

Тип «Благотворительность». При таком типе восприятия сотруднику интересна, прежде всего, сама работа. Сами задачи, их содержание побуждают человека выкладываться, тем самым задействуя его внутреннюю мотивацию. Этот тип восприятия характерен для индивидуализированного труда. Например, для представителей творческой сферы и профессий, которые связаны со служением людям, — врачи, учителя, социальные работники. Чаще им нравится то, что они делают, независимо от размера оплаты труда и наличия льгот и компенсаций.

Так как сотруднику интересен сам труд, в процессе работы он реализует свои способности и получает удовлетворение от самого процесса. Поэтому уровень удовлетворенности работой в целом высок. При таком восприятии формируется ценностный тип отношения к труду, для которого характерны высокая степень самоконтроля, ответственность, инициатива, высокое качество труда и результативность. С таким типом восприятия у руководителя отсутствует потребность в контроле подчиненных.

Тип «Рабство». При данном типе восприятия работа — средство выживания. Работнику неважно, что именно он делает. Основная цель — заработать деньги, чтобы удовлетворить физиологические потребности и потребности в безопасности и защищенности. При этом и они не удовлетворяются в полной мере. О потребностях более высокого уровня речи даже не идет.

Это низкооплачиваемая работа, для выполнения которой не требуется каких-либо специальных знаний и навыков. Поэтому люди, которые заняты на таких работах, неконкурентоспособны на рынке труда и, как следствие, у них нет свободы выбора места приложения труда.

Парадоксально, но для крупных компании такой тип восприятия работы может быть выгодным. Ведь на производстве, в строительстве, ритейле достаточно работы, которая не требует специальных знаний и навыков. Трудовые функции в этом случае выполняются при минимальных издержках для работодателя. От руководителя требуется только обеспечить контроль исполнения и поддерживать приемлемый уровень результативности труда.

Тип «Супермаркет». Этот тип восприятия работы встречается у большинства наемных работников. Сотрудники ходят на работу и прилагают усилия лишь потому, что компания предлагает разнообразные стимулы внешней мотивации — высокий уровень оплаты труда, конкурентный компенсационный пакет, возможности карьерного роста, власть.

Специалисты воспринимают работу как возможность удовлетворять свои разнообразные потребности. Так у сотрудника формируется инструментальная мотивация. Само содержание труда имеет смысл, но не решающий. Большее значение имеет то, как на работе удовлетворяются потребности. Если сотруднику важны только деньги, льготы и компенсации, то для него не так важно, что делать. Главное, чтобы зарплата позволяла удовлетворить потребности и исполнять обязательства. Если в другой компании предложат зарплату больше, человек не раздумывая пойдет туда. От таких работников сложно добиться чего-то большего. Они работают по принципу «ни больше ни меньше».

Если же у специалиста выражены статусные потребности и желание власти, он будет много работать, прикладывать усилия и преодолевать трудности. Все это для того, чтобы повысить свое положение в корпоративной иерархии и удовлетворить потребности в признании, уважении и престиже. Компания получает эффективного сотрудника, но и его ресурсы ограничены. Может быстро наступить выгорание, снижение эффективности и качества работы.

При таком восприятии удовлетворенность работой имеет дифференцированный характер. Пока потребности удовлетворяются, работа нравится. Как только внешние стимулы исчезнут — вместе с ними исчезнет удовлетворенность работой. Поэтому в погоне за удовлетворенностью компании предлагают сотрудникам самые разнообразные плюшки. А персонал становится похож на клюющих голубей. Этот тип восприятия не способствует развитию внутренней мотивации и творческого отношения к труду. Чтобы обеспечить высокую производительность и самоотдачу руководителю нужно продумать и создать систему оценки труда. К тому же надо постоянно улучшать систему вознаграждений, так как при удовлетворении одних потребностей появляются другие. И так до бесконечности.

Тип «Мечта». Это самый желаемый для сотрудника и компании тип восприятия работы. Специалисту интересны сами задачи, поэтому он прилагает усилия, ищет эффективные способы достичь целей. Сотруднику нравится работа, и он хочет делать ее лучше. Он сам добивается выдающихся результатов, принимает решения, проявляет инициативу и берет дополнительную ответственность сверх инструкций. При этом на работе удовлетворяются его потребности — материальные, статусные и социальные.

При таком восприятии работы руководитель создает условия для профессиональной самореализации подчиненных. Он определяет только результат и добивается, чтобы сотрудники осознали личный вклад в результат компании.

Почему так привлекательна работа в Facebook, Google или Pixar? Кроме раскрученного бренда, высокой оплаты и фишек корпоративной культуры, сотрудники занимаются тем, что вызывает у них подлинный интерес, страсть и положительный эмоциональный отклик. Когда задействуется внутренняя и внешняя мотивация, человек воспринимают свою работу как место силы. А компания получает эффективного, увлеченного сотрудника, который привержен ее целям и активно вовлечен в общий процесс.

Чтобы определить тип восприятия и интерес к работе, проведите исследование. Для начала проведите экспресс-опрос, в котором будут всего два показательных вопроса. Первый: «Представьте, что вы выиграли в лотерею крупную сумму денег. Какова вероятность, что вы продолжите работать в компании на данной должности?». Предложите шкалу ответов, где 1 — с меньшей вероятностью, 10 — с большей вероятностью. Второй вопрос: «В компании вам предложили должность с зарплатой в два раза больше текущей, но на другом фронте работы. Какова вероятность, что вы не примите данное предложение?». Шкала ответов, где 1 — с меньшей вероятностью, 10 — с большей вероятностью. Обратите внимание, что если сотрудник дает ответ 5 — скорее всего, он неискренен или затрудняется ответить.

Чтобы убедиться, что экспресс-опрос дал верные результаты, проведите полноценное онлайн-тестирование сотрудников.

Сравнительные характеристики типов восприятия работы

Перенастройте систему мотивации по ключевым направлениям

Предлагаю несколько идей, как перенастроить систему мотивации, чтобы людей интересовало содержание их деятельности. Тогда вы получите инициативных, вовлеченных и счастливых сотрудников, нацеленных на профессиональные достижения.

Подкорректируйте культуру. Профессиональный рост должен стать частью корпоративной культуры компании на уровне ценностей и принципов. Желание расти и развиваться должно быть одобряемой моделью поведения. Характерные признаки такой модели — инициатива, открытость, командная работа. Улучшите оформление офисных пространств — создайте зоны для генерирования идей, доски для модераций, внутренние хокатоны. Усильте инструменты внутренних коммуникаций — рассылки, портал, корпоративная газета, социальные сети.

Привлекайте сотрудников к постановке целей их подразделений и компании в целом. Приглашайте их на стратегические сессии. Создайте виртуальную интерактивную карту потока создания ценности компании, где будет отражен вклад каждого отдела. Организовывайте презентации подразделений в течение года. К примеру, неделя бухгалтерии или день юриста. Это повысит престиж и значимость разных видов профессиональной деятельности.

Оптимизируйте работу сотрудников. Увеличьте доли задач, которые соответствуют принципам: «мобилизация умений и навыков», «целостность задачи», «смысл задачи», «автономность решения задачи» и «обратная связь». Задача, которая соответствует этим принципам, формирует внутреннюю мотивацию, повышает интерес и вовлеченность.

Для этого уменьшите количество «нецелостных» задач. Они требуют технического исполнения без мобилизации когнитивных ресурсов. В работе должно быть больше тех задач, которые соответствуют компетентности исполнителя или даже чуть выше. Человеку лучше самому нести ответственность за результат. Если работа не обладает такими характеристиками, она не поддерживает внутреннюю мотивацию.

Сократите количество строго регламентированных задач. По возможности предоставьте свободу выбирать способы выполнения заданий. Невозможно поддерживать внутреннюю мотивацию в условиях жестких регламентов и стандартов — нужна возможность самостоятельно принимать решения.

Предоставьте сотрудникам возможность самим написать свою должностную инструкцию.

Развивайте управленцев. Чтобы формировать у подчиненных внутреннюю мотивацию, руководитель должен уметь ставить задачи с программируемым результатом. Предоставлять обратную связь, которая будет побуждать людей к профессиональному развитию и достижениям.

Учите управленцев организовывать групповые обсуждения, чтобы вместе с подчиненными решать задачи, генерировать идеи и достигать командной синергии. Эффективный менеджер умеет регулировать конфликтные ситуации и направлять их в конструктивное русло. Другими словами, ему под силу использовать конфликт как источник развития.