10 международных HR‑трендов, которые работают и в России. Кейс c первыми результатами компании Softline International
- Какой западный ритм бизнес-встреч повышает продуктивность и лояльность сотрудников в российских компаниях;
- Чем отличаются трендовые методы развития для отстающих и заскучавших специалистов и как часто проводить оценку;
- Стоит ли российской компании поддерживать бум «счастья для сотрудников» и какие перегибы допускают коллеги;
- Какие HR-тренды будоражат директоров по персоналу в Силиконовой долине.
В этой статье вы не найдете абстрактных футуристических прогнозов и сложных цифровых сервисов. Зато узнаете о прикладных западных HR-трендах в подборе, оценке, развитии и удержании сотрудников. Большинство из них я обкатала в пандемию, а некоторые планирую запустить в 2021 году. Выгодно ли вашей компании повторять международные тренды, какие риски и результаты возможны, по нашему опыту, обо все этом узнаете прямо сейчас.
Модель ROB: неотменяемые встречи для сотрудников и руководителей всех уровней
Чтобы повысить продуктивность и уровень вовлеченности сотрудников во время пандемии, мы применили западную модель организации работы ROB (Rhythm of Business). То есть назначили неотменяемые встречи сотрудникам и руководителям всех уровней. Схему с составом, темпом и таймингом наших встреч по ROB-модели найдете ниже.
Темп встреч руководителей и сотрудников по ROB-модели в компании Softline International
| Сотрудник и прямой руководитель | 30 мин | От двух до четырех |
| Руководитель и его команда | 60 мин | Четыре |
| Управляющий комитет с участием генерального директора, финансового директора и директора по персоналу | 60 мин | Четыре |
| Встреча руководителей стран и регионов с обсуждением новостей и принятием решений | 1,5 часа | В первой волне — четыре Сегодня — две |
| Встреча глобальных топ-руководителей с сотрудниками в формате горячей линии | 1,5 часа | В первой волне — четыре Сегодня — две |
| Дополнительно: еженедельные неформальные встречи руководителей с командой без обсуждения рабочих вопросов и блог глобального генерального директора | ||
На ROB-встречах мы обсуждаем не только работу и планы руководителей, команды или компании в целом, но и новости локального и глобального уровня. Решаем, как реагировать на события, которые происходят на российском и общемировом рынках.
Например, руководители стран и регионов нашей компании встречаются минимум дважды в месяц, обмениваются бизнес-новостями и принимают оперативные решения. А в формате пятничной горячей линии наши глобальные топ-руководители делятся с сотрудниками новостями рынков, экономической ситуацией в компании, рассказывают о принятых решениях и возможных изменениях.
Empathy mapping: кофе с лидером и личный блог CGO
Empathy mapping —
эпматическая сонастройка руководителя с подчиненными через неформальные активности.
Чтобы поддержать не только качество работы, но и неформальные связи с сотрудниками, многие наши руководители продолжают ROB-модель через трендовый на западе прием empathy mapping. То есть встречаются с командой за чашкой чая или кофе и обсуждают исключительно нерабочие вопросы. Такой подход позволяет нашим лидерам «держать» команду — отслеживать эмоциональное состояние подчиненных, более прицельно формировать повестку для еженедельной личной встречи.
Кроме неформальных встреч с командой, у нас сработал еще один нестандартный прием empathy mapping — блог нашего глобального генерального директора. В нем Сергей ЧЕРНОВОЛЕНКО делится с коллегами приемами, которые помогли ему успешно пережить прежние шесть кризисов. В блоге он не только делится ценной бизнес-информацией, он и психологически поддерживает коллег. Эта практика увеличила уровень вовлеченности и доверия к руководителям лично и к компании в целом.
Благодаря встречам по ROI-модели и неформальным активностям empathy mapping мы повысили уровень лояльности и доверия, снизили тревожность и стресс. При этом cохранили связи с сотрудниками и контроль в форс-мажорной ситуации. Причем контролируем не только эффективность, качество и график работы коллег, но и их самочувствие и уровень мотивации.
Наставничество новой волны: менторские программы лично от топов
Чтобы сохранить связь с командой в состоянии неопределенности и не допустить снижения мотивации, мы внедрили новую международную модель лидерства. Наши руководители теперь наставники. Это не устаревшее наставничество, когда один сотрудник стоит за спиной у второго и перенимает опыт. Новое наставничество означает, что топ-менеджеры обучают других лидеров работать с людьми.
В период первой волны менторскую программу для молодых лидеров взяли на себя большинство топ-руководителей нашей компании — в том числе глобальный генеральный директор, финансовый директор, глобальный директор сервисов, вице-президент департамента персонала, президент Softline International.
Теперь каждый наш лидер — не просто руководитель, но и партнер в делах с высоким уровнем доверия людям и большой верой в команду. Они знают все об открытых проектах подчиненных и на связи со всеми своими сотрудниками, в курсе их личных дел и проблем, помогают в критической ситуации. Если решите повторить в своей компании, учитывайте и риски — новое наставничество увеличивает нагрузку на руководителей.
Карьерные консультации: шедуинг, стажировки внутри компании
Чтобы удержать сотрудников, которые переросли должность, мы внедрили карьерные консультации и внутренние стажировки. Международные компании нанимают специалистов по карьерному консультированию или переобучают специалистов отдела обучения и развития. Популярный инструмент при карьерных переходах — шедуинг. Компании предлагают сотрудникам 90 дней по полтора часа изучать, чем и как занимается коллега на желаемой для работника должности. В результате человек понимает, хочет ли заниматься этой работой, и доказывает коллегам, чем он нужен в новой команде.
В Индии и Малайзии мы проводим стажировки внутри компании в другие отделы. Планируем внедрять такую практику в Латинской Америке и межрегионально. Для этого через платформу Jobvite переобучили одного из сотрудников HR во внутреннего карьерного консультанта и централизуем вакансии во всех странах нашего присутствия на одной платформе с возможностью внутренней подачи документов.
Reskilling and upskilling: переподготовка заскучавших, переквалификация отстающих
Чтобы сэкономить ресурсы на подбор и адаптацию, мы применили западный тренд reskilling and upskilling. В русской адаптации это переподготовка или переквалификация. Вместо того чтобы месяцами искать редкого специалиста на стороне, SAP, Microsoft, CROC, IBM обучают целевым навыкам своих сотрудников, которые заскучали на актуальной должности и мечтают о горизонтальной карьере.
Чтобы выявить кандидатов для переподготовки и переквалификации, раз в полгода мы проводим оценку и анализируем уровень развития компетенций, пожелания и профессиональный опыт коллег.
Если сотрудник успешно проходит оценку, лоялен компании и обладает высоким потенциалом, мы отправляем его на переподготовку с планом переквалификации. В образовательный план вносим не только тренинги, но и KPI на период переподготовки для перевода на новую должность. Если же человек не прошел оценку, но обладает потенциалом и качественно работает — повышаем его квалификацию, чтобы устранить проблемы на актуальной должности.
Отличия целевых сотрудников для переподготовки и переквалификации
| Результаты оценки | Успешно | Ошибки |
| Целевые качества сотрудника | Лояльные специалисты с высоким потенциалом с долгим стажем в компании | Человек с производительностью или потенциалом не ниже среднего |
| Уровень профессионального развития | Достигли потолка в актуальной должности | Допускает ошибки в актуальной должности |
| Цель | Переквалифицировать для другой должности | Устранить профессиональные пробелы, обнаруженные при оценке |
| Образовательный план | Тренинги и KPI на период переподготовки для перехода на новую должность | Softskills, hardskills на основании пробелов в работе, обнаруженных при его оценке |
Счастье сотрудников за океаном превращается в «золотые наручники»
Пока в России well-being-бум только набирает обороты, в Кремниевой долине ажиотаж уже угасает. Надуманные бонусы исчезли в процессе естественного отбора. Людей сегодня больше всего интересуют базовая зарплата, годовой бонус. А западные программы по удержанию напоминают «золотые наручники». Например, если сотрудник попадает в число лучших, акции на условные 400 000 долларов вестируются четыре года — то есть такому сотруднику предстоит отработать из расчета 100 000 долларов в год. Если сотрудник попадет в этот список — и через год перед ним вставят план еще на 400 000 долларов на четыре года. И так может продолжаться бесконечно в случае, если сотрудник каждый год превосходит ожидания.
Well-being-бум: кресла с подушками, доставка техники и дистанционные детские сады
Чтобы осязаемо поддержать сотрудников, которые оказались заперты в четырех стенах с детьми, пожилыми родителями и работающими супругами, мы применили глобальные well-being-мотиваторы.
Как и наши коллеги в Колумбии и Коста-Рике, наш московский офис частично поддержал тренд организации рабочего пространства. Мы предоставили коллегам комфортные кресла с ортопедическими подушками, рабочие столы удобной высоты. Кроме того, доставляли сотрудникам домой необходимую технику: мониторы, сканеры, принтеры.
А чтобы поддержать семейных сотрудников, мы организовали дистанционные детские сады. Наняли аниматоров для детей разных возрастных групп. А также организовали четыре часа ежедневных занятий детям по видеосвязи. Эту практику переняли наши коллеги из компании «Аксофт» в группе компаний Softline.
Расширенный кафетерий льгот: выходные в хорошую погоду, страховка для питомцев
Чтобы усилить приверженность и лояльность сотрудников компании, эйчары спрашивают сотрудников, какие льготы им нужнее, чтобы точно влияли на их мотивацию. На западе многие компании чересчур увлеклись реализацией пожеланий из таких опросов. Например, предлагают неделю оплачиваемого отпуска на адаптацию щенка в семье, медицинскую страховку домашним питомцам, выходные по причине хорошей погоды и «дни тишины» без звонков, только со спокойной текстовой работой.
Не уверена, что подобные кафетерии льгот приживутся в России. Однако мы в Softline International прислушиваемся к пожеланиям наших сотрудников. Проводим опросы вовлеченности и импульсные опросы по новым изменениям, планам по нововведениям, предложениям коллег.
Diversity and Inclusion: найм без фильтра по возрасту и здоровью
«Стажер» — комедия о тренде diversity and inclusion
70-летний герой Роберта ДЕ НИРО устраивается стажером в интернет-магазин одежды и органично вливается в молодежный коллектив.
Чтобы выполнить санитарные нормы в пандемию, большинство компаний вынуждены были отправить возрастных сотрудников на удаленную работу и взять студентов младших курсов. При этом на дистанционном формате большинство возрастных людей быстро освоили цифровые ресурсы. Думаю, что это изменит парадигму найма — и ситуация из фильма «Стажер» станет реальностью.
Мы тоже попробовали нанять молодых и возрастных сотрудников, и этот опыт оказался продуктивным. Приятно удивили специалисты старше 60 лет тем, что предлагали неожиданные решения и быстро освоили digital-инструменты. Сейчас разрабатываем политику по Diversity and Inclusion на 2021 год. Планируем установить в KPI команде рекрутеров квоту на найм молодежи, пенсионеров и инвалидов. Оценивать продуктивность этих специалистов будем по тем же критериям, что и обычных сотрудников. Оплачивать работу будем равноценно с остальными.
Employees as customers: сервисы самообслуживания, новая парадигма общения
Чтобы облегчить жизнь и работу коллег, мы повторили тренд Zappos, Google, Facebook — стали относиться к сотрудникам как к клиентам. То есть не переадресуем работников, а помогаем оперативно и качественно — так, что сотрудник чувствует заботу и внимание к себе. Для этого внедрили платформы самообслуживания. Через них коллеги быстро получают нужные документы, информацию и профессиональную поддержку.
К тому же мы организовали коллегам центры психологической поддержки по выгоранию, вирусу и способах укрепления здоровья. В результате у сотрудников больше сил и времени останется на сложные рабочие задачи.
Автоматизация рутины: онбординговые платформы и системы управления обучением
Чтобы адаптировать сотрудников на удаленке, мы внедрили платформу Jobvite в 27 странах дальнего зарубежья. В пандемию эта платформа помогла в онбординге — дистанционной адаптации сотрудников. За этим процессом мы следим в рамках проекта компании по снижению текучести. У руководителей и HR есть KPI — минимум 90 процентов сотрудников остаются после испытательного срока и минимум 85 процентов новичков получают оценку онбординга в компании «отлично». И с этими задачами мы справляемся.
Кроме того, сейчас внедряем LMS — систему управления обучением. Выбрали мы Northpass с библиотекой тренингов OpenSesame. Этот инструмент позволит нам более качественно и прицельно проводить переподготовку и переквалификацию наших сотрудников даже из дома, сокращать текучесть и повышать мотивацию команды.
 |
за правильный ответ
