Искать таланты на рынке невыгодно. Инструкция, как выявить сильные стороны сотрудников и задействовать их в работе

В вашей компании уже работают талантливые сотрудники. Просто вы либо не знаете их сильные стороны, либо не умеете их применять с пользой для бизнеса. На практике я убедился, что если развивать таланты сотрудников, то снижается текучесть, повышается вовлеченность работников и прибыль компании. В статье — как выявить таланты сотрудников и что потом с ними делать.

Как таланты сотрудников помогают добиваться целей бизнеса

Сразу оговорюсь, что под талантами будем подразумевать soft skills, или «мягкие навыки». Soft skills нельзя научить. Это врожденный талант. А вот развивать и использовать их в профессиональной деятельности можно и нужно. Объясню почему.

Люди выгорают не потому, что много работают, а потому, что занимаются не тем. Еще 10 лет назад должностная инструкция в компании была нерушимым документом, который четко обозначал сотрудникам их функционал. Сейчас парадигма «от задачи к работнику» меняется на противоположную — под конкретного сотрудника с его сильными сторонами формируют задачу. Такой формат работы позволяет учитывать индивидуальность каждого работника и избегать профессионального выгорания коллектива.

Как изменятся показатели, если задействовать таланты сотрудников

Как выявить сильные стороны сотрудников

Есть несколько способов узнать таланты сотрудников. Расскажу подробнее про каждый из них.

Тест института Gallup. Они создали ассессмент-методику Clifton Strengths Finder, которая позволяет выявить 34 таланта каждого человека. Тест платный. Комбинация талантов составляет индивидуальный, практически неповторимый профиль. Вероятность 100-процентного совпадения талантов в ТОП-5 — 1 : 33 000 000.

Все таланты по Gallup условно можно разделить на четыре домена: «Влияние», «Исполнение», «Построение отношений», «Стратегическое мышление». Каждый из них определяет, в какой области сотрудник будет успешным, если начнет развивать сильные стороны из своего ТОП-10.

Самоанализ и оценка коллег. Попросите сотрудников написать, какими талантами они обладают. После этого представители HR-департамента должны проверить эти предположения по четырем критериям таланта: быстрая обучаемость, конструктивное отношения к неудачам, состояние потока в процессе деятельности, в которой этот талант реализует работник, желание уделять этой деятельности время.

Затем предложите сотрудникам описать каждого из своих коллег пятью прилагательными. Когда соберете обратную связь по каждому участнику команды, увидите повторяющиеся или близкие по смыслу описания. Объедините их в одну группу. Например: оптимистка, веселая, душа компании, неунывающая — это про талант «позитивность». А внимательный, аналитичный, точный, математический склад ума — это про талант «аналитика». Это и будут таланты, которые чаще всего проявляет человек. С учетом этих особенностей очевидно, что в ситуации, когда горят сроки и всем надо работать на 200 процентов, вдохновить и подбодрить команду лучше получится у сотрудника с талантом «позитивность». Аналитик эту задачу, скорее всего, провалит.

Елена ГУРЬЕВА, директор по персоналу компании «Курорт Доброград»
Чтобы выявить таланты сотрудников, примените технологию с использованием четырех вопросов по аналогии со SWOT-анализом. Что мне нравится делать, но пока не умею — зона развития. Что я люблю и умею делать — зона экспертизы. Что мне не нравится делать и не умею делать — мертвая зона. Что я не люблю, но умею делать — зона демотивации. С помощью этой технологии вы поможете сотруднику разобраться в своих предпочтениях и умениях, выбрать то, на что нужно делать основной акцент.

Организуйте конкурс для сотрудников, чтобы узнать их сильные стороны и дополнительную мотивацию. Для этого активно прорекламируйте мероприятие внутри компании, мотивируйте работников на участие в конкурсе, покажите преимущества участия. Сделайте конкурс в формате игры, чтобы посмотреть на реальное поведение участников в непринужденной обстановке. Посмотрите со стороны, какие качества кого из сотрудников вы можете использовать в работе, что можете развить и у кого.

Оценка поведения в критических ситуациях. Попросите руководителей вспомнить, как каждый сотрудник ведет себя в форс-мажорных ситуациях. Первые проявления в критической ситуации безошибочно могут рассказать о том, в каком домене проявляются таланты человека.

Если сотрудник в форс-мажоре обсуждает ситуацию с коллегами и находит решение — это домен «построение отношений». Если сходу начинает действовать и подстраиваться под ситуацию — это домен «исполнение». Если сначала взвешивает риски и ожидания и только после этого переходит к делу — это человек с ярко выраженным доменом «стратегическое мышление». А домен «влияние» свойственен тем сотрудникам, кто сразу готов брать ситуацию в свои руки и распределять роли в команде для ее решения.

Алгоритм «5 шагов к талантам». Попросите сотрудника заполнить форму, отвечая на вопросы по алгоритму из пяти шагов.

Форма для оценки сотрудников по алгоритму «5 шагов к талантам»

Шаг 1. «Самоанализ». Сотрудник должен ответить, что у него лучше всего получается, легко дается. Какие дела, задачи не вызывают у него трудностей и даются естественно? Есть ли у него что-нибудь такое, чего нет у других, чем отличается он от других членов команды. Какой уникальный вклад он вносит в общее дело.

Шаг 2. «Обратная связь». Спросите у сотрудника: что о ваших сильных сторонах и лучших качествах думают окружающие? Что, по мнению, окружающих, у вас получается особенно хорошо? Если бы вашего руководителя или коллег попросили перечислить ваши таланты, чтобы они ответили?

Шаг 3. «Опыт». Попросите ответить: в чем вы чувствуете себя наиболее уверенно, мастером своего дела? О чем люди просят вас потому, что вы это умеете делать лучше всех? С какими просьбами к вам обычно обращаются люди?

Шаг 4. «Результаты/достижения». В этом шаге нужно ответить: чем сотрудник больше всего гордится и почему? Проявление каких сильных сторон помогло этого добиться?

Шаг 5. Финальный список. На этом этапе нужно еще раз просмотреть свои ответы и составить финальный список сильных сторон.

Ольга ИСАЕВА, бизнес-тренер, сертифицированный консультант, директор учебного центра «Амбиции»
Если вас заинтересовала тема развития талантов внутри компании, то сначала составьте список работников и рядом с каждой фамилией отметьте, какие таланты у каждого. Сложно? Да, потому что мы практически не обращаем на это внимание, жизнь руководителя похожа на белку в колесе. Пришло время остановить колесо и выгулять белку. Что необходимо сделать дальше. Дайте сотруднику возможность предлагать идеи. Мне кажется, что все лежит в сфере доверия и интеграции. Если нет доверия, то какую пользу бы не приносил сотрудник и его талант, это не будет услышано, востребовано. То есть сначала формируете доверие в коллективе и параллельно с этим работаете над своим умением разглядеть таланты в сотрудниках. Потом останется только собирать идеи и интегрировать их, не давая себе, за счет своих ментальных моделей и когнитивных искажений, эти идеи обесценить.

Как сонастроить таланты в команде

В российских командах мнение о коллегах, как правило, эмоционально окрашенное и не системное. Люди только по опыту совместной работы могут судить о сильных сторонах коллег. Поэтому важно сделать информацию о сильных сторонах друг друга общедоступной. Это позволит перераспределить часть функционала внутри компании, повысив тем самым продуктивность. Так, например, в моей практике есть IT-команда, в которой участники перераспределили общую ответственность исходя из сильных сторон друг друга. Теперь вместо генерального директора в СМИ и на мероприятиях компанию представляет коммерческий директор с талантами «значимость» и «коммуникация». Организует общие выезды не HR, а сотрудник из отдела по работе с клиентами с талантами «ответственность», «аналитика», «сосредоточенность».

Чтобы о сильных сторонах каждого сотрудника узнала команда, на корпоративном сайте создайте карточки с талантами для каждого сотрудника. Попросите работника описать таланты и составить инструкцию, как их применять.

Шаблон для описания своих талантов сотрудником

Ольга БАЛИЦКАЯ, директор по персоналу компании «Рольф»
Узнать о сильных сторонах сотрудников — это полдела. Самое важное — как эти таланты дальше реализовать. А за это уже отвечает внутренняя среда. Например, для нашей внутренней среды характерна децентрализация или, как мы еще это называем, убрать руки. Объясню, что это значит.

Зачастую в компаниях все решения спускают сверху, что демотивирует членов команды искать новые инструменты. Либо предложение как бы поддерживают, но бюрократия и бесконечные согласования убивает идею на моменте ее зарождения, а вместе с ней и инициативу сотрудника в дальнейшем.

В нашей компании мы регулярно делимся между собой идеями, обмениваемся данными с конкурентами и ставим амбициозные цели. А что происходит дальше? Сотрудник, понимая свои компетенции, уровень способностей, получает амбициозные цели и полную свободу действий и полномочий. Это настолько зажигает, что люди раскрывают свои невероятные внутренние ресурсы. Когда сотрудник понимает цель, имеет возможности, полномочия и несет ответственность — это прорывной эффект для компании. Да, на первый взгляд это покажется слишком смелым, ведь решения сотрудников могут быть неэффективными, и это несет за собой определенные риски. И вместе с тем наш опыт показывает, что результаты от такого подхода намного весомее рисков.

Что делать со слабыми сторонами

Компания должна вкладывать ресурсы в развитие талантов сотрудников. С этим вроде разобрались. Возникает вопрос, что делать со слабыми сторонами, если они так же задействованы в ежедневной работе. Есть три варианта.

Первый — дотянуть талант до минимально необходимого уровня и успокоиться. Второй — делегировать по возможности или поменяться частью функционала. Третий — найти партнеров. Этот способ — самый распространенный в юридических компаниях. Неслучайно в больших командах несколько главных партнеров. Они объединены разными талантами внутри одной сферы и усиливают друг друга. Например, у одного из участников аналитический талант, он досконально разбирается в практике и документах. Другой прекрасно выступает на публике и выигрывает дела. Их таланты успешно дополняют друг друга и приводят к отличному результату.

Юлия ШЕСТАКОВА, экс-руководитель HR-проектов и методологии оценки МинБанка
Учитывайте и подводные камни, если решили воплотить в жизнь идею: «развиваем таланты — развиваем компанию». Первое — стиль управления. Чтобы талант был направлен на благо компании, необходима мотивация и вовлеченность человека, его собственное волеизъявление. Авторитарные способы не уживаются с мотивацией. Там, где стремятся заставить, не смогут вызвать творческое вдохновение. Инновации — результат творческой деятельности. А это состояние свободы, позитива, веры в успех, внутреннего полета. Если вы хотите развивать компанию посредством активизации талантов сотрудников, придется пересмотреть свой стиль управления.

Второе — мотивация. Мотивация всегда связана с «хочу». Возникает, когда интересно и касается человека лично. Это область увлечений, потребностей, целей, а также способностей и талантов. Эту информацию важно знать, так как она не лежит на поверхности. Для этого можно использовать неформальные беседы, наблюдения, отзывы от коллег. Если связывать бизнес задачи с тем, что для сотрудника значимо, интересно, актуально, то тогда включается механизм мотивации.

Третье — чтобы талант раскрыть, нужно создать определенные благоприятные условия. Для этого можно воспользоваться формулой успеха по Ицхаку АДИЗЕСУ: «уважение + доверие, умноженное на способности, + возможности». Главное, не декларировать уважение и доверие к сотрудникам на словах, как это прописано во многих миссиях и корпоративных ценностях, а на деле формировать такое отношение в компании. Тогда таланты будут сами активно проявляться в форме инициативы и различных рацпредложений.