Сотрудники считают почти нормой – не выполнить задачу в срок. Как это прекратить, добиться, чтобы они делали все вовремя
- что такое коэффициент исполнительской дисциплины и как он влияет на переменную часть зарплаты;
- какие четыре стадии работы над задачей выделяют и какие правила прописаны для каждой стадии;
- с помощью какого опросника Вы определите, насколько исполнительны сотрудники компании в целом, какие проблемы есть с этим;
- зачем внедрять номинацию «Лучшая функциональная любовь», кто в ней может победить и как это связано с исполнительностью.
Гендиректор поставил руководителю канцелярии и IT-директору задачу – внедрить систему электронного документооборота. Срок – три месяца. Однако через два месяца IT-директор попросил перенести срок. После этого дату запуска системы переносили еще трижды. Причем виноватыми оказывались то IT-специалисты, то работники канцелярии. В итоге электронный документооборот так и не появился.
Руководитель компании пригласил к себе HR-директора и попросил разработать меры, благодаря которым работники перестанут относиться к срокам, мягко говоря, философски. «Это вопрос дисциплины. Мало кто выполняет работу в те даты, которые установлены. Терпеть это уже нельзя!» – заявил гендиректор. Глава службы персонала прикинул, как изменить у сотрудников отношение к срокам, выработать у них привычку делать все вовремя. Словом, сформировать культуру выполнения задач в срок.
Оцените культуру исполнительности: на каком уровне она в компании. Сделайте это в начале и в конце проекта
Оцените уровень культуры исполнительности с помощью опросника, в котором 25 вопросов. Например, такие: «Использует ли компания систему дифференциации, определяющую самых лучших и самых плохих исполнителей?», «Отмечаете ли Вы в Вашем отделе выполнение и перевыполнение планов?».
Раздайте опросник руководителям подразделений и попросите ответить на вопросы. Вы поймете, все ли хорошо с исполнительностью в компании в целом, а также в каких именно процессах зашиты недоработки. На это укажут отрицательные ответы. Например, люди отвечали «нет» на вопрос: «Получают ли лучшие исполнители максимальные надбавки, продвижение по карьерной лестнице?». Это означает, что в компании не поощряется исполнительность. Во всяком случае, сотрудники этого не чувствуют. Значит, надо ввести инструменты признания тех, кто делает все качественно и в срок. Опросник для руководителей – ниже.
Обязательно замерьте исполнительскую культуру до того, как предпримете усилия, чтобы ее повысить, и после того, как проведете мероприятия. Благодаря этому Вы сравните показатели до и после, увидите, продвинулась ли компания в развитии культуры исполнительности.
Пример
Получив заполненные опросники от руководителей, HR-директор проанализировал ответы. Бросилось в глаза, что практически все отрицательно ответили на два вопроса: «В компании существует менее пяти уровней управления между CEO и линейным персоналом?» и «Сокращают ли неисполнительных работников по итогам ежегодной оценки деятельности?». Директор по персоналу расценил это как сигнал к действию. Во-первых, нужно проверить организационную структуру компании – не слишком ли она громоздкая. Если так, выявить лишние иерархические ступени и устранить их. Во-вторых, предложить руководству компании составлять рейтинг сотрудников по результатам ежегодной оценки. Тем, кто окажется на нижних строчках, дать срок, за который надо улучшить показатели. Например, год. Если ничего не изменится, компания с сотрудниками-двоечниками расстанется. После того как объявили о таком правиле, исполнительская дисциплина в компании выросла за год в два раза.
Сотрудники скептически относятся к очередным нововведениям, особенно если они касаются вопросов исполнительской дисциплины. Иногда только руководитель личным примером способен убедить подчиненных, что это важно для компании. Если управленец взял на себя задачу, важную для всего подразделения, и регулярно сообщает сотрудникам, как работает над ней, завершает все в срок, то и они будут вести себя так же. Выучить наизусть правила постановки и контроля задач недостаточно. Важно, какое поведение демонстрирует руководитель в отношении подчиненных, как держит слово, которое дал деловым партнерам, клиентам и конкурентам. Это может мотивировать сотрудников соблюдать сроки.
Если управленцы считают, что в компании многоуровневая иерархия, предложите гендиректору ее сократить
Используйте обратную связь от клиентов для воспитания исполнительности
Доносите до персонала, какие отзывы оставляют клиенты о работе компании, подразделений и конкретных сотрудников. Тогда работники посмотрят на свое поведение со стороны, поймут, как важно соблюдать сроки. Кроме того, Вы соедините в сознании людей исполнительность с конечным результатом работы – удовлетворенностью клиентов.
Если в компании слишком много уровней управления, то даже самый исполнительный сотрудник рискует не уложиться в срок. Просто потому, что требуется много согласований, и как быстро удастся пройти каждый уровень, получить подпись нужного руководителя, никогда нельзя предсказать.
Оптимальной считается такая оргструктура компании, в которой не больше пяти уровней, включая топ-менеджмент. В организациях с минимальной иерархией меньше бюрократии и легче внедрить культуру исполнения. Скажите об этом гендиректору, предложите подумать, как сократить число уровней управления. Возможно, какие-то два подразделения, которые подчинены друг другу, можно сделать параллельными. На один уровень иерархии станет меньше.
Пропишите индикаторы для компетенции «Исполнительность». Руководители будут понимать, чего требовать от сотрудников
Ведь индикаторы – это то, как компетенции проявляются в поведении. Включите в число индикаторов такие пункты:
1. Понимание порученной задачи, стремление ее решить.
2. Планирование работы по выполнению задачи.
3. Выбор оптимальных способов решения задачи.
4. Качество решения, исправление ошибок.
5. Выполнение взятых на себя обязательств.
Затем продумайте, с какой интенсивностью может проявляться компетенция. Разные степени интенсивности оформите как уровни проявления компетенции. Лучше не изобретайте велосипед, сделайте четыре классических уровня. Оформите индикаторы по уровням проявления исполнительности в виде таблицы. Образец таблицы – ниже. Раздайте ее руководителям структурных подразделений. Они будут знать, какого конкретно поведения ожидать от подчиненных, что считать проявлением компетенции «Исполнительность».
| Таблица 1. Индикаторы компетенции «Исполнительность» по уровням проявления в поведении (фрагмент) |
Люди увидят, для чего ставят задачи лично им, чем определены сроки. Следовательно, станут стремиться их придерживаться. Все будут четко представлять, куда идет компания. Добивайтесь, чтобы каждый сотрудник понял, каким должен быть результат и какие выгоды он получит, выполнив задачу в срок.
Покажите сотрудникам: когда один срывает сроки, он подводит других. Не только в своем отделе
Выстраивайте грамотную систему планирования с помощью task-менеджера
Например, для производственных предприятий подойдет такой, как Basecamp или Trello. Эти ресурсы построены по японскому принципу управления «канбан», который предполагает последовательный контроль за этапами производства. Trello наиболее удобен для отслеживания бизнес-процессов, помогает быстро вводить людей в проект и контролировать сроки исполнения задач по этапам. В системе можно представить почти все сферы работы – и производство, и маркетинг, и бухгалтерию. Task-менеджер дает возможность ставить сложные задачи и обсуждать их; добавлять описания, комментарии, файлы, присваивать им цветовые теги по приоритетам; отмечать ответственных и дедлайны.
Чаще всего работники, позволяющие себе не выполнять задачи в срок, не осознают, что подводят других. Ведь они работают в своем подразделении, выполняют функции на своем участке и не видят, как их работа влияет на остальные отделы. Показывайте им связь между разными подразделениями, объясняйте, что каждый влияет на результат работы других отделов и служб. А в конечном итоге на деятельность всей компании. Как это сделать? Например, в виде схем.
Нарисуйте карту взаимодействий и взаимосвязи разных подразделений. Стрелочками покажите, как результат работы одного отдела (не обязательно материальный, он может быть и интеллектуальным) переходит в другие подразделения и в итоге выливается в общий продукт всей компании, в ее доходы.
Кроме того, соберите всех управленцев и проведите мозговой штурм или фасилитационную сессию. Вместе выявите и зафиксируйте, на каком этапе и по какой причине порой возникают проблемы во взаимодействии между подразделениями. Нанесите их на карту. Разместите ее на корпоративном портале. Попросите руководителей отделов и служб раз в квартал обсуждать с подчиненными карту, показывать, что неисполнительность каждого отдельного сотрудника негативно отражается на показателях компании. А в результате на персонале, так как из-за падения доходов могут быть снижены бонусы по итогам года. Провозгласите в компании лозунг: «Не выполнил задачу в срок – виноват только ты! Неси ответственность, не перекладывай ее на других!».
Пример
Выступая перед руководителями подразделений, HR-директор призвал их: «Чтобы показать, как важно соблюдать сроки, предложите сотрудникам представить, что бухгалтерия забыла вовремя начислить зарплату. Какие эмоции и чувства испытают работники? Ведь некоторым нужно вовремя платить по кредитам или ипотеке. За просрочку – штрафы, испорченная кредитная история».
Руководитель службы логистики так и поступил. На собрании службы он говорил о том, как сильно его подчиненные подводят менеджеров по продажам, когда несвоевременно отгружают продукцию клиентам, оформляют документы с ошибками. Это приводит к тому, что sales-менеджеры получают премию в меньшем размере. Ведь начисляют ее лишь после того, как деньги от клиента поступят на счет компании. А поступают они только в том случае, если продукция приходит к клиенту вместе с документами. Если в них ошибки, их надо переоформить. На это нужно время. Часто срок, предусмотренный на поставку продукции и расчеты, не соблюдается. Значит, к премии менеджеров по продажам применят понижающий коэффициент. Все сказанное руководитель службы логистики визуализировал – нарисовал схемы на доске.
Затем припугнул подчиненных: «Если ничего не будет меняться к лучшему, в следующий раз на наше собрание приглашу менеджеров по продажам. Вы посмотрите в глаза тем, кто по Вашей вине не получил те деньги, на которые рассчитывал». Через месяц количество случаев, когда документы оформлялись с ошибкой, сократилось в разы, отгружать продукцию стали в срок.
Благодаря Outlook выстраиваем регулярный качественный менеджмент. Программа позволяет обозначить сроки и необходимый результат, расставить приоритеты – выделить наиболее значимые задачи. Сотрудник легко может опознать их по цвету шрифта. Он – красный. Согласно правилам, принятым в компании, начинать работу нужно именно с таких задач. Мы обязали подчиненных отчитываться по задачам два раза в неделю. Они перестали откладывать все на потом. Проводим еженедельные совещания по поставленным задачам. Управленцы планируют свое время с помощью ежедневника Архангельского и все успевают.
Рекомендуйте руководителям подразделений каждые два-три дня проводить летучки по 15 минут
Во время летучки бегло проходитесь по тому, кто чем занимается. Попросите каждого сотрудника коротко написать на стикерах, над чем он работает, на какой стадии и указать срок, к которому должен завершить задачу. Пусть работники прикрепляют стикеры на флипчарт. Как и у кого идут дела, сразу видно. Руководитель быстро все озвучит и прокомментирует. Если есть сбои у отдельных сотрудников, пусть управленец обсудит эти сбои, вместе с подчиненными выявит причины и поймет, как устранить. Работнику, который считает, что его подвел коллега, советуйте задавать вопросы: «От кого зависело решение проблемы?», «Что именно коллега не сделал или сделал не так?», «Как в идеале должен быть построен бизнес-процесс (взаимодействие), чтобы не возникало проблем?». Затем управленец должен спросить сотрудника, который стал причиной сбоя: «Вы согласны с услышанным?», «У Вас есть встречное предложение?».
Такие летучки хороши тем, что держат сотрудников в тонусе. Любители игнорировать сроки, зная, что скоро летучка, мобилизуются и быстро доделают, что не успели. Ведь каждый понимает – все увидят, кто тормозит процесс. Таким образом, летучка станет неявным инструментом контроля и мотивации все делать в срок.
Составьте памятку «Заповеди сотрудника компании». Пусть она напоминает об ответственности каждого за работу
Введите номинацию «Лучшая функциональная любовь». Определяйте победителя и вручайте награду в конце каждого квартала
Награждайте то подразделение, которое работало четко, не нарушало сроков и не подводило смежников. Следовательно, внесло наибольший вклад в общий результат компании. Вручайте премию в торжественной обстановке. Попросите генерального директора сделать это. Так Вы подчеркнете, насколько важна номинация для бизнеса. А сотрудникам, у которых самый высокий уровень исполнительской дисциплины, вручайте премию «Выдающийся исполнитель».
Напишите заповеди неформальным языком, чтобы работники их легко воспринимали и запоминали. По сути, это свод основных правил работы, которые должен выполнять каждый сотрудник. Возможно, не все правила напрямую касаются соблюдения сроков. Но в конечном итоге заповеди нацеливают сотрудника на то, чтобы работать добросовестно, отвечать за свои действия. Образец заповедей – ниже.
Пропишите порядок, как в компании выполняют задачи. 4 блока правил
Сам процесс выполнения задач можно разделить на четыре стадии: назначение, прием к исполнению, отчетность и перенос срока, контроль и завершение. Для каждой стадии есть правила. Таким образом, получается четыре блока правил. Что это за блоки, показано на рисунке ниже. Пропишите их и обучите руководителей тому, как применять в работе.
Рисунок. Порядок работы над задачами. Состоит из четырех стадий
«Книжечка» на схеме – это условное название хранилища задач. К нему должен иметь доступ как руководитель, так и подчиненный. В одних компаниях «книжечкой» будет Outlook, в других – task-менеджер, например Битрикс. Подробнее рассмотрим каждый из четырех блоков правил.
Блок 1. Правила, по которым задачу назначают. Объясните руководителям подразделений – нельзя ставить задачу так: «Если будет время, выполните, пожалуйста, мое поручение». В такой фразе не чувствуется ни значимость задания, ни его срочность. Нужно четко говорить, что требуется выполнить и в какой срок. Правила, по которым управленцы должны ставить задачу, – в таблице 2 ниже.
| Таблица 2. Правила: как назначать задачу |
Пример
HR-директор внес в правила назначения задач такой пункт: «Руководитель обязан фиксировать каждую задачу в task-менеджере. Иначе подчиненные могут о ней забыть, не выполнить в срок или сделать не то, что нужно. Формулировка поручения должна быть четкой, в глагольной форме (отвечать на вопрос “что сделать?”). Описывайте не процесс (как выполнять), а результат, которого ждете. Большие задачи разбивайте на подзадачи или добавляйте чек-лист, в котором перечислите действия, которые необходимо выполнить. Задание должно иметь четкий срок. При необходимости укажите приоритет. Приложите нужные документы». Вскоре случаев, когда сотрудники забывали про порученные задачи, стало меньше.
На всех совещаниях в компаниях с высокой культурой исполнительности говорят о приоритетных задачах
Руководителю не нужно делать 10 разных дел одновременно. Достаточно делать что-то одно, самое важное, до тех пор, пока это не начнет работать в компании. Если внедряете сервис, внедряйте его, пока он не будет работать в организации как часы. Чтобы постоянно достигать результатов, руководителю нужна дисциплина и настойчивость. Выделяйте время (ежедневно или еженедельно, зависит от сложности и масштабности приоритета) на анализ работы над ключевыми задачами.
Блок 2. Правила, по которым задачу принимают. Установите, что сотрудник, которому проставили задачу, должен принять ее. То, что он ее принял, показать несложно, – нужно воспользоваться соответствующей функцией в task-менеджере. Определите, за какой срок исполнитель обязан начать работать над заданием или его отклонить. Например, 24 часа. Этого достаточно, чтобы доделать другие текущие дела и спокойно изучить новую задачу. Кроме того, четкий срок дисциплинирует управленцев. Они не смогут ставить задачи в последний момент. Пропишите: задания, поставленные сотруднику с нарушением правил, считаются нелегитимными, сотрудник освобождается от ответственности, если не выполнит их.
Разрешите работнику задавать уточняющие вопросы, но запретите объяснять свой возможный провал словами: «меня не предупредили», «мне не объяснили», «я не понял». Правила, как принимать задачу, – в таблице 3 ниже.
| Таблица 3. Правила: как принимать задачи |
Блок 3. Правила отчетности по задаче и переноса срока. Сделайте акцент: срок нельзя перенести, скажем, менее чем за пять рабочих дней до того, как он закончится. Установите конкретный допустимый временной отрезок. Если сотрудник понимает, что не может выполнить задачу вовремя, он должен сразу же сообщить об этом руководителю письменно и до конца дня уточнить свои приоритеты. В случае необходимости изменить их. Правила отчетности по задаче и переноса сроков – в таблице 4 ниже.
| Таблица 4. Правила отчетности по задаче и переноса сроков |
Фокусируйте внимание людей на конечных результатах, а не на способах их достижения
Прежде чем взяться за выполнение какой-то задачи или проекта, спросите себя и команду: «Какие результаты мы хотим получить в итоге?». Это позволит приучить людей фокусироваться не на средствах и методах как таковых, а на достижении конечной цели. Сам процесс работы и ее методы отойдут на второй план. Вы сможете укоренить корпоративную культуру результативности, фокусируя каждого на результатах, которых необходимо достичь.
Пример
На собрании руководители подразделений рассказали, что сотрудники часто говорят, будто не укладываются в сроки, за день до того, как задача должна быть выполнена. Это приводит к конфликтам. Управленцы нередко отмечают задание как невыполненное и депремируют подчиненных. Директор по персоналу предложил прописать в правилах исполнения задач формулировку, которая разрешила бы все споры: «Срок исполнения задачи не может быть перенесен менее чем за три дня до того, как этот срок истекает. Если сотрудник переносит задание менее чем за три дня, считается, что он откладывал его до последнего момента». Управленцы одобрили предложение HR-а, поддержал его и гендиректор. Но посоветовал добавить фразу: «Если сотрудник выполнил задачу, руководитель должен подтвердить это в течение шести часов». Руководитель компании объяснил: сотрудник должен понимать, что начальник видит, насколько тот исполнительный.
Функциональный руководитель должен иметь доступ к документам и отчетам по всем задачам, которые он поставил подчиненным, а сотрудники должны регулярно актуализировать информацию о том, как выполняют задачи.
Блок 4. Правила, по которым завершают задачи. Наделите руководителей исключительным правом отменять задачи. Объясните, что они обязаны реагировать на все задания, срок по которым просрочен. Правила завершения задачи перечислены в таблице.
Увяжите сроки с переменной частью заработной платы. Коэффициент исполнительской дисциплины
Установите, что руководитель ежемесячно рассчитывает коэффициент исполнительской дисциплины в процентах. Этот показатель умножается на базовую сумму переменной части зарплаты. Для расчета исполнительской дисциплины нужно ввести коэффициенты для задач:
1 – если задача исполнена в срок;
0,5 – если задача выполнена позднее установленного срока;
0 – если задача не исполнена, хотя сроки давно прошли.
Коэффициент исполнительской дисциплины рассчитывайте по формуле:
% ИД = ((Ки × 1) + (Кнс × 0,5) + (Кни × 0)) : Oз × 100 (%), где:
% ИД – коэффициент исполнительской дисциплины;
Ки – количество исполненных задач;
Кнс – количество задач, выполненных с нарушением срока;
Кни – количество неисполненных задач;
Оз – общее количество задач к выполнению в отчетном периоде.
Пример
HR-директор в конце квартала рассчитывал коэффициент исполнительской дисциплины для каждого работника службы персонала. Так, у специалиста по кадровому администрированию 11 задач, которые он должен был решить в течение месяца. Как видно по данным в task-менеджере, специалист выполнил в срок только шесть задач. Еще три он завершил позднее установленного срока, две другие не выполнил вовсе. Таким образом, коэффициент исполнительской дисциплины сотрудника – 68,2% ((6 × 1) + (3 × 0,5) + (2 × 0)) : 11 × 100 (%). Теперь на этот коэффициент Директор по персоналу умножил размер переменной части зарплаты специалиста по кадрам. Этот размер равен 25 000 руб. Таким образом, за месяц специалист получит к окладу 17 050 руб. (25 000 руб. × 68,2%).
Рассчитывая коэффициент исполнительской дисциплины каждый месяц, управленец увидит, есть ли положительная динамика у сотрудника.
Важные выводы
- Чтобы срывы сроков стали редким явлением, пропишите порядок работы над заданием и контроля выполнения. Укажите, как руководитель ставит задачу, а подчиненный показывает, что принял ее к исполнению.
- Сделайте компетенцию «Исполнительность» корпоративной, опишите, как она проявляется в поведении. Тогда руководители будут знать, что требовать от подчиненных.
- Введите правило: управленцы рассчитывают коэффициент исполнительской дисциплины каждого работника. Затем умножают его на плановую сумму премии.
за правильный ответ
