Новички начинают работать с энтузиазмом, но он быстро пропадает. Повысьте их мотивацию с помощью коуч-сессии WORK STAR
- как в ходе сессии руководитель подразделения выяснит, чем конкретно неудовлетворен работник;
- какие 6 факторов влияют на внутреннюю мотивацию сотрудника, какие задачи по каждому фактору должен решить управленец;
- как объяснить начальнику отдела или службы, что делать, чтобы устранить недовольство сотрудника тем или иным фактором;
- что значит ощущать состояние потока в работе и как добиться, чтобы у сотрудника появилось такое ощущение.
В одной компании руководство беспокоила высокая текучесть среди новых сотрудников в течение первого года работы. Чтобы понять, в чем дело, HR-директор решил через каждые четыре месяца замерять у новобранцев уровень лояльности. Полученные данные служба персонала сопоставляла с эффективностью сотрудников. Вырисовалась картина: самой высокой лояльность новичков была после четырех месяцев работы, самой низкой – в конце года. Показатели эффективности этой группы работников выглядели так: после четырех месяцев работы результаты не радовали, после восьми месяцев работы повышались до приемлемого уровня, а в конце года падали. Получалось, что в итоге снижались и лояльность, и производительность труда.
HR-директор поговорил об этом с руководителями подразделений. Они подтвердили: «Взаимосвязь лояльности и эффективности работы новичков, выявленная службой персонала, верная. Мы замечали: когда они только приходят в компанию, полны энтузиазма. А потом он куда-то улетучивается. Хотя с новенькими работают наставники. Зарплаты и премии в компании на уровне».
Глава службы персонала предположил, что срабатывает эффект привычки. Сначала для новобранцев все в новинку, и это подпитывает энтузиазм. Но постепенно ощущение новизны исчезает. Внутренняя мотивация снижается. HR рассказал об этом топ-менеджерам на совещании у гендиректора. Топы спросили: «А можно что-то сделать, чтобы повысить мотивацию?» На следующем совещании руководитель службы персонала озвучил метод, с помощью которого можно решить эту задачу, – коуч-сессия по методике WORK STAR. Проводить ее с новыми сотрудниками могут HR-ы. Но лучше, чтобы это делали руководители подразделений. Для этого нужно обучить их технологии коуч-сессии. HR-директор обрисовал, как обучить и что это за технология.
Ценности можно объединить в группы: признание (хочу быть в центре внимания), отношения (ценю хорошие отношения со всеми), принятие (одиночество – не для меня), познание (важно решить задачу), порядок (соблюдаю правила и регламенты), контроль (у меня все под контролем). Разберитесь, что значимо для подчиненного, и сформулируйте мотивирующую фразу. Например, ценность сотрудника – «познание». Если руководитель заметил, что сотрудник заскучал, хочет освоить новые инструменты, пусть скажет: «Я включил тебя в список слушателей предстоящего семинара. Будет выступать эксперт по вопросу, который ты сейчас изучаешь, которым занимаешься». Мотивация вернется.
6 факторов, влияющих на мотивацию сотрудников. Разъясните руководителям подразделений суть каждого
Это такие факторы: задачи; профессионализм; результаты; взаимодействие с руководством и коллегами; умение совладать со стрессом; хорошее настроение. Если ценный сотрудник не удовлетворен хотя бы одним из этих факторов, постепенно он начнет выгорать и задумается: «Не пора ли увольняться?». Ведь у него появится ощущение, что компания не ценит труд. Интерес к работе станет угасать, мотивация резко снизится. Когда сотрудник удовлетворен всеми шестью факторами, работает с полной отдачей, гордится своими достижениями, получает удовольствие от того, что делает.
Раздайте руководителям подразделений листы бумаги, на которых попросите изобразить шестиконечную звезду. Пусть напишут рядом с каждой ее оконечностью один из факторов внутренней мотивации сотрудников. Как это может выглядеть, показано на рисунке.
Рисунок. Шестиконечная звезда с факторами, влияющими на мотивацию сотрудников
Разъясните, что стоит за названием каждого из шести факторов. Кроме того, обозначьте, что обычно вызывает у работника неудовлетворенность тем или иным фактором. Наконец, опишите задачи, которые должен решить руководитель подразделения, когда в роли коуча будет вместе с сотрудником анализировать, чем конкретно человек не удовлетворен. Вся эта информация – в таблице.
Таблица. Факторы, с которыми работает руководитель во время коуч-сессии
Расскажите, как выяснить, какими факторами сотрудник неудовлетворен
Во время коуч-сессии задавайте вопросы от Международной федерации коучинга (ICF)
В этом году ICF провела опрос среди практикующих коучей. У них интересовались, какие вопросы они считают сильными и действенными. Предлагаем Вам некоторые из них: «Если бы я был на Вашем месте и попросил бы у Вас совета, что бы Вы посоветовали мне в первую очередь?», «Что Вы делаете такого, что приносит Вам радость и восторг?», «Какие позитивные моменты есть в этой негативной ситуации?», «Какую историю Вы чаще всего рассказываете самому себе?».
Алгоритм действий такой: управленец передает лист с шестиконечной звездой новичку, рассказывает о том, что она символизирует успех в работе. Руководитель разъясняет, что значит каждый фактор. Затем просит подчиненного оценить, насколько он удовлетворен каждым фактором мотивации, по 10-балльной шкале. Те факторы, по которым работник поставил самые низкие баллы, и есть проблемные. В ходе коуч-сессии руководитель подразделения должен проработать с подчиненным именно эти факторы. Задача: устранить недовольство, восстановить в целом баланс всех факторов.
Для каждого фактора дайте формулировку – чем может быть недоволен сотрудник, обозначьте, что делать с этим
Так управленцам будет понятно, что именно не нравится новенькому. К примеру, он поставил минимальный балл фактору «Мастерство». Что это значит? Чтобы руководитель подразделения не гадал, пропишите, что конкретно может не нравиться сотруднику по тому или иному фактору. Дайте формулировки. Так, неудовлетворенность фактором «Мастерство» можно выразить так: «Однообразие и скука в работе». Дайте формулировки по каждому фактору.
Кроме того, сразу же по каждому фактору обозначьте, что делать управленцу, чтобы устранить неудовлетворенность сотрудника. Скажем, чтобы по «Мастерству» избавить подчиненного от ощущения скуки и однообразия в работе, начальник отдела должен решить три задачи. Первая: настроить новичка совершенствовать профессиональное мастерство. Вторая задача: понять, что привнесет в его работу разнообразие и новизну. Третья задача: помочь сотруднику достичь состояния потока. Что это за состояние, подробно описано далее.
Формулировки, что может вызывать недовольство сотрудника по каждому фактору и какие задачи решить, чтобы это недовольство устранить, – в схеме.
Схема. Формулировки недовольства сотрудников по каждому фактору и задачи, которые надо решить коучу (фрагмент)*
Далее подробно рассмотрим, как руководителю подразделения работать с сотрудником, чтобы устранить недовольство тем или иным фактором. По каждому фактору – свои инструменты и логика действий.
Например, сотруднику начинает казаться, что у него становится все больше задач. Руководитель не разрешает менять сроки, обратной связи не дает. Коуч-сессию начните с вопроса: «В каких ситуациях возникает ощущение конфликта?». Так Вы пройдете уровень окружения. Следующий уровень – поведения. Поинтересуйтесь, что делает босс и что хотел бы делать сотрудник вместо негативной реакции. Далее, на уровне способностей, спросите: «Какие Ваши способности дадут Вам возможность так поступать?». Если сотрудник начинает говорить о профессионализме, желании работать в команде, считайте, что процесс изменения начался.
Если сотрудник неудовлетворен первым фактором – «Задачи». Помогаем новичку увидеть смысл в работе
Разбираться с первым фактором внутренней мотивации нужно в три этапа. Опишем каждый.
Этап 1. Просим сотрудника оценить свой функционал с точки зрения удовольствия и смысла. Руководитель подразделения предлагает сотруднику составить список из пяти основных рабочих задач и каждую оценить по 10-балльной шкале: доставляет ли эта задача удовольствие, наполнена ли смыслом. Пусть управленец акцентирует внимание на тех задачах, по которым подчиненный проставил низкие баллы. Например, если сотрудник говорит о том, что не видит смысла в задаче, шеф должен постараться изменить его мнение, подтолкнуть к тому, чтобы он стал воспринимать задачу с точки зрения выгоды для себя и собственного развития.
Этап 2. Вместе с сотрудником руководитель рассматривает круг его задач в более широком контексте. Шеф просит подчиненного посмотреть на перечень функциональных задач под другим углом. Например, как они встроены в бизнес-процессы, как их выполнение влияет на работу других людей. Ведь когда сотрудник видит свою работу «глобально», она уже не кажется слишком тяжелой, а задачи скучными.
Этап 3. Управленец обсуждает возможность расширить круг функциональных обязанностей подчиненного. Включите в его функционал задачи, выполняя которые, он испытывает удовольствие и может максимально проявить себя. Попросите сотрудника рассказать о возможных инициативах, которые позволили бы ему использовать свои сильные стороны и привнести смысл в работу. Это усилит внутреннюю мотивацию. Задайте вопрос: «Есть ли что-то такое, в чем нуждается организация, а Вы как раз обладаете необходимыми для этого навыками?». Сотрудник почувствует, что в него верят и, когда он делает выбор или принимает решение, его поддерживают. Он снова начнет успешно действовать.
Пример
Прорабатывая в ходе коуч-сессии с новым торговым представителем неудовлетворенность первым фактором – «Задачи», управленец попросил подчиненного написать 5 основных обязанностей. Торговый представитель написал: «1. Посещать торговые точки с учетом плана по визитам. 2. Консультация клиентов по продукции. 3. Поиск новых клиентов. 4. Ведение отчетности. 5. Анализ рынка». Руководитель подразделения попросил оценить каждую задачу по 10-балльной шкале. Все задачи получили высшие баллы, кроме четвертой – «Ведение отчетности». Коуч решил разобраться. В отделе только месяц назад внедрили CRM, торговые представители заносили в систему данные о клиентах, отгрузках. Коуч спросил, что именно не нравится сотруднику в работе с CRM. Тот сказал, что на предыдущем месте работы он привык делать отчетность в таблицах Excel. Много времени это не занимало. Здесь на отчетность уходит по полдня. Программа не до конца адаптирована. Приходится самому разбираться. Некогда работать с клиентами. Это мешает выполнить план. «И кому все это нужно?» – спросил работник.
Коуч предложил торговому представителю шире взглянуть на проблему. Объяснил, что у них тоже до последнего времени все работали в Excel. Но таблицы не исключают человеческий фактор. Возможны ошибки, приписки. Новая программа стыкуется с системой управленческого и складского учета. Ошибки в отгрузочных документах исключены. У каждого представителя теперь есть возможность видеть всю историю работы с клиентом. Руководитель не замедлил выразить одобрение, что новичок сам старается разобраться в программе. Поинтересовался, какими компетенциями тот владеет для этого. Оказалось, что в начале карьеры торговый представитель работал системным администратором. Управленец был приятно удивлен. Предложил торговому представителю взять на себя ответственность за обучение сотрудников работе в CRM и за составление технических заданий на доработку программы. Оказанное доверие вдохновило новичка. Через неделю он проводил уже первое занятие с коллегами.
Например, работник не видит возможностей для развития. Причина не всегда в том, что руководитель забирает все сложные и интересные задачи себе. Иногда виноват и сам сотрудник. Он боится спросить о возможностях для себя. Например, потому, что в компании «это не принято» или, по его мнению, слишком жестко регламентированы зоны ответственности. В ходе беседы избегайте вопросов, которые начинаются с «почему». Они заставляют людей оправдываться или замолчать, потому что подвергают мотивы сомнению. Вместо вопроса: «Почему ты не можешь поговорить с руководителем об этом?» задайте другой: «Что тебе нужно, чтобы поговорить с ним об этом?».
Работник испытывает негатив из-за фактора «Мастерство». Что изменить в работе, чтобы повысить ее качество
Работайте со вторым фактором внутренней мотивации в два этапа. Сначала пусть подумает, какие задачи он готов выполнять более качественно, затем погрузите его в поток.
Используйте мотивирующие слова, чтобы вернуть сотруднику увлеченность работой
Внимательно слушайте подчиненного. Запоминайте, какие слова его демотивируют и какие мотивируют, но не помогают получать радость от процесса. Кроме того, определите, какие слова вдохновляют и приносят удовольствие. Например, слова «должен», «могу», «надо», «хочу» в одном и том же вопросе будут совершенно по-разному влиять на мотивацию человека. Сравните: «Какое идеальное решение Вы могли бы придумать?» или «Какое идеальное решение Вы должны придумать?». Пусть подчиненный спросит себя: «Как я могу начать выполнять свою работу еще легче и с большим удовольствием?». Когда найдет легкий и оптимальный для себя путь, начнет работать с удовольствием.
Этап 1. Помогите сотруднику понять, как совершенствовать профессиональное мастерство и внести новизну в рутинные функции. Попросите работника описать то, как он выполняет задачи по функционалу, какие методы применяет. Затем предложите проанализировать, позволяют ли подходы, которые он использует, добиться максимального результата. После этого пусть сотрудник подумает, какие задачи он способен выполнять более эффективно, и расскажет, за счет чего. Нужно, чтобы подчиненный сам осознал: когда он начнет прилагать чуть больше дополнительных усилий, сможет добиться большего в своей работе. Вместе подумайте над тем, какие инструменты позволят внести новизну в рутинные обязанности. Успехи не заставят себя ждать.
Этап 2. Научите подчиненного ощущать состояние потока. Для начала задайте вопросы, которые позволят определить, какие чувства переживает сотрудник, когда выполняет функциональные обязанности. Скажем, скуку, тревогу или драйв. Например: «Эта задача является сложной для Вас? Она вызывает Ваш интерес?». Выясните, помогает ли интересная задача погружаться в состояние потока, полностью концентрироваться на ней. Объясните, что человек попадает в состояние потока, когда задача, над которой он работает, соответствует его навыкам. Но при этом она остается достаточно сложной, чтобы интерес к ней не пропадал. Если эти условия совпадают, сотрудник всегда получает удовольствие от работы. Результаты у такой работы достойные.
Пример
Во время коуч-сессии с новым рекрутером начальник отдела подбора разобрал, в чем причина неудовлетворенности по фактору «Мастерство». Руководитель попросил подчиненного перечислить функциональные обязанности. Затем поинтересовался, что у него получается легче, что труднее. Новичок сказал, что телефонное собеседование с кандидатом проходит у него практически на автомате, а вот интервью по компетенциям дается тяжело. Хотя разработаны оценочные листы с проективными и ситуационными вопросами. Рекрутер признался, что ему трудно сформулировать итоговое мнение по соискателю. Особенно по тем, кто приходит по узкоспециализированным позициям, таким как юрист или бухгалтер. Потом добавил, что переживает, что его оценка может быть необъективной. И нужный кандидат не дойдет до финала. Ведь он не просто отрабатывает восьмичасовой рабочий день, а ощущает себя частью команды, которая помогает людям найти себя в этой жизни. Коуч спросил: «Что можно сделать еще, чтобы принимать объективные решения? Какие другие инструменты и методы позволят Вам выполнять данные задачи более эффективно и качественно?» Новичок сказал, что ему могут помочь профессиональные тесты. Он готов подойти к профильным руководителям и разработать их в самое ближайшее время. Начальник отдела подбора согласился. И поинтересовался: «Что Вы можете добавить нового в решение данной задачи? Какие другие свои сильные стороны Вы можете применить в выполнении данной задачи?» Рекрутер напомнил, что у него есть психологическое образование. Он готов давать кандидатам тесты и сам их интерпретировать. Это добавит опыта в его профессиональную копилку. Кроме того, поможет полностью концентрироваться на личности соискателя и давать ему объективную характеристику. Опасение, что не возьмешь на работу достойного кандидата, уйдет. Появится ощущение потока.
Все решения, которые принимает работник в ходе коуч-сессии, – это его личные решения. И сотрудник знает об этом. Перед тем как принять их, он думает. Необходимые ресурсы и технологии сотрудник получает от руководителя. Опираясь на эту поддержку и принимая на себя ответственность за последствия, подчиненный может делать гораздо больше, чем думает. Результаты мотивируют его больше, чем, скажем, штрафы и премии. Так формируется максимальная вовлеченность.
В работе сотрудника проблема по фактору «Отношения». Помогите ему успешно коммуницировать с коллегами
Проанализируйте вместе с подчиненными причины конфликтных ситуаций. Лучше сделать это в два этапа.
Этап 1. Выявите, что мешает работнику эффективно взаимодействовать с людьми. Попросите сотрудника до коуч-сессии подумать и написать, какие проблемы есть у него в отношениях с руководством или коллегами. Если подчиненный не может четко их перечислить, предложите ему составить список людей, с которыми ему приходится ежедневно общаться. Пусть выделит тех, с кем ему трудно найти общий язык, обозначит причины, по которым ему тяжело прийти к согласию с коллегами. После этого попросите сотрудника подумать над тем, какими способами можно устранить эти причины. Задайте вопрос: «Что может помочь Вам избежать трудностей в общении?». Помогите сформировать и развить у подчиненного навыки эмпатии и эффективного общения. Сотрудник почувствует прилив энтузиазма, если поймет, что способен управлять собственными эмоциями.
Этап 2. Проведите анализ конфликтных ситуаций и сформируйте стратегию поведения в них. Помогите сотруднику представить максимально полную картину конфликта: участники, причины, интересы. Проанализируйте конфликт с помощью диаграммы ИСИКАВЫ*. Она позволяет разложить причины конфликта на разные типы и работать с ними. Методика поможет найти взаимосвязь между всеми причинами и факторами, влияющими на проблему, и оценить это влияние. Сотрудник поймет, что является яблоком раздора, какие мотивы стоят за инициатором конфликта. Благодаря этому сможет взглянуть на конфликтную ситуацию с разных сторон. Это даст ему возможность определить рациональную стратегию поведения и устранить демотивацию.
Пример
У нового бухгалтера то и дело возникали проблемы с ведущим менеджером по продажам. Сотрудник бухгалтерии требовал оригиналы документов по сделкам и точной информации по контрагентам. Менеджер заявлял, что это бюрократия, воспринимал все как излишнюю придирчивость. Если у клиента были вопросы по задолженности, продажник старался переключить его на бухгалтера. Тот считал, что эти косяки менеджер должен решать сам.
Во время коуч-сессии главный бухгалтер задал вопрос: «Почему Вам сложно прийти к согласию с этим человеком?» Получил ответ: «Считаю, что это происходит из-за того, что есть функции, которые находятся на пересечении двух отделов, но нет четкого разграничения ответственности. Но ведь неверные данные, которые представляет отдел продаж, могут вылиться в ошибки в отчетности и штрафы после налоговых проверок. Кроме того, в мои обязанности не входит контакт с клиентом. Это отрывает меня от основной работы. И я не всегда знаю, как следует с ним общаться».
Чтобы сбросить эмоциональный накал, коуч попросил взглянуть на конфликт с позиции стороннего наблюдателя. Стало ясно, что речь идет о типичных конфликтных ситуациях, имеющих место не только в данной компании. Просто есть проблемные участки, ответственность за которые каждый отдел «спихивает» на другой. Главный бухгалтер задал вопрос: «Как можно прийти к согласию?» Получил ответ: «Регламентировать и распределить обязанности между службами. Автоматизировать работу на проблемных участках. Так, проверка дебиторской задолженности может осуществляться автоматически, и с помощью CRM-системы информация о должниках будет рассылаться менеджерам, отвечающим за конкретных клиентов, не оплативших счета. Такая рассылка может быть регулярной до тех пор, пока задолженности не будут погашены». Через две недели регламент взаимодействия отдела продаж и бухгалтерии был утвержден гендиректором. Новый сотрудник усвоил схему решения конфликтов. Повод для демотивации исчез.
Как проводить коуч-сессии, если работник неудовлетворен факторами «Отношения», «Совладание» и «Позитивные эмоции», читайте здесь.
Важные выводы
- Разъясните управленцам, какие 6 рабочих факторов влияют на мотивацию сотрудников. Укажите, какую задачу нужно решить руководителю по каждому фактору в ходе коуч-сессии.
- Чтобы вернуть сотруднику угасший энтузиазм, сначала выясните, каким из 6 факторов он неудовлетворен, – попросите оценить каждый фактор по 10-балльной шкале.
- По каждому фактору дайте управленцам те инструменты, которые устранят недовольство и вернут внутреннюю мотивацию.
