Как оценить расходы на персонал. Нужно ли их оптимизировать? Пройдитесь по каждой статье затрат, выявляйте динамику
- как быстро, без исследований эффективности персонала, понять, адекватны ли у вас затраты на социальные выплаты и льготы;
- какие простые расчеты сделать, чтобы выяснить, не переплачиваете ли вы сотрудникам, не завышен ли в компании ФОТ;
- что сделать, чтобы увидеть, как изменяются расходы на подбор персонала из года в год, и оценить, оправданна ли динамика;
- в чем суть метода простого сравнения (сопоставления) и как с его помощью оценить, целесообразны ли расходы на обучение персонала.
Гендиректор компании – производителя биодобавок спросил HR-директора: «Два года назад расходы на персонал у нас были низкими, но в 2017-м они выросли до уровня 2015 года. Почему это произошло?» Директор по персоналу напомнил руководителю компании: «В прошлом году мы вернули в штат юристов, бухгалтеров, HR-специалистов, а также рекламщиков и логистов. Годом ранее мы передали их на аутсорсинг. Тогда иностранный инвестиционный фонд, который намеревался нас финансировать, потребовал снизить расходы на персонал на 20 процентов. Поэтому эти расходы в 2016 году сократились. А сейчас, когда сотрудников зачислили в штат, снова выросли».
Гендиректор сказал, что помнит об этом. Но его беспокоит, что HR-расходы продолжают расти. И он хочет понять, почему. Может быть, это вполне оправданно.
HR-директор обещал проанализировать, что происходит с расходами, и доложить об этом. Шеф попросил не мудрствовать и привести понятные, убедительные факты и цифры. Глава службы персонала решил изучить каждую статью затрат и разобраться, насколько они эффективны и оправданны.
Однажды мне довелось наблюдать ситуацию: руководитель отдела продаж сократил многих менеджеров по продажам, так как надо было снизить издержки. В это же время руководство компании приняло решение открыть новое направление, по специфике близкое к основному. Оперативно провели все подготовительные мероприятия. И тут выяснилось, что услугу продавать некому. А информация о том, что в компании внезапно увольняют людей, быстро распространилась среди специалистов по продажам. Это узкая область. Пришлось приложить немало усилий, чтобы привлечь в компанию опытных продавцов.
Статья «Оплата труда»: соотношение затрат и объема выручки компании
Возьмите данные о заработной плате, фактически выплаченной сотрудникам компании в последние два года. Скажем, в 2016 и 2017 годах. Кроме того, попросите планово-экономический отдел представить Вам информацию о том, какой была выручка компании в эти же годы. Теперь рассчитайте соотношение годового ФОТ к выручке в каждом из двух лет. Для этого сумму ФОТ разделите на размер выручки и умножьте на 100(%). Посмотрите, как изменялся этот показатель из года в год, какая динамика наблюдается. Если выручка растет, а ФОТ нет, это хорошо. Получается, сотрудники работают эффективно, компания не тратит лишнего на зарплату. Если же, напротив, ФОТ растет, а выручка нет, либо даже падает, это плохой знак. Возможно, компания переплачивает персоналу и пора оптимизировать статью расходов «Оплата труда».
Пример
Обратите внимание! Соотношение ФОТ и выручки считается оптимальным, если не превышает 30 процентов. В производстве и розничной торговле оно ниже – не более 10–15 процентов.
Как оптимизировать. Один из способов – уменьшить фиксированную часть зарплаты и увеличить переменную, увязав ее с результатами. Тогда сотрудники будут получать зарплату полностью, если выполнят план или KPI. Скорее всего, в вашей компании прописаны ключевые показатели для каждой должности. Сделайте так, чтобы переменная часть составляла 20–25 процентов дохода сотрудника. Иначе говоря, была увязана с KPI. Такой способ дает до 15 процентов экономии.
Второй способ – оптимизировать численность персонала, снизив таким образом ФОТ. Выявите должности с дублирующимися функциями. Часть таких позиций упраздните, часть совместите со смежными должностями. Например, вместо двух штатных единиц «водитель» и «экспедитор» введите одну «водитель-экспедитор». В розничных магазинах часто объединяют должности «продавец-консультант» и «продавец-кассир». Специалистов, которые в компании не загружены на 100 процентов рабочего времени, востребованы не каждый день, а время от времени, выведите за штат. Например, юристов, бухгалтеров, специалистов по обслуживанию компьютеров и других привлекайте только тогда, когда есть конкретные задачи. Это может быть работа по договорам. Сэкономите до 20 процентов.
У нас нет жестких рамок, которые бы не позволяли вводить новые штатные единицы. В первую очередь оцениваем, полезен ли для бизнеса тот или иной сотрудник. Если полезен, берем его на работу.
Статья «Премии и бонусы»: как они коррелируют с результатами работы сотрудников
Запросите в финансовой службе данные, сколько премий и бонусов выплатили в общей сложности сотрудникам компании в 2016 и 2017 годах. Теперь запросите у экономистов еще два показателя: средний процент выполнения KPI работниками компании в 2016 году и такой же показатель по 2017 году. Сначала посмотрите, какова динамика в размерах премий и бонусов. Их суммы увеличились в 2017 году или уменьшились по сравнению с 2016-м? Затем выявите тенденцию по средним процентам выполнения KPI по компании. Этот процент повысился или понизился в прошлом году по сравнению с позапрошлым?
Теперь сравните тенденции – по премиям/бонусам и по среднему проценту выполнения KPI. Не страшно, если тенденции совпадают: выплаты премий/бонусов растут, повышается и средний процент выполнения KPI. Хуже, когда тенденции разнонаправленные. Наихудший вариант, когда выплаты премий и бонусов увеличиваются, а средний процент выполнения KPI падает. Срочно надо выяснять, в чем дело, и менять ситуацию. Может быть, завышены KPI? Или щедрые премии? Тогда их надо скорректировать. Не исключено, что действительно очень высоки премии и бонусы.
Еще один показатель: какая доля маржи (прибыли) компании приходится на бонусы/премии. На это смотрите, если переменная часть зарплаты привязана к коммерческим результатам сотрудника. Сначала высчитайте маржу. Для этого из месячного оборота компании вычитайте закупочную стоимость проданных товаров или реализованных услуг. Затем размер бонусов/премий, выплаченных работникам компании за год, разделите на сумму маржи. Получившийся результат умножьте на 100(%). Этот показатель должен быть не больше 15–20 процентов. Иначе компания рано или поздно начнет продавать себе в убыток.
Эффективным инструментом, который помогает оптимизировать затраты на персонал, я считаю нормирование труда. Определите, сколько времени занимает каждая операция и сколько людей требуется, чтобы выполнить ту или иную работу. Помните: прежде чем отказаться от «лишних» операций и затрат, надо взвесить все за и против. Руководствуйтесь принципом «Не навреди, а уж потом экономь». Еще один способ снизить затраты с пользой – это автоматизация процессов и отказ от ручной работы. Правда, экономия станет заметна не сразу. Сначала затраты возрастут, так как надо создать и запустить систему.
Как оптимизировать. Если доля маржи, которая приходится на бонусы/премии, выше 20 процентов, упраздните прямые проценты от объема продаж. Введите плавающие значения бонуса, которые зависят от «вилки» суммы продаж. Например, дизайнер-консультант мебельного салона будет получать бонус по такой схеме. Если он продал товара и услуг на сумму до 700 000 руб., получит 2,5 процента от нее. Если от 700 000 до 1 300 000 руб. – 3 процента. Общая сумма продаж еще выше? Сотрудник получает бонус в размере 4 процентов. Такая система выгоднее для компании, чем если бы сотруднику платили прямой фиксированный процент с любой суммы продаж. Аналогично поступайте с процентом от выполнения плана.
Пример
Исходим из того, что расходы на персонал не должны превышать 40 процентов от выручки. Стараемся удержаться на этом уровне. Для этого активно изучаем, как экономят HR-бюджет конкуренты. Если нет возможности сравнить себя с ними, распространяем лучшие практики, которые есть внутри компании и уже внедрены в других службах.
Статья «Социальные выплаты и льготы»: соотнесите затраты с уровнем текучести и вовлеченностью персонала
Логика действий та же, что и выше. Сначала посмотрите, какими были затраты на соцвыплаты и льготы в два-три предыдущих года. Сравните их друг с другом, выявите тенденцию – снижаются эти затраты год от года или растут. Затем возьмите показатели текучести в эти же годы. Какая тенденция у этих показателей? Теперь сопоставьте две тенденции – по затратам на соцвыплаты и льготы и по текучести. Посмотрите, динамика схожа или различается. Разумеется, не будет вопросов, если расходы на льготы растут, а текучесть падает. Если и текучесть растет, и увеличиваются расходы, это плохо.
Можете и более детально проанализировать связь затрат на соцвыплаты и льготы с вовлеченностью и текучестью персонала. Составьте таблицу. В ней укажите все элементы соцпакета, которые сейчас есть в компании. Пропишите также даты, когда они были введены. Затем укажите, сколько человек уволились по собственному желанию из компании в течение шести месяцев до того, как ввели конкретную льготу, и в течение шести месяцев после. Конечно, это грубая прикидка.Если количество уволившихся стало меньше после того, как ввели льготу, значит, она позитивно отразилась на вовлеченности и текучести. Пример таблицы - ниже.
Таблица 1 Влияние элементов соцпакета на текучесть персонала
Как оптимизировать. Проведите опрос сотрудников – узнайте, какими опциями соцпакета они пользуются, так как считают их полезными. Те, которыми они не пользуются, исключите. Сделайте набор льгот адресным для каждого по принципу «кафетерия». Пусть работник выберет, например, не больше трех опций, которые ему нужны.
Кроме того, установите зависимость наполнения соцпакета от стажа работы человека в компании. Например, сотруднику предоставят льготы, когда он пройдет испытательный срок. А особо ценные составляющие работник может получить после года работы. Одним из условий, при котором работник получает наиболее полный соцпакет, можете сделать и результат. Скажем, когда менеджер по продажам реализует продукции на сумму более 5 000 000 руб. Предоставляйте и такие льготы, которые для компании практически ничего не стоят, но ценны для коллектива. Например, дополнительные выходные или возможность работать удаленно в какие-то дни недели.
Статья «Подбор персонала»: как изменилась стоимость подбора одного сотрудника
Посмотрите в HR-бюджете последних двух-трех лет, сколько компания тратила на подбор персонала. Затем установите, сколько сотрудников в эти годы подбирала HR-служба. Делите затраты на подбор на количество новичков. По каждому году. Это, конечно, грубая прикидка стоимости одного нового работника, но она может показать динамику в расходах на подбор. Плохо, если затраты на одного новичка растут. Это значит, что денег Вы тратите все больше, а подбираете столько же или даже меньше. Оптимальная норма стоимости новичка – 12–15 процентов от среднемесячного дохода искомого специалиста, и желательно, чтобы он проработал в компании не меньше года.
Как оптимизировать. Выявите наименее эффективные каналы привлечения кандидатов и не используйте их. Создайте таблицу. В ней перечислите все платные каналы, в которых размещаете объявления о вакансиях. Затем посчитайте, сколько объявлений разместили на каждом канале и сколько вакансий закрыли кандидатами, резюме которых поступили по этим каналам. Образец таблицы – ниже.
Таблица 2 Сколько вакансий было размещено на платных работных сайтах и сколько закрыто
Откажитесь от неэффективных. Во-первых, начните размещать объявления о вакансиях на бесплатных интернет-ресурсах. Наиболее популярные: resurso.ru, rokvel.ru, teradoska.ru, rarum.ru, бесплатные объявления.рф, irr.ru. На этих сайтах есть раздел «Работа».
Во-вторых, обращайтесь за соискателями в отраслевые ассоциации, изучайте их сайты. В каждой отрасли есть свои. В банковской сфере, например, Ассоциация Российских банков.
В-третьих, активнее используйте социальные сети и профессиональные группы, которые там создают. В соцсетях можно получить рекомендацию на соискателя. И наконец, проводите групповые интервью с элементами деловых игр, организуйте дистанционное тестирование. Это поможет сэкономить рабочее время рекрутеров.
Статья «Обучение персонала»: что происходит с результатами сотрудников, сокращается ли количество ошибок в работе
Существует много подходов к решению этой задачи. Наиболее распространенный метод – ROI вызывает много критики, считается небезупречным. Прибегните к методу простого сравнения. Посмотрите, сколько тратит компания на обучение в последние два года. Затем запросите из CRM данные о том, сколько рекламаций от клиентов поступало в компанию в эти же годы. Сравните затраты на обучение с количеством жалоб клиентов, а значит, ошибок сотрудников. Если Вы видите, что затраты на обучение растут незначительно, а жалоб становится меньше, это хорошо. Затраты на тренинги оправданны.
Как оптимизировать. Во-первых, развивайте в компании подразделение, которое занимается обучением сотрудников. Нанимать внешних тренеров дороже, да и результат не всегда тот, который ожидают. Во-вторых, отдавайте предпочтение онлайн-технологиям и современным виртуальным методам обучения. О преимуществах использования VR-технологий в обучении читайте в № 2, 2018.
В-третьих, организуйте обучение, чтобы решать конкретные текущие проблемы, а не вообще развивать продажников.
Если дорогостоящие эксперты не загружены на 100 процентов, предложите им работу по договору услуг и приглашайте на отдельные проекты. Так Вы станете платить им только за результат, а не за время, которое они проводят на работе. А когда планируете корпоративные тренинги, не спешите приглашать внешних тренеров. Подумайте, наверняка среди менеджеров компании есть те, которые могут самостоятельно или с помощью HR-службы подготовить и провести обучение. Это не только уменьшит расходы, но и позволит создать свою внутреннюю базу знаний. Это очень ценно для компании.
Важные выводы
- Если затраты на оплату труда выросли, это еще не значит, что их надо оптимизировать. Если в этот же период компания получила большую выручку, чем раньше, расходы можно считать оправданными.
- Затраты на подбор считайте эффективными, если стоимость подбора сотрудника не больше 12–15 процентов от его дохода. При этом работник трудится в компании не менее года.
- Если компания стала получать меньше жалоб и рекламаций от клиентов и партнеров, это один из признаков, что расходы на обучение персонала эффективны.
за правильный ответ
