«Игреки» и «зеты»: привычные схемы мотивации не работают. Как побудить молодых людей эффективно трудиться

Статья участвует в конкурсе Топ-5 статей.
Проголосовать и узнать подробнее об условиях конкурса!

Индивидуалисты и эгоисты, самовлюбленные и ленивые, непонятные и плохо управляемые – это лишь часть тех характеристик, которыми описывают сейчас молодых сотрудников руководители всех уровней и HR-ы. По классификации двух американцев – экономиста и демографа Нейла ХОУВА и драматурга и историка Вильяма ШТРАУСА – эти сотрудники относятся к поколениям Y и Z. Представители поколения Y – те, кто родились в начале 1980-х годов, Z – уже после 1995-го. Так называемых «игреков» в числе сотрудников компаний уже много. По статистике, в среднем 30 процентов. А «зеты» только начинают приходить на работу. Вскоре представители этих поколений будут составлять большую часть персонала и придется иметь с ними дело.  

Чтобы управлять молодыми сотрудниками, осознайте, в чем особенности их мировосприятия и мироощущения. Исходя из этого и выстраивайте взаимоотношения с ними, подбирайте инструменты мотивации. Другого пути нет.

Развивайте индивидуальный подход. Теперь это не просто слова, а требование времени

Представители поколения Y и в особенности Z ни на кого не равняются. В отличие от людей поколения Х. Их бесполезно сравнивать с другими. Современный молодой человек равнодушен ко всему внешнему и не считает, что должен быть на кого-то похож. 

Выход: применять индивидуальный подход, чтобы мотивировать «игреков» и «зетов». Используйте для этого 2 метода. Главное в статье Скрыть

Метод 1. Сделайте так, чтобы работа отвечала ожиданиям молодого сотрудника. Поможет теория ВРУМА. Этот канадский психолог считал, что работник сочтет то, чем занимается, подходящим делом и станет трудиться с желанием, если оно соответствует трем ожиданиям. Они – на рисунке ниже.

РИСУНОК. Принцип теории ожиданий ВРУМА

Первое ожидание – результат. Вопрос не в том, понимает или не понимает начинающий специалист, какого результата от него хочет получить руководитель. Дело в другом: что сам «игрек» или «зет» подразумевает под результатом своей работы. Если это понимание отличается от результата, который нужно достичь, возникнет дисгармония. Человек будет работать без интереса. И ничего с этим не поделать.

Второе ожидание – вознаграждение. Речь идет не только о материальной стороне мотивации. Подразумевается и похвала руководителя, публичное признание заслуг коллегами и скорое повышение по карьерной лестнице. Тогда сотрудник будет внутренне удовлетворен проделанной работой.

Третье ожидание – ценность вознаграждения. Иначе говоря, сотрудник будет мотивирован, если вознаграждение будет таким, какое он считает ценным.

Таким образом, человек воспринимает работу как гармоничную, если, приложив усилия, получает тот результат, который ждет, а следом – вознаграждение. Причем такое, которое сотрудник расценивает как ценное. Если Вы научите руководителей подразделений удовлетворять все три ожидания подчиненных по теории ВРУМА, то, по сути, объясните, как находить к каждому индивидуальный подход. Что именно сотрудник считает результатом работы и ценным вознаграждением, начальник поймет, наблюдая за ним и общаясь с ним.

Обратите внимание: если не оправдать хотя бы один из видов ожиданий, мотивация сотрудника останется на низком уровне. Он не станет проявлять инициативу, будет относиться к работе как к повинности и выполнять ее ради галочки. Следовательно, выясняйте, что ждут «игреки» и «зеты» от работы, какое вознаграждение хотят. И старайтесь обеспечить это.

Метод 2. Хвалите адресно. Например, письмо маме. Предположим, у вас в команде есть сотрудник-«зет», который из месяца в месяц стабильно выполняет план продаж, во всем помогает коллегам. Возьмите фирменный корпоративный бланк на дорогой красивой бумаге. Напечатайте на бланке текст, в котором поблагодарите маму сотрудника за то, что она вырастила такого достойного человека. Расскажите, что компания ценит и уважает ее сына. Распишитесь внизу сами, попросите это сделать гендиректора или собственника. Письмо доставьте лично маме сотрудника на дом с помощью курьера либо коллеги. Мама – самый близкий человек работника, ее мнение важно для него. Такое поощрение индивидуальное и адресное. Мотивация «игрека» или «зета» повысится.

Заранее доводите правила до «игреков» и «зетов»

Молодых людей называют поколением игр. Если правила игры известны изначально, представители поколений Y и Z даже не пытаются их нарушать. Тем более если правила разумные и понятные. «Игреки» и «зеты» не бунтари и не анархисты, могут быть вполне законопослушными.

Призывайте руководителей подразделений заранее озвучивать требования по работе, условия, при которых задача считается выполненной. Пусть обозначают и то, когда возможны штрафные санкции, – снижение премии либо отказ выплатить ее. Если предупредите молодежь, она смирится с санкциями, примененными справедливо.

Посоветуйте управленцам написать регламент работы, указать в нем, какие операции и как нужно выполнять, за что начисляется премия. Подайте информацию нестандартно и интересно, дополните текстовый материал иллюстрациями и схемами. Помните: представители молодого поколения хотят работать честно и полностью раскрыться, реализовать себя. Они могут быть очень результативными и напористыми сотрудниками, если поймут, что «закон един для всех».

Ставьте задачи письменно, используйте современные технологии. Поясняйте, как их решать и зачем

Гаджеты – средство коммуникации для Y-ов и Z-ов. Используйте это! Объясните управленцам: устно, с глазу на глаз, представители молодого поколения общаются даже реже, чем через соцсети, скайп и другие программы для мобильных устройств. Кажется, письменную речь молодые люди понимают лучше, чем устную. Пусть начальники подразделений и руководитель проекта ставят начинающим специалистам задачи, используя облачные технологии. Тогда каждый, кто причастен к задаче, получит уведомление о ней, зайдет на ресурс и прочитает, что конкретно надо сделать и в какие сроки.

Если корпоративного ресурса, чтобы использовать облачные технологии, нет, управленцы могут зайти, скажем, в Facebook и разослать с помощью Messenger задание каждому, кто участвует в проекте. Пример такого сообщения – ниже. Словом, пусть руководители используют WhatsApp, Viber, Instagram, чтобы общаться с молодыми работниками. Они ничего не забудут, а лидер проектной группы сможет держать работу подчиненных под контролем.

Озвучивайте задачу и поясняйте, как ее выполнить, иначе «игрек» или «зет» сделают как попало. Во-первых, молодые люди воспримут задачу как легковесную, неважную и формальную. Ведь сам руководитель относится к ней несерьезно – не сопроводил ее комментариями, не пояснил, как лучше ее решить. Во-вторых, молодые люди не считают, что должны продумывать методику работы. Они привыкли, что это делают другие. В первую очередь родители. Они так воспитали своих детей, боясь, что те натворят что-то не то и пострадают в смутное время. В такое время люди поколений Y и Z родились. На работе, по их мнению, методику должен продумывать руководитель. Можно долго говорить о том, как это плохо, но это данность. Если руководитель хочет, чтобы молодой сотрудник выполнил задачу, пусть опишет, как это сделать.

Обозначьте, какое место молодой сотрудник занимает в общей цепочке бизнес-процессов, как влияет на результат. Иначе говоря, пусть руководитель подразделения объясняет, зачем выполнять работу. Тогда «игреки» и «зеты» поймут, что не занимаются чем-то бессмысленным. Делать что-то с их точки зрения ненужное, потому что так велели и платят деньги, они не будут. Эти люди трезво смотрят на вещи, ценят свое время и хотят понимать, что делают, зачем, какой будет отдача. Советуйте управленцам показывать молодежи, на каком участке в общей цепочке производства они находятся. Как результаты, которых они добьются, отразятся на деятельности других подразделений. Пусть осознают: то, что они выполняют, не просто некая работа на локальном уровне. Это часть общего, звено в цепи процессов всей компании.

Поясните, что организация получит благодаря проекту, который реализуют молодые сотрудники. Скажем, работники других подразделений смогут быстрее и легче выполнять какие-то операции. Из-за этого повысятся показатели, вырастет прибыль. Как следствие, увеличатся премии, расширится соцпакет. Интерес молодых специалистов к работе возрастет. Как лучше ставить задачи представителям поколений Y и Z – ниже.  Главное в статье Скрыть

Таблица 1. Как ставить задачи представителям молодого поколения 

Ставьте разноплановые задачи, не допускайте однотипности. «Игрекам» и «зетам» по душе многозадачность. Это объясняется тем, что они гиперактивны и привыкли постоянно переключать внимание с одного на другое. Вокруг много информации, и так хочется побольше уловить, подметить, не пропустить. Замечено, что молодежь часто выполняет одновременно несколько дел разного характера: изучают документацию по проекту, переписываются в соцсети с коллегами, отвечают на СМС друга, ищут нужную информацию в интернете, следят за работой техники, составляют презентацию. Зато нескучно!

Пусть руководители подразделений используют эту особенность «игреков» и «зетов» в интересах дела – поручают молодым сотрудникам по несколько разных задач. Порой одновременно. Не стоит сомневаться, что они способны выполнить все задания качественно и в срок.

Показывайте «игрекам» и «зетам» их ближайшие перспективы

Скорость изменений в мире высока. То, что еще несколько месяцев назад казалось прорывом, сегодня воспринимается как нечто рядовое и привычное. Поэтому у молодежи выработалось, по словам социального философа Андрея АШКЕРОВА, так называемое «клиповое мышление», фрагментарность. Эти люди не любят надолго сосредоточиваться на чем-то одном, предпочитают получать и перерабатывать информацию короткими порциями. Такие сотрудники не станут читать длинный текст – лучше прочитают выжимку из него, комикс или новость в формате твита. И карьеру не будут планировать на 5 или 10 лет. Представители поколений Y и Z хотят четко понимать, на какие перспективы могут рассчитывать уже сейчас.

Поощряйте в процессе работы, а не только за конечный результат

Сегодняшние молодые люди с детства привыкли, оперируя понятиями соцсетей, получать лайки. Иначе говоря, похвалу и поощрение за каждый хороший поступок или малейшее достижение. Мамы и папы считали: если хвалят своих детей, помогают им вырасти самодостаточными, уверенными в себе людьми. А развитие социальных сетей окончательно приучило «игреков» и «зетов» к мысли, что окружающие выражают одобрение почти каждому их шагу. Учитывайте эту особенность молодежи, просите руководителей подразделений регулярно хвалить подчиненных. Если «игреки» и «зеты» не получают лайков, уходят из компании, так как воспринимают ее как недружественную себе. Социологические опросы показывают, что новое поколение ждет поощрений за небольшие достижения и часто. Серьезное признание, которое будет неизвестно когда, их не мотивирует.

Ставьте молодым сотрудникам разноплановые задачи, не допускайте однотипности

«Игрекам» и «зетам» по душе многозадачность. Это объясняется тем, что они гиперактивны и привыкли постоянно переключать внимание с одного на другое. Вокруг много информации, и так хочется побольше уловить, подметить, не пропустить. Замечено, что молодежь часто выполняет одновременно несколько дел разного характера: изучают документацию по проекту, переписываются в соцсети с коллегами, отвечают на СМС друга, ищут нужную информацию в интернете, следят за работой техники, составляют презентацию. Зато нескучно!

Пусть руководители подразделений используют эту особенность «игреков» и «зетов» в интересах дела – поручают молодым сотрудникам по несколько разных задач. Порой одновременно. Не стоит сомневаться, что они способны выполнить все задания качественно и в срок.

Обучайте молодежь прикладным вещам, развивайте профессионально. Это удерживает «игреков» и «зетов»

Если они понимают, что в компании могут узнать то, что в дальнейшем им пригодится в работе или в жизни, задержутся на более длительный срок. Скажем, уволятся не через полгода, а через год-два. Это уже прогресс. Если же в организации нечему научиться, представители поколений Y и Z сочтут, что напрасно тратят свое время, и быстро уйдут.

Организуйте обучение для них. Но учтите: оно должно быть полезным и прикладным. Пусть будет ясно, как и где можно применить новые знания. Курсы и семинары заинтересуют молодых, только если дают реальные применимые инструменты. В противном случае «игреки» и «зеты» станут саботировать занятия. Сделайте главным методом обучения кейсы. В них имитируйте ситуации, возникающие в реальной работе. Просите находить четкие и ясные решения.

Предусмотрите, чтобы учебные материалы можно было загрузить на мобильные устройства. Лучше, если они будут в формате приложений. Это удобно для молодых сотрудников – можно изучать материал в дороге на работу или с работы, дома или в кафе. Для этого обратитесь с запросом к провайдерам, которые разрабатывают контент именно для мобильных устройств.

Имейте в виду: за последние годы у более старшего поколения сложилось немало предрассудков о молодых людях. Не верьте им, отметайте негатив – лучше применяйте проверенные и обоснованные подходы к работе с представителями поколений Y и Z. Перечень предрассудков – в таблице 2 ниже.  Главное в статье Скрыть

Таблица 2. Предрассудки работодателей об «игреках» и «зетах» и какие они на самом деле