Как собрать команду под проект. Инструкция, которая поможет не тратиться на внешних кандидатов
- Какие методики помогут HR-у спрогнозировать результаты взаимодействия сотрудников в проектной команде
- Как выявить у претендентов в кросс-команду нужные для временной работы профессиональные навыки и личностные качества
- Почему конфликты и притирки — необходимый этап развития команды и стоит ли в них вмешиваться отделу персонала
- Почему для управленцев важнее знать основные тенденции и продуктовые особенности проектов, чем разбираться в особенностях конкретной задачи
Не бойтесь, если вам поставили задачу организовать команду под проект. Как подобрать сотрудников в кросс-команду, чтобы они сработались друг с другом, узнаете из статьи. Если же пока кросс-команда вам не нужна, этот материал обязательно натолкнет вас на гениальную идею, как прокачать корпоративную культуру за счет взаимодействия персонала.
Начните с мотивации
Первое и наиболее значимое условие, чтобы сформировать группу для проекта, — желание самих претендентов участвовать. Возможно, они не заинтересованы в нем, и тогда вы столкнетесь с сопротивлением. В этом случае главное — понять причину такого поведения и определяться с последующими шагами. Чтобы проанализировать причину, воспользуйтесь данными из аттестационной анкеты в части общей самооценки. По ответам сотрудника легко понять, какая работа ему подходит, а с каким функционалом он не готов справляться.
Аттестационная анкета. Общая самооценка
Обратите внимание не только на то, что сотрудник отметит в анкете, но и на практические действия в рамках своего функционала. Это тоже многое говорит о мотивации и карьерных устремлениях. Если работник мечтает взаимодействовать с заказчиком и в течение последнего года посещал тренинги по переговорам, проводил презентации или выступал на конференциях, вам имеет смысл привлечь его к подобной деятельности в проекте, даже если опыта у него в этом недостаточно.
Проверьте на совместимость
Чтобы узнать, смогут ли сотрудники вместе трудиться в кросс-команде, дополнительно протестируйте их на ценностные ориентации в карьере. Опросник «Якоря карьеры» Э. ШЕЙНА будет в данном случае достаточно информативен. С его помощью можно выявить одну из восьми карьерных ориентаций, наиболее характерную для каждого конкретного сотрудника. Если вы увидите, что цель сотрудника не совпадает с миссией проекта, то не стоит его туда приглашать.
К примеру, если проект нацелен на разработку и вывод на рынок нового продукта, то на завоевание потенциальных клиентов имеет смысл определить сотрудника, нацеленного на вызов. Для работы в команде исполнителей, где значимым будет тесное взаимодействие коллег, не имеет смысла выделять человека, для которого автономия — приоритет в работе. Если вам требуются люди на проект по модификации бизнеса, то сотрудники, строго нацеленные на стабильность в работе, скорее будут играть роль стопоров.
Наталья БИШЕВА, HR-generalist компании «Клинлайн Солюшенз»Яркий пример работы в кросс-команде — корпоративы
Для руководства это выгодно: мы не содержим отдельного специалиста, а только привлекаем желающих, когда организуем мероприятие. Сотрудники эффективно взаимодействуют между собой, что значительно повышает уровень вовлеченности и развивает корпоративную культуру. Из просто работников они превращаются в мотивированных и лояльных сотрудников.
Оцените, кто что может
Чтобы сформировать эффективную проектную команду из работающих сотрудников, нужно четко понимать, кто и чем будет заниматься, а также расписать необходимые hard skills — то есть профессиональные навыки, которые потребуются именно для данного проекта. Для подготовки списка компетенций соберите рабочую группу из экспертов в данной отрасли, HR-ов и руководителей проектов. Также обратитесь за помощью к линейным менеджерам и непосредственным начальникам тех сотрудников, которые должны работать над проектом. Только они могут понимать, какие навыки работников необходимы в новом проекте.
Чтобы выявить профессиональные навыки, воспользуйтесь матрицами компетенций, которые разработаны для сотрудников департаментов. Затем проведите ассесменты и проанализируйте результаты по данному персоналу. Если матриц компетенций нет, то их необходимо разработать и на их основании провести ассесмент.
Пример матрицы компетенций IT-специалиста
Проанализируйте список сотрудников с точки зрения требуемых soft skills — комплекса важных для карьеры надпрофессиональных навыков. В списке предполагаемой команды выделите тех, кто обладает требуемыми hard и soft skills.
В зависимости от должности, уровня и функционала сотрудника можете выбирать — отдавать предпочтения hard или soft skills. Например, вам нужен в проект ведущий backend разработчик C#, а у вас в компании нет сотрудника, владеющего C#. Вам предлагают на роль разработчика взять системного администратора, который специализируется на 1С. Такого сотрудника нельзя брать в кросс-команду, ведь без требуемых hard skills реализовать проект не получится. Когда речь идет о руководителе проекта, к примеру в IT, крайне значимыми будут soft skills, такие как коммуникабельность, гибкость, креативность, стратегическое мышление и ответственность. При этом управленец может не быть профи в программировании или тестировании, но он должен понимать архитектуру и основные тенденции, а также продуктовые особенности проектов.
Алла БЕДНЕНКО, директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика»Эффективно сформировать команду поможет подбор психотипа сотрудника под планируемую роль
Сейчас достаточно популярна методика DISK. Также хорошо себя зарекомендовала типология оценки управленческого стиля Ицхака АДИЗЕСА (модель PAEI), где выделяют функцию Производителя результата, Предпринимателя, необходимую для управления изменениями, Администратора — для обеспечения эффективности и Интегратора — для объединения и мотивации. Для успешной работы проектной команды в ней должны быть представлены разные типы сотрудников, каждый из которых является носителем одного из четырех или нескольких видов стилей.
Расставьте по ролям
Когда определите список потенциальных участников команды, протестируйте их на командные роли по Р. БЕЛБИНУ. Отсутствие одной из ролей может сделать команду неполноценной. Однако и избыточное количество носителей одной роли чревато проблемами. Наиболее эффективное сочетание сотрудников, играющих те или иные роли, зависит от специфики проекта. Однако Председателей не должно быть много, да и команда без Реализаторов и Педантов обречена на неудачу.
Карточки ролей по БЕЛБИНУ
Если баланс ролей в предполагаемой команде нарушен, можно сделать следующее. Начните поиск среди сотрудников, которые находятся во внутреннем кадровом резерве компании. Оцените их роль в команде и, если она относится именно к той недостающей роли, оперативно подготовьте и реализуйте для них программу обучения. Если внутри компании нет нужного сотрудника, то переходите к внешнему поиску.
После того как выявили пробелы в ролях и компетенциях, определите, как будете их устранять. Можно заместить одного сотрудника другим либо перераспределить функциональные обязанности. К примеру, вам нужен технический эксперт, который будет проводить обсчет объектов и формирование КП, а также коммуникацию с заказчиком по данным pre-sale. У вас есть сильный инженер с ведущей ролью Реализатор, но с коммуникациями у него проблемы. Для презентации и коммуникации вы можете привлечь руководителя проекта или другого специалиста с ведущей ролью Координатора, который заинтересован в данной работе.
Еще вариант, объедините в группы нескольких представителей одной роли и обозначьте общую задачу. Например, группа Генераторов идей или Аналитиков.
Елена ТИТКОВА, директор департамента управления персоналом розничная сеть «МТС»Включайте участников в контекст проекта
Эффективность временных для проекта людей напрямую зависит от вас: кого привлечете, как заинтересуете и замотивируете. Старайтесь всех участников погружать в проект, иначе сотрудники не смогут предложить оптимальное решение, если не будут понимать контекст.
Задайте правильный старт
После того как группа проекта набрана, начните формировать команду. Для этого озвучьте общую цель, пропишите этапы ее достижения и проведите командообразующие мероприятия. Отличное решение — разработать систему мотивации для проектной команды.
Наталья БИШЕВА, HR-generalist компании «Клинлайн Солюшенз», делится опытом: «С целью мотивации сотрудников я использую финансовую составляющую. При обсуждении бюджета мы сразу выделяем часть на допвыплаты ответственным за выполнение работ. То есть каждый участник проекта знает, какую сумму в итоге он получит за дополнительную нагрузку. Поэтому и работают люди слаженно и оперативно».
Команда обязательно должна пройти этап шторма — конфликтов и притирок. Не нужно этого пугаться: если в команде началось бурление, люди спорят и не соглашаются друг с другом, это значит, они на правильном пути — пути перехода от псевдообъединения к реальной, эффективной команде. Только преодолев конфликты, они смогут найти общий язык и у них появится солидарная ответственность за проект.
Елена ТИТКОВА, директор департамента управления персоналом розничной сети «МТС», вспоминает: «На старте проекта неизвестность всех пугала и объединяла одновременно. Этот период прошел с высокой вовлеченностью каждого участника группы. Кстати, это был самый простой период проекта. Дальше наступил второй период — набивание шишек. Оказалось, то, что было сделано, либо было неправильно, либо требовало значительных корректировок. И тут сработала простая психология — начался поиск виноватых. Эмоциональный градус был на пике. Выходили из ситуации по-разному: прописывали ТЗ по старинке, привлекали генерального директора на расстановку приоритетов, сверялись с KPI проекта. Но главное — внимательно следили, что происходит, и быстро находили творческие способы лечения уникальных непредсказуемых сложностей».
за правильный ответ
Как научить сотрудников решать рабочие ситуации. Используйте коммуникативные поединки
Плохие коммуникации снижают результативность каждого отдельного сотрудника и компании в целом. Мы в этом убедились на собственном опыте. Хорошо, что вовремя выявили проблему и нашли решение. В статье расскажу, как мы с помощью проекта «Коммуникативные поединки» улучшили коммуникации в компании и научили сотрудников без конфликтов решать рабочие ситуации.
Коммуникативные провалы — до нас это тоже докатилось
80 процентов успеха любого проекта — это четкие и прозрачные коммуникации между участниками процесса. Мы столкнулись с тем, что не все наши сотрудники способны эффективно взаимодействовать друг с другом в работе. Например, у специалиста по продажам не получается быстро установить доверительный контакт с клиентом и выстроить с ним конструктивный диалог. В результате срываются контракты или возникают рекламации. Компания теряет выручку и репутацию. Другие сотрудники не всегда могут предупредить конфликт или оперативно его разрешить. Понаблюдав за работой коллектива в течение месяца, мы поняли, что надо помочь нашим коллегам прокачать навыки делового общения. Научить их, как правильно обосновывать и доказывать свою позицию, аргументировать и убеждать собеседников в правильности собственных идей, четко выражать мысли и активно слушать, что говорят другие люди.
Евгения ЧЕРНЫШЕВА, HR-директор ГК «Центр Практики ERP»Исключите проблемы при формировании команды
Рекрутеры проводят психологическую диагностику кандидатов. Результаты учитываются при формировании команд. К примеру, на основе результатов методики БЕЛБИНА можно понять, между какими людьми возникнут конфликты.
Факторы плохих коммуникаций — вовремя узнали, где сбой
Для начала мы оценили уровень коммуникаций в компании. В результате нашли стопроцентные признаки, что в коллективе проблема с обменом информацией. К примеру, во многих подразделениях нет внятной обратной связи от руководителей к подчиненным. Часты конфликты между подразделениями, руководителями и исполнителями. Сотрудники говорят, что неточно исполняют поручения, так как не понимают, что надо делать.
Нам удалось обнаружить еще одну серьезную проблему, из-за которой хромают коммуникации, — взаимное недоверие людей. Этот порок в работе команд подробно описал американский писатель Патрик ЛЕНСИОНИ, который глубоко изучил тему коммуникаций. Он предлагает определить проблему по нескольким факторам. Все эти факторы были и в нашей компании. Во-первых, работники скрывают свои слабости и ошибки. Во-вторых, в коллективе отсутствует критика. Сотрудники в ходе работы не ведут диалог и не обмениваются мнениями. В-третьих, ни руководители, ни подчиненные не обращаются за помощью друг к другу. И, наконец, сотрудники не изучают экспертный опыт коллег. Не интересуются, кто как поступал в похожей ситуации.
Маркеры плохих корпоративных коммуникаций
Челлендж для HR — решили развивать коммуникативные навыки сотрудников
Чтобы прокачать наших работников, мы решили использовать и традиционные, и активные методы обучения. Традиционные — это лекции, семинары, учебные фильмы, самостоятельная работа с текстами, письменные задания. Эти способы позволяют развить языковую культуру сотрудников, устную и письменную речь, дают образец монологической и диалогической речи. Традиционные методы менее затратны для компании, однако они не всегда эффективны.
В своей работе мы сделали упор на активных методах: групповых дискуссиях, case-study, деловых и ролевых играх, коммуникативных тренингах. Они дали сотрудникам возможность отработать навыки общения в типичных рабочих ситуациях, найти решение конкретных задач, увидеть последствия принятых решений и скорректировать свое поведение.
Стопроцентным хитом в нашей компании стал коммуникативный тренинг. Он состоит из двух частей. Первая включает короткие лекции, а вторая — деловые и ролевые игры, групповые дискуссии, разбор практических ситуаций. Отработка навыков происходит в игровой форме. В процессе работы тренер специально создает условия, которые затрудняют эффективное общение или мешают достигать целей переговоров. Делается это для того, чтобы отточить владение коммуникативным навыком в условиях конфликтных ситуаций.
Светлана БЕЛОДЕД, руководитель отдела по работе с персоналом QBFРазвиваем коммуникативные навыки сотрудников с помощью межведомственных конференций
Программа таких форумов включает деловую и культурную части. Общение в официальной обстановке дает возможность решить сразу несколько управленческих задач. Во-первых, мы сверяем часы: подробно обсуждаем нюансы миссии группы компаний. Во-вторых, на межведомственных конференциях рабочие группы уточняют планы работы. Важно, чтобы основной вектор развития определялся не за закрытыми дверями топов, а на собрании коллектива. В-третьих, в процессе личной встречи проще решать организационные вопросы. Во время дискуссий коллеги слушают выступления друг друга, видят, как их коллеги из регионов отвечают на вопросы, реагируют на предложения и критику.
Проект «Коммуникативные поединки» — запустили программу тренингов
Цель проекта — развить навыки деловых коммуникаций с помощью социальных технологий. Каждая сессия-встреча на 80 процентов состоит из практических упражнений, которые основаны на реальных жизненных ситуациях в офисе. Ценно, что во время обучения их можно прожить без негативных последствий для межличностных отношений и собственной карьеры. Многие кейсы предоставляют сами участники — действующие сотрудники. Это позволяет полностью исключить разрыв между обучением и реальной рабочей действительностью. Остальные 20 процентов времени занятия — это осознанная обратная связь и теория.
Сначала мы набрали одну группу из 10 участников. Но уже к концу первого года сформировали две группы по 15 участников, так как интерес к инициативе вырос. В последующие образовательные сезоны мы почти не давали анонсы, так как участники появлялись благодаря сарафанному радио. Коллеги делились друг с другом тем, какую пользу получили в процессе обучения.
Стандартный курс программы включает 10 тренингов. Обычно встречи проводятся ежемесячно в утренние часы — до или вечером — после работы. Но бывает и чаще. Периодичность мероприятий напрямую зависит от особенностей группы, ее прогресса в обучении, а также от профессиональных задач, которые стоят перед участниками.
В начале встречи мы даем участникам почувствовать свой внутренний потенциал и стараемся объективно оценить, на что способен каждый. Обычно для этого хватает первых двух-трех встреч. Они позволяют участникам и организаторам определить отправную точку нашего маршрута.
На следующем этапе мы работаем над каждой областью переговорного мастерства. Применяем авторские методики. Например, тренируем навыки переговоров в условиях ограниченных речевых ресурсов, визуальных ограничений, с участием трех и более равнозначных оппонентов. Заканчиваем методикой под названием «Японские переговоры». Это своеобразный выпускной экзамен для участников. Японский формат включает с себя серию интенсивных переговоров нон-стоп с разными оппонентами. В конце каждого речевого поединка участники вместе с ведущим обязательно проводят его детальный анализ. Всесторонний разбор ситуаций позволяет увидеть сильные и слабые стороны прошедших переговорных поединков.
Наталья ЧЕРЕДНИЧЕНКО, руководитель отдела персонала в IT-компании, коуч, сооснователь проекта «Интеллектуальный офис»Упражнение «Разговор начистоту» поможет оценить коммуникативные навыки
Игру проводят в три этапа. Во время первого каждый участник заполняет таблицу на листе бумаги. В первую колонку пишет свои положительные качества, во вторую — отрицательные. Во время второго этапа участники оценивают коммуникативные навыки друг друга. Каждый берет еще один лист бумаги. Если он хочет слышать о себе только хорошее, то рисует улыбающийся смайлик. Если хочет услышать критику — то тучу или молнию. Такие листы закрепляются у каждого участника на спине. Далее участники ходят по кругу и заполняют листочки, приколотые на спине каждого сотрудника. Во время третьего этапа все садятся в круг, читают то, что написали о них коллеги.
Выпускники сообществ — не оставляем после обучения без внимания
Любой коммуникативный навык уходит, если его не тренировать. Поэтому специально для выпускников сообществ «Коммуникативные поединки» мы сделали вторую ступень — «Профессиональный клуб коммуникаций». Курс включает серию целенаправленных встреч, но с более насыщенной практикой. Первый час каждой встречи посвящен переговорам в формате нон-стоп.
Мы используем динамичный подход с максимальным уровнем неопределенности. После каждого раунда переговоров участникам достаются абсолютно новые кейсы и новые собеседники. В среднем за час интенсивной работы удается сделать 5—6 рокировок. Затем мы проводим переговоры в формате «Совещание». Каждому участнику достаются свои профильные роли с предустановленными целями.
В ходе каждой встречи «Профессионального клуба коммуникаций» отводятся 120 минут интенсивной практике, которая позволяет поддерживать и развивать нужные навыки. Лучшим из лучших мы предлагаем стать внутренними тренерами для учеников начального уровня, и они с удовольствием делятся своими наработками.
за правильный ответ
Как поменять ценности компании, если они устарели. 5 шагов для перезагрузки
Когда наша компания вышла на рынок, в штате была небольшая группа людей, которых объединяла общая идея. Этого было достаточно. Прошло 17 лет. Компания добилась многого: сегодня у нас две инновационные производственные площадки, собственный научно-исследовательский центр, два офиса, представительства в пяти странах СНГ. При этом мы поняли, что успехи компании оставят сотрудников равнодушными, если люди не почувствуют себя частью целого. Чтобы соединить все элементы корпоративного пазла из регионов, городов и офисов, нам понадобилось перезагрузить систему ценностей. Как мы это сделали, читайте ниже.
Шаг 1. Создали рабочую группу проекта по работе с ценностями
Чтобы оптимизировать ценности компании, мы создали рабочую группу проекта. В нее вошли сотрудники департамента персонала и отдела по связям с общественностью. Все понимали, что предстоит пройти долгий путь. Ведь любые изменения требуют времени. Не получится сказать сотрудникам, что с понедельника в компании начнут работать новые ценности. К примеру, «открытость», «целеустремленность», «забота» и «вдохновение». Работники должны увидеть и почувствовать, что все эти слова не пустой звук — их разделяют и транслируют руководители.
Перед нами стояли задачи: определить ценности и рассказать сотрудникам, как они формировались. Объяснить, какой смысловой код заложен в каждой из них. Если этого не сделать, люди станут трактовать ценности по-своему.
Алла БЕДНЕНКО, директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика»Ценности пересматривают, когда меняется стратегия
Топ-команда, разработав новое видение, миссию и стратегию, понимает, что реализовать поставленные цели возможно, только изменив корпоративную культуру. А ее ядро — именно корпоративные ценности. Видение компании отвечает на вопрос «Что делаем?». Миссия компании — на вопрос «Зачем делаем?». Стратегия компании отвечает на вопрос «За счет чего делаем?», а корпоративная культура — «Как делаем?». И этот вопрос «как» очень важен. Например, если компания консервативна, ей будет сложно сделать какой-то прорыв на рынке. Ведь от команды требуется инновационное мышление и открытость новым технологиям. Если компания, например, бюрократизирована, ей может не хватить гибкости и быстрого реагирования на меняющийся рынок.
Шаг 2. Разработали модель поведения и ценностных компетенций
В работе над моделью поведения и компетенций приняли участие собственник, менеджеры и ключевые специалисты компании. Модель отражает основные требования к управленческим и поведенческим проявлениям сотрудников компании.
Например, для сотрудников департамента продаж важно совершать действия, в основе которых лежат такие ценности и функциональные компетенции: «внимание к деталям», «работа с информацией», «клиентоориентированность», «потребность развиваться», «принятие решений в интересах компании», «доброжелательность», «сервис», «сотрудничество». Ценность поведенческой модели в том, что она показывает, как сотрудник должен вести себя в повседневной работе. Другими словами, поведенческие индикаторы дают возможность понять, какое поведение ждет компания от сотрудников. Разработанная модель компетенций и легла в основу обратной связи 360 градусов.
Дария КОЛЕСНИК, директор департамента управления человеческими ресурсами КБ «ПОЙДЕМ!»Как вычленить настоящих носителей ценностей среди сотрудников
Каждую осень мы проводим голосование «Люди бренда!». Опрос проходит отдельно по каждой ценности. Люди голосуют, читая описание поведенческих индикаторов. То есть каждый сотрудник понимает, о чем в рамках каждой ценности идет речь. Работник может описать конкретную ситуацию, как именно тот, за кого он отдал свой голос, повел себя в этой ситуации, какие качества он проявил.
Шаг 3. Разъяснили сотрудникам подробно суть ценностей
На протяжении года мы публиковали в корпоративном журнале статьи о ценностях и как они влияют на результаты работы организации. Размещали интервью руководителей и ключевых сотрудников, где они рассказывали, как понимают миссию и идеологию компании.
Затем организовали форум, в котором приняли участие 200 специалистов департамента продаж из разных городов. На мероприятии присутствовали первые лица компании: генеральный директор, руководители подразделений управления персоналом, продаж, маркетинга, стратегического развития. Они выступили и рассказали, как понимают ценности компании и что они значат для них. Основная цель этой встречи — снять возможное сопротивление сотрудников изменениям и объяснить людям, что и зачем мы собираемся делать. В итоге коллектив начнет воспринимать решения как понятные и прозрачные, и доверие между руководством и коллективом повысится. Другими словами, мы сформируем культуру обратной связи.
Для людей ценности — это глубоко личные понятия, которые сформированы в течение многих лет под влиянием воспитания, окружения, образования. Это то, что человек не может резко изменить по воле других. Изменить можно только свое поведение, если это важно для команды и компании в целом. Поэтому промежуточной целью проекта стала разработка моделей поведения, которые критически важны для успешной работы в компании.
Пример 1. Сотрудник совершил серьезную ошибку, из-за которой на длительный срок остановилось бы производственное оборудование, и никому об этом не сообщил. Руководитель объяснил работнику, что это не в ценностях компании. Одна из наших ценностей — открытость и готовность признавать свои ошибки. Тем более что культура компании ориентирована на инновации, при которых ошибки неизбежны.
Пример 2. Один из директоров, используя свое должностное положение, оказывает давление на сотрудника другого подразделения. Он дает негативную обратную связь о работе коллеги. Непосредственный руководитель сотрудника хочет разобраться в ситуации. Управленец собирает разные мнения и открыто обсуждает с подчиненным сложившуюся ситуацию, ориентируясь на ценность «забота».
Шаг 4. Интегрировали модель компетенций в оценку 360 градусов
Чтобы понять, какие поведенческие индикаторы у сотрудников выражены ярко, а какие требуют развития, мы провели оценку методом 360 градусов. В оценке сотрудника участвовали сразу несколько групп: непосредственный руководитель, коллеги из смежных подразделений, подчиненные, если они есть, и сам сотрудник.
Обратная связь по методу 360 градусов прошла в несколько этапов. К участию в проекте мы привлекли внешнего провайдера, который помог автоматизировать опрос, сохранить конфиденциальность информации об оценщиках, а также обучить руководителей принципам обратной связи по результатам опроса.
На первом этапе оценки мы сформировали матрицы оценщиков. Определили, кто будет давать сотруднику обратную связь. Второй этап — запуск. Здесь надо четко проинформировать сотрудников о том, когда и где будет проходить оценка. Третий этап оценки — разъяснительная работа с сотрудниками. Мы создали и представили презентации проекта на всех площадках компании. Объяснили, с какой целью проводим оценку, по какому алгоритму она будет проходить и как представим результаты. На четвертом этапе организаторы формировали и рассылали отчеты руководителям и сотрудникам. Мы постарались максимально подробно разъяснить управленцам, как правильно дать сотруднику обратную связь по результатам оценки.
По итогам оценки каждый сотрудник получил отчет со своим профилем компетенций, ключевыми сильными сторонами и зонами развития, а также открытую обратную связь коллег и руководителей. Изучив его, человек мог узнать, каким его видят коллеги. Собственный образ часто расходится с образом в глазах внешних наблюдателей, что помогает увидеть зоны для своего развития.
Ответьте на четыре вопроса, прежде чем начнете менять ценности в компании
Шаг 5. Выявили сотрудников, которых можно считать носителями ценностей
Сотрудники, которые получили по ценностным компетенциям наивысшие баллы на каждой корпоративной площадке, стали номинантами в хранители ценностей. С каждым из этих сотрудников мы провели индивидуальное интервью по ценностям и собрали мнение руководителей об эффективности их работы за год. На основании этой информации мы приняли финальное решение и назначили лучших сотрудников хранителями корпоративных ценностей. На каждой нашей площадке это четыре сотрудника по количеству ценностных компетенций — открытость, забота, вдохновение, целеустремленность. Хранители ценностей участвуют в мероприятиях, которые транслируют ценности внутри компании. Например, модерируют настольную игру «Живые ценности», которую мы проводим для всех сотрудников «ГЕРОФАРМ».
Татьяна СЕРГЕЕВА, директор по персоналу МКК «Ваш инвестор»Поменять ценности невозможно
Как невозможно поменять костяк людей, которые делают компанию такой, какая она есть. Но ценности могут разрастаться. Например, в процессе развития компании появилась новая ценность: работаем по любви. Высока вероятность, что скоро она появится в перечне наших официальных корпоративных ценностей. Ведь уже сейчас сотрудники активно используют хэштег #работаполюбви в постах о компании в соцсетях. Мы замечаем и признаем новое.
за правильный ответ
