Как говорить с подчиненным об ошибках, чтобы не демотивировать. Правила обратной связи, которые применяют в AliExpress Россия
- Почему не нужно воспринимать ошибки как негатив, если их совершают, реализуя новый проект или выполняя незнакомую задачу;
- Как добиться, чтобы работники компании не стремились скрыть свои промахи и не перекладывали вину друг на друга;
- В каких случаях целесообразно публично признавать ошибки, а в каких сотрудникам не помешает анонимность;
- Как и чему учить персонал компании, чтобы разговор о промахах шел на пользу, а не вызывал конфликты.
По тому, как в компании относятся к ошибкам, можно понять ее атмосферу и корпоративную культуру. Например, наша компания AliExpress Россия по своему корпоративному духу больше похожа на стартап — у нас можно ошибаться. И именно совместная работа над ошибками руководителей и подчиненных помогает компании держать высокий темп развития. В статье поделюсь опытом, как мы в компании добиваемся того, чтобы ошибки из неприятных случайностей превратились для сотрудников в инструмент развития бизнеса.
Ошибка — не приговор, а ценный опыт
Мы не культивируем ошибки, но относимся к ним открыто и без тревоги. Да, в нашей компании можно ошибаться. Главный посыл, который даем сотрудникам, — если ты ошибся, не нужно скрывать или придумывать оправдания. Лучше принять этот промах, проанализировать, почему так случилось, сделать вывод и идти вперед с учетом этого опыта. Такой подход дает коллективу энергию для экспериментов. К примеру, наши специалисты не боятся предлагать идеи, тестировать гипотезы и выбирать лучшее для своего направления.
Светлана ШАКИРОВА, начальник отдела методологии оценки персонала и работы с резервом компании «КАМАЗ»Мы разработали тренинг для руководителей, как давать обратную связь
На площадке дистанционного обучения доступен короткий видеокурс. Также создали методические указания, которые закрепляют единые стандарты действий. В документе 11 алгоритмов, которые подходят под разные ситуации. Один из них «Алгоритм обратной связи для корректировки нежелательного поведения работника». Вот как мы рекомендуем построить эту беседу. Подготовьтесь и запишите конкретные нарушения работника. Затем озвучьте цель встречи. Обсудите инцидент и выслушайте подчиненного. Уточните, что планирует делать сотрудник, чтобы не повторить ошибку. Далее завершите беседу и поддерживайте позитивные перемены.
Как действовать. Никому не известно, как будет развиваться, скажем, новый проект. Поэтому сотрудники действуют так, как считают правильным. В результате могут допускать ошибки. Поддержите первопроходцев, иначе они больше никогда не предпримут нового. За такие умные ошибки следует даже поблагодарить. Ведь компания получает ценную информацию о препятствиях в работе, понимание как их преодолеть и продолжить движение вперед.
Юлия ЧЕРЕПАНОВА, HR-партнер компании «Меридиан», предлагает свой вариант, как реагировать на ошибки сотрудников: «Разберите проблемную ситуацию с сотрудником тет-а-тет. Еще до встречи с ним сформулируйте образ идеального результата, который хотите получить, — вам нужен демотивированный работник или специалист с ценным опытом? Здравый руководитель выберет второе! В зависимости от этого образа и стройте разговор».
Алгоритм обратной связи, чтобы вынести опыт из работы над ошибками
Нестрашно ошибаться в открытой среде
Мы создали в компании открытую среду, в которой обсуждают проблемы, а не ищут крайнего. Во-первых, люди не скрывают свои промахи, так как не ждут наказания. Более того, любой сотрудник может смело заявить своему руководителю, что тот ошибается, если увидит это. И это нормально, никого не обижает, потому что у всех в фокусе одинаковый приоритет — общий результат.
Во-вторых, топы и команды приветствуют диспуты с правильным тоном ведения беседы. Обратная связь должна быть конструктивной и ни в коем случае не оскорбительной для сторон. Роль руководителя или HR-а здесь — быть ментором и поддержкой.
Юлия ХАБАРОВА, бизнес-тренер компании «Этажи» (г. Волгоград)Удачная обратная связь по методу бутерброда
Сначала нужно похвалить, потом поругать, а затем снова похвалить. Это поможет и сделать замечание, и сохранить позитивный настрой. Например, рекрутер приглашает хороших кандидатов, но после собеседования многие исчезают. Пример обратной связи от руководителя: «Анна, ты хорошо проводишь интервью по телефону. А на собеседовании они сливаются. Я обратила внимание, что ты проводишь собеседования без подготовки. Многие вопросы дублируют информацию резюме, и ты не узнаешь ничего нового. Чтобы подняться на более высокий уровень, такой же, как твои телефонные интервью, я предлагаю тебе сегодня вместе подготовиться, а в дальнейшем ты будешь делать это сама».
Как действовать. Работник опасается, что, признавшись в ошибке, объявит себя виноватым. Поэтому большинство сотрудников боятся открыто говорить о промахах — как своих, так и чужих. Чтобы избавить подчиненных от этого страха, просите руководителей обсуждать сбои так, чтобы разрывать связь между понятиями «ошибка» и «вина». Не надо искать виноватых. Если тех, кто говорит о провалах, в компании готовы растерзать, то сотрудники будут скрывать ошибки, а не говорить о них. Люди должны быть уверены, что разговоры о неумышленных упущениях не обернутся репрессиями.
Пусть вопросы «Кто это сделал?» и «Чья это недоработка?» будут под запретом. Здесь ни к чему персонификация. Лучше сказать: «Давайте разберемся, что случилось?», «Как вы думаете, почему возникли сложности?», «Как будем действовать?» Конструкции должны быть обезличенными, безоценочными, как бы подчеркивающими — неважно, кто именно допустил ошибку. Гораздо важнее, почему она случилась и как подстраховаться на будущее.
Юлия ЧЕРЕПАНОВА, HR-бизнес-партнер компании «Меридиан»Развивать культуру разбора ошибок — задача руководителя
Большинство руководителей разбирают ошибки по остаточному принципу или в режиме тушения пожаров. А нужно сделать процесс планируемым. Стоит учесть, что ошибки, которые допускают сотрудники, могут быть связаны с личными особенностями. А какие-то промахи происходят по неопытности. Для разбора первого типа ошибок идеально подходит формат встреч 1:1 и практика 360. Для второго — индивидуальная беседа, максимально близкая по времени к событию.
Нужно учиться говорить об ошибках
В период бурного роста в компании формировался основной костяк команды. К нам на работу приходило много новых людей, у которых по-разному складывался предыдущий опыт общения в коллективах. У каждого было свое понимание, как правильно выстраивать процесс и вести работу. И отношение к ошибкам у всех было разное. В то время сотрудники службы персонала были полностью вовлечены в процесс сопровождения коммуникаций между людьми и командами.
Понадобилось полгода усилий HR-команды и директоров, чтобы изменить корпоративную реакцию на ошибки с помощью обратной связи. Мы целенаправленно учили персонал работать над ошибками. Сейчас вовлечение HR в подобные истории минимально. Процесс подготовки коллектива к работе с ошибками был трудным. Сложность связана с тем, что людям с трудом дается обратная связь. Разговор о промахах задевает чувства и воспринимается обеими сторонами остро.
Как дать обратную связь сотруднику об ошибках
Как действовать. На первом этапе мы постарались донести до управленцев такую мысль: «Говорить подчиненному, что ему нужно что-то улучшить или исправить, — это положительная история. Ведь ты даешь человеку импульс к развитию».
На втором этапе постарались научить сотрудников правильно воспринимать обратную связь. Все по-разному воспринимают критику. Кто-то категорически отказывается слушать доводы, кто-то замыкается в себе. Мы старались объяснить сотрудникам, что когда руководитель дает обратную связь, нужно использовать информацию во благо, устранить недочеты и улучшить результат.
Третий этап предполагает использование HR-технологий. Мы сделали электронный сервис, где каждый сотрудник может в любой момент поделиться с аудиторией не совсем удачным кейсом или поблагодарить за помощь и поддержку коллегу. В зависимости от настроек, это либо публичная информация, которая остается на страничке у данного сотрудника, либо контент, который доступен только руководителю и специалисту по персоналу.
Попросите управленцев аплодировать подчиненным, которые решаются публично признать, что поступили неверно. Это важно, особенно на первых порах. Иначе об ошибках будут по-прежнему молчать, не решаясь открыто и прямо о них говорить. Предположим, в компанию приняли нового коммерческого директора. В этот момент организация планировала купить компанию-конкурента. Гендиректор собрал всех топов, чтобы обсудить предстоящее приобретение. Все с упоением говорили о преимуществах, которые получит компания, а новичок молчал. Через год стало понятно, что поглощение не оправдало надежд. Гендиректор снова собрал всех топов и попросил каждого высказаться, почему так произошло. Когда дело дошло до новичка, он извинился, что молчал. Причина — он не видел смысла в поглощении конкурента, но не решился заявить об этом, боясь нарушить всеобщее единодушие. Такое бывает, когда новость о том, что решение может быть ошибочным, не приветствуется. Поэтому нужно воспринимать такие новости с благодарностью.
О плохом можно поговорить анонимно
Каждый сотрудник нашей компании имеет право сообщить об ошибке, не называя того, кто ее совершил. Для многих эта опция важна, потому что в силу профессиональной этики многим бывает трудно признаться в оплошности. Например, для бухгалтеров, юристов, инженеров — это вопрос репутации. При этом специалисты понимают, что замалчивать информацию о промахах и неудачных решениях коллег опасно для компании. Это может привести к сбоям в будущем и навредить делу.
Ксения БИТУЛИНА, вице-президент по персоналу, сегмент «Жилищное строительство, Россия» концерна «ЮИТ»Первое правило — говорить о результатах
Я избегаю слова «ошибка». Поэтому в разговоре с сотрудником обсуждаю не ошибки, а результаты работы. Делайте акцент на том, что стоило бы сделать по-другому. Такая развивающая обратная связь позволит перевести разговор в конструктивное русло, не вынуждая подчиненного защищаться и оправдываться, нацеливает его на развитие. Если есть проект или задача, которые нужно улучшить, изначально обозначьте тему разговора.
Как действовать. Попросите IT-службу создать на корпоративном сайте форму, в которой работник имеет право анонимно сообщать в HR-службу об ошибке и возможном способе ее исправить. Систематизируйте информацию, анализируйте ее вместе с экспертами и топами. Результаты разбора ошибок размещайте на портале.
Настраивая систему обратной связи, мы столкнулись с тем, что люди по-разному относятся к анонимным отзывам. Например, один из наших технических директоров, который окончил Стенфорд и много лет работал в компании Amazon, настаивал, чтобы опросы в компании были анонимными. Такой подход используют в американских IT-компаниях, где специалисты не хотят демонстративно говорить об ошибках. Наши коллеги из Китая, которые большую часть времени проработали в Alibaba, напротив, настаивали, чтобы все было публично. Для них именно открытость считается основной ценностью компании. В российской практике применяются и тот, и другой подходы. В нашей мультикультурной среде работают русские, австралийцы, американцы, немцы, китайцы. Поэтому нам подошел смешанный вариант. Мы стараемся, чтобы система обратной связи работала в публичном формате, но у сотрудников всегда есть возможность скрыть свое имя. Кстати, пока таких случаев не было — коллеги готовы давать открытую обратную связь, не скрывая свои имена.
1. Спокойно обращаетесь к сотруднику: «Расскажите, пожалуйста, о такой-то ситуации».
2. Выясняете обстоятельства: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?».
3. Если вы поняли, что это именно ошибка, а не проступок, то делаете предположение о положительных намерениях: «Правильно я понимаю, что вы хотели улучшить (сэкономить, успеть)?».
4. Констатируете, что результата добиться не удалось: «Вы видите, что результат получился не тот, который вы ожидали?».
5. Договариваетесь о ближайших планах: «Как вы думаете, какое ваше действие могло привести к нужному результату?», «А еще что можно было сделать, как вы думаете?».
6. Делаете выводы: «Итак, какие выводы на будущее тогда мы делаем?» или «Какие выводы вы сделали?».
7. Завершаете переговоры на позитиве: «Я рад, что мы очень продуктивно пообщались!», «Спасибо за конструктивный разговор!».
Анастасия МАЛАХОВА, директор по персоналу компании «Астон Крахмало-Продукты», советует подталкивать сотрудников к самостоятельной работе над ошибками. Она приводит пример из практики: «В нашей компании упал уровень реализации продукции. Мы провели собрание в отделе продаж, на котором призвали сотрудников подумать над проблемой, чтобы не допустить полного коммерческого провала. В процессе дискуссии участники вспомнили, что пару лет назад стали искусственно замедлять продажи, потому что производство не справлялось с растущим объемом заказов. Но прошло время, команда выросла, производство расширилось и теперь справляется с загрузкой. А продажи так и не ускорились. Как только мы это осознали, сотрудники переключились на новый формат работы. Со следующего календарного месяца компания вошла в нормальное русло по заключению сделок».
Пример сценария разговора с сотрудником об ошибках