6 HR-трендов: что изменить в работе службы персонала. Когда достаточно лишь добавить новые функции, а когда придется корректировать структуру
- что такое H2H-подход, управление благополучием сотрудников, и в каких двух направлениях действовать, чтобы внедрить его;
- какие 4 дополнительные функции появятся у HR-службы из-за тренда, который ведет к сокращению количества штатных сотрудников;
- какого нового специалиста взять в штат службы персонала, чтобы отвечать на вызов – воронка способных кандидатов сузилась;
- почему в компаниях расширяются масштабы проектной работы и что предпринять HR-службе, чтобы персонал справлялся.
Статья участвует в конкурсе Топ-5 статей.
Проголосовать и узнать подробнее об условиях конкурса!
Представляем Вам тренды, которые сложились в последнее время в HR-сфере. Они не надуманные, а, как часто говорят политики, продиктованы самой реальностью: ситуацией в экономике, процессами в бизнесе и на рынке труда.
Разумеется, начинать лихорадочно все менять в работе вашей службы персонала, чтобы соответствовать трендам, не нужно. Вполне возможно, некоторые современные вызовы пока не актуальны для вашей компании либо она не готова к тому, чтобы успешно внедрять новое. Но рано или поздно бизнесу придется корректировать работу своих HR-служб. Это лишь вопрос времени. Поэтому изучите тренды, выделите те, что интересны для вашей организации, и постепенно настраивайтесь вносить изменения в свою деятельность.
Тренд 1. Всерьез управлять талантами. Брать директора по талантам или обойтись серсером?
Главное в статье
Скрыть
Под талантами подразумевают два типа сотрудников. Во-первых, это те, кто уже добился успехов в профессии и продолжает развивать мастерство. Во-вторых, это перспективная молодежь, которая только начинает свой путь и через некоторое время будет готова выполнять ключевые функции. В широком смысле слова талант – это сотрудник, который в сложных условиях может выдать наилучший результат.
Находить таких все сложнее, учитывая демографический кризис и плохую подготовку специалистов в учебных заведениях. Сейчас рекрутеры все чаще сталкиваются с тем, что порой не хватает даже посредственных кандидатов, которые подходили бы с натяжкой. Тем ценнее таланты.
Выстраивать работу с талантами (от англ. talent management) нужно комплексно и основательно. Если есть возможность, возьмите в штат HR-службы отдельного сотрудника, который займется этой работой. Он не должен быть по духу исполнителем, который постоянно ждет от Вас указаний. Ему предстоит наладить работу по трем направлениям: подбор и адаптация талантов, обучение и развитие, мотивация и удержание. Звучит обыденно, но за этим – специфические задачи. Этот специалист должен выявить, в какие именно подразделения, на какие позиции нужны способные сотрудники. Потом он продумывает, как их искать и где, как поддерживать контакт, как оценивать и удерживать. Потребуется еще обучить линейных руководителей, как работать с талантливыми подчиненными. Поэтому HR-специалиста можно назвать директором по талантам.
Пример
Далее читайте:
Какие 6 автоматизированных систем рекрутинга лучше всего помогают ускорить и улучшить процесс подбора новых сотрудников
Если у Вас нет возможности принять в штат директора по талантам, поступите иначе. В целом курируйте работу сами, а частности поручайте разрабатывать HR-менеджерам по направлениям. На стадии подбора не обойтись без услуг еще одного узкого HR-специалиста – серсера (от англ. – searcher). Он не проводит собеседования, не оценивает претендентов. Его единственная задача – найти подходящего кандидата. Такого HR-специалиста не обязательно брать в штат, можете работать с ним по договору подряда*.
Требуется создать и запустить в работу инструменты, которые позволят это сделать. Кроме того, HR-службам надо выстроить систему вертикальной карьеры лучших сотрудников, отточить методы обучения, чтобы развивать их менеджерские качества, а также методы оценки. Сегодня лишь 20–30 процентов управленцев умеют эффективно руководить командами. Остальные, очевидно, получили должность не по результатам оценки и развития, а по другим критериям. Например, по выслуге лет или благодаря личным связям.
Главное в статье СкрытьТренд 2. Вместо приказов и инструкций – H2H-подход, забота о благополучии сотрудников. Обучите управленцев
От работников ждут высокой отдачи, эффективности и самостоятельности. Но нельзя заставить сотрудников проявлять такие качества приказами. Особенно молодых людей, представителей поколений Y и Z, которые не признают авторитетов и не готовы подчиняться нажиму со стороны руководителей, назначенных свыше. Поэтому внедряйте в компании H2Н-подход – human to human (от человека к человеку). Его суть в том, что управленцы всех уровней выстраивают человеческие отношения с сотрудниками. Это не значит, что нужно во всем им потакать. Руководители и компания показывают, что дорожат каждым работником, делают так, чтобы всем было удобно и комфортно, но и от них ждут отдачи, высоких результатов.
Разумеется, внедрять H2H-подход по собственной инициативе в компании Вы не станете. Добивайтесь, чтобы этим подходом проникся сначала гендиректор. Затем, когда получите от него поддержку, разъясняйте суть human to human руководителям всех уровней. Предметно опишите, в чем смысл нового подхода к управлению людьми. Обозначьте 2 направления.
Направление 1. Превратить руководителей отделов и служб в коучей для подчиненных. Иначе говоря, управленцы не дают указания, не распекают, а помогают работникам находить оптимальные решения*. Начальник отдела лишь озвучивает проблему. Сотрудник сам изъявит желание решить ее. Затем шеф просит предложить варианты решений и составить поэтапный план. После обсуждает с работником результат.
Чтобы помочь подчиненному выйти за рамки шаблонов мышления и действий, советуйте управленцам использовать технологию ТРИЗ: просить подчиненного представить себе, что он нашел самое оптимальное решение. Потом сотрудник оценивает, что в этом решении невозможно, а что реально. Затем продумывает, как обойти невозможное.
Вам предстоит организовать обучение для управленцев компании, чтобы научить их правильно применять принципы коучинга. Не лишним будет описать руководителям подразделений и 2 типа воздействия на подчиненных – побуждающее и направляющее, а также 4 стиля управления – предписывающий, обучающий, поддерживающий и делегирующий. Подробнее о стилях управления читайте в № 8, 2016.
Не так давно мы организовали и провели большое HR-исследование внутри компании. В опросе приняли участие все сотрудники. Работы было немало – требовалось разъяснить людям, как правильно заполнять анкеты, проследить, правильно ли это делают, перенести данные в программу, подвести итог, сформировать отчет. Уже на первом этапе работы понадобились дополнительные «руки». Я пригласила временных сотрудников – студентов. Они трудились в HR-службе в качестве операторов. Вместе мы реализовали сложный проект. При этом ни одна текущая HR-функция не «провисла».
Далее читайте:
Что использовать для мотивации сотрудников вместо KPI, которые уже не считают самым удачным инструментом мотивации
Направление 2. Думать о благополучии сотрудников – заботиться об их здоровье, делать что-то лично для них, развивать. Это не означает, что надо наращивать расходы на персонал. Нет, достаточно изменить отношение к работникам. Просите руководителей проявлять внимание к подчиненным. Если, к примеру, кто-то из них долгое время напряженно работал, то пусть босс учтет это, распределяя новые задачи, – поручит их другим.
Хорошо, если компания показывает своим работникам, что готова сделать что-то лично для них. Чтобы они меньше думали о своих домашних проблемах и больше концентрировались на работе. А стоить это для компании может копейки. Например, в одной организации, где большинство сотрудников – женщины, ввели такой бенефит: каждую неделю 10 человек получают подарок от компании – «Уборка в квартире». Предприятие оплачивает услугу клининговой компании. На одном из подмосковных заводов каждую неделю два работника, показавшие лучшие результаты, заказывают продукты в интернете с доставкой на дом. Есть лимит суммы. Платит завод.
ДМС есть во многих компаниях. Но этого недостаточно. В клиники приходят уже с проблемами со здоровьем. Помогайте заниматься профилактикой заболеваний, поддерживать форму.
Пример
Сейчас HR-службы формируют несколько бюджетов по персоналу, в том числе взаимоисключающих
Схема «рассчитал бюджет – утвердил на совете директоров / у гендиректора – потратил – отчитался» уходит в прошлое. Возможно, руководство компании будет то открывать новые направления, то закрывать. А Вам придется то срочно набирать новичков, то сокращать персонал. Значит, нужно корректировать ФОТ, расходы на подбор и обучение, перераспределять бюджеты. Прогнозируйте разные сценарии и под каждый сформируйте бюджет.
HR-специалисты инициируют общение сотрудников на онлайн-форумах, вызывают коллектив на обсуждение острых тем. Корпоративные посты и комментарии сотрудников мы тщательно анализируем. Нам важно понять, получают ли работники от компании то, чего ждут. 73 процента наших новичков – представители поколения Y. Они хотят плодотворно сотрудничать и с коллегами, и с руководителем, не приемлют политику «закрытых дверей» и директивный стиль управления. Также игрекам важно видеть перспективу своей карьеры, получать глубокую обратную связь, а не просто критику или похвалу. По комментариям и постам мы понимаем, удовлетворяем ли эти запросы.
Несложно показать работникам, что компания заботится и об их финансовом состоянии. Нет, повышать зарплату не надо. Помогайте сотрудникам экономить. Например, тем, кто захочет получить высшее образование, HR-служба выдаст кредит на обучение. HR-менеджеры одной компании в Москве договорились о скидках для сотрудников в салонах красоты, автосервисах, ресторанах, магазинах и кафе, которые располагаются неподалеку от офиса.
Все описанное повышает мотивацию у сотрудников. Благодаря этому растет их эффективность. Кроме того, снижается текучесть персонала и уровень абсентеизма. А это – экономия для организации. Она ведь потратила деньги на то, чтобы обучить работников, адаптировать и мотивировать. И если люди часто болеют или увольняются, это означает, что компания недополучает средства. Комплекс мер, которые может принять компания, чтобы позаботиться о благополучии сотрудников ради успеха бизнеса, – в таблице ниже.
| Таблица. Работа по направлению «Благополучие сотрудников» (фрагмент) |
Все, что можно, скоро автоматизируют и оцифруют. IT-компетенции помогут научиться с этим работать. Если о достижениях HR-службы никто из сотрудников компании не узнает, это не достижения. Довести информацию до персонала и правильно подать ее помогут маркетинговые инструменты. Ни одна цифровая система не способна гибко и живо понимать суть происходящих процессов. Это по силам только человеку. Если он знает законы психологии, обладает хорошо развитым эмоциональным интеллектом, то незаменим.
Тренд 3. KPI уже не считают самым удачным инструментом мотивации. Что предложить вместо? ККДиР?
Есть, по крайней мере, три причины, по которым KPI не пользуются сейчас всеобщей любовью. Первая: ситуация на рынке нестабильна, все может измениться в любой момент. Поэтому нет смысла ставить задачи на длительный срок. KPI, введенные в начале года, уже через три месяца могут стать неактуальными. Вторая причина: KPI мотивируют только материально. А полноценная мотивация предполагает, как известно, и нематериальные стимулы. Третья причина: KPI изматывают сотрудников, превращая их работу в постоянный бег за показателями. Порой во вред качеству и истинным целям бизнеса. Это демотивирует персонал.
Постепенно старайтесь сокращать количество KPI и внедрять другие показатели, которые позволяют оценивать качество работы персонала. Особенно там, где важен не только результат, но и процесс деятельности. Один из таких показателей – критерии качества достижения и развития (ККДиР).
Так как эти показатели измеряют качество, то формулируются они не как желаемый результат, как при KPI, а как желаемый процесс. Например: «Соблюдение правил техники безопасности», «Отсутствие ошибок в документации». Оценить, выполнен этот показатель или нет, просто: если нарушений техники безопасности, а также ошибок в документации работник в отчетном периоде (квартал, полгода, год) не допустил, значит, он выполнил ККДиР. Устанавливайте такие показатели для видов деятельности сотрудника, которые приоритетны и по которым важно качество*.
Однажды я осознала, что мы отлично справляемся с подбором и оформлением сотрудников, но у нас не все хорошо с адаптацией и обучением. Я оперативно перераспределила «рабочие руки». С участка подбора временно сняла несколько специалистов и поручила им разработать проект унифицированной системы входящего обучения. Все линейные менеджеры теперь пользуются едиными инструментами адаптации новичков. Контролируют это HR-модераторы. Пока не спешу возвращать их к прежним функциям. Этот шаг позволил нам снизить текучесть кадров на испытательном сроке. Дополнительные ресурсы не понадобились.
Тренд 4. Понятия «штатный сотрудник» и «специалист своего дела» тускнеют. У HR-службы – 4 дополнительные функции
Чтобы успевать за рынком и отвечать на его запросы, компании вынуждены оперативно менять бизнес-цели, диверсифицировать деятельность. Появляется все больше задач, которые возникают время от времени. Держать под них постоянных сотрудников нецелесообразно. Поэтому компании все чаще выводят часть персонала за штат. Либо привлекают временных сотрудников, а иногда изначально ищут фрилансеров, которые выполняют конкретные задачи. Таким работникам вы платите не за время, которое они проводят на работе, а за конечный результат. Для компании это финансово выгодно. Но рост количества удаленщиков и фрилансеров порождает новые функции для HR-службы. Их немало. Какие именно, читайте в примере.
Пример
У HR-службы будет и еще одна небольшая задача – интегрировать внештатников и удаленщиков в коллектив, вписать в корпоративную культуру. Для этого потребуется выработать ряд простых мер. Например: включать этих сотрудников в число получателей корпоративных писем, которые рассылаете штатным работникам. Кроме того, периодически проводите общие с дистанционщиками и фрилансерами совещания по Skype, вовлекайте их в мероприятия, которые организуете для всей компании.
Кстати, чтобы решить проблему с персоналом, когда некоторые задачи возникают время от времени, компании стараются брать в штат и многопрофильных сотрудников. Они обладают знаниями и опытом не только в одной сфере деятельности, но и в смежных. Как искать, развивать, мотивировать и удерживать таких работников, читайте здесь.
На аутсорсинг можно передать, к примеру, кадровое делопроизводство, массовый подбор, обучение персонала или обслуживание корпоративного портала. Это не скажется на бизнесе негативно, так как технологии дистанционной работы сейчас хорошо развиты. К тому же это экономически выгодно. В службе персонала высвободится ресурс, необходимый, чтобы реализовать новаторские проекты: внедрить управление талантами, заняться HR-аналитикой, ввести моделирование карьеры.
Тренд 5. Все больше проектной работы. Чтобы она была успешной, нужен Agile? Правила и шаблоны документов
Чтобы быть успешным, бизнес ставит себе задачи, которые эффективно выполнять, как прежде, силами отдельных подразделений нельзя. Приходится вовлекать в работу сотрудников разных структур. Нужен синергетический эффект от участия специалистов из разных сфер. И таких задач все больше, поэтому приходится выстраивать проектную работу в компании.
HR-ы прекращают составлять детальные профили и модели компетенций. Ведь не всегда можно спрогнозировать, чем и в каком проекте сотрудник будет заниматься через полгода. Сейчас прописывают универсальные компетенции, отвечающие состоянию бизнеса и экономики в целом. Скажем: способность не теряться в сложных ситуациях, адаптивность, гибкость, стрессоустойчивость, быстрая обучаемость, нацеленность на результат. Сотрудник должен быть готов к тому, что характер работы может измениться.
У HR-служб появляются две новые задачи. Первая – выстроить проектную работу, определив все организационные моменты. Вторая – добиться, чтобы сотрудники в проектах действовали эффективно. Чтобы решить первую задачу, HR-служба должна:
– разработать шаблон Паспорта проекта – документа, в котором указывают цель работы, сроки и бюджет; сформировать План-график – в нем лидеры проектов обозначат, что и когда будет сделано;
– определить, как руководитель проекта и начальник подразделения, в котором числится специалист, его делят. Для этого – создать Лист ресурсов. Его составит руководитель проекта и под подпись согласует с начальниками подразделений;
– внедрить Карту задач участника. Благодаря ей сотрудник будет понимать, что должен сделать в том или ином проекте;
– установить, как выплачивается премия: полностью после того, как проект завершен, или частями в ходе работы над ним;
– все зафиксировать в Правилах управления проектами.
Как внедрить в компании систему Agile и сделать бизнес гибким и динамичным, читайте здесь
Чтобы решить вторую задачу, требуется использовать нестандартные новые методы управления. Тогда удастся обеспечить эффективность работы сотрудников в проектах. Например, концепция, благодаря которой работники сами себя контролируют и мотивируют на результат, нужный заказчику, – Agile (с англ. – живой, гибкий, быстрый). HR-службе придется выступить в роли консультанта, вдохновителя и организатора нововведения. Ведь чтобы Agile начал работать, компания отказывается от многоуровневой иерархии подчинения и использует горизонтальные проектные группы. Вам придется обучать сотрудников работать по-новому*.
Его функционал основан, по сути, на основных HR-трендах. Менеджер организует работу с талантами, управляет корпоративными знаниями, занимается планированием и оценивает достижения сотрудников. Как это работает? Менеджер по инновациям собирает талантливых сотрудников из всех департаментов и организует мозговой штурм. Участники высказываются, как улучшить работу в одной из областей или функций деятельности компании. Экспертом выступает тот, кто отвечает за эту функцию, а сам HR-менеджер выполняет роль модератора. При помощи таких деловых встреч компания реализовала уже несколько масштабных и неординарных проектов.
Тренд 6. Диджитализация. Финансовая эффективность, предсказательная аналитика. В штат HR-службы – IT-ишника
Перед cлужбой персонала время поставило три задачи. Первая – ускорить процессы. Вторая – рассчитывать финансовую отдачу от всего, что сделано. Третья задача – заранее просчитывать, каким может быть экономический результат от тех мероприятий, которые планируют HR-ы. Словом, делать прогнозы, предсказывать возможный эффект.
Первую задачу сейчас можно решить лишь с помощью автоматизации рутинных процессов. Например, поиска и скрининга кандидатов при подборе персонала, обработки результатов опросов, расчета вознаграждения. Digital-технологии помогают взаимодействовать с кандидатами. Например, ищут резюме, проводят первоначальный отбор соискателей и общаются с ними на начальных этапах. Это уже могут делать чат-боты и робот Вера, а также Applicant Tracking Systems (ATS) – автоматизированные системы рекрутинга. Например, FriendWork Recruiter, AmazingHiring, Хантфлоу, GoRecruit, Potok, E-Staff. Правда, при всех плюсах у чат-ботов, робота Веры и ATS есть теневые стороны, о которых Вам лучше знать и быть к ним готовыми. Подробно об этом читайте в № 3, 2018 и в № 12, 2017.
Вторую и третью задачи Вы решите, внедрив HR-аналитику и используя Big Data. Чтобы справиться с этим, планируйте в штат HR-службы IT-специалиста, выбивайте бюджет на эту позицию. Вы сможете ответить на вопрос топ-менеджеров о том, сколько компания тратит на подбор, рассчитать финансовую эффективность от обучения и изменения системы мотивации. Детально рассказать об аналитике и больших данных в рамках этой статьи невозможно. Подробнее о них читайте в № 10, 2017 и в № 11, 2016. Главное в статье Скрыть
Схема. Структура HR-службы, соответствующей реалиям

Им уже не интересны директора по персоналу, которые не умеют или разучились работать руками, не понимают бизнес-процессы, а только управляют коллективом и осваивают бюджет. Нет, безусловно, управленческие качества важны, но практические навыки в своей области не менее ценны. Для меня успешный HR нашего времени – это бизнес-партнер, влияющий на все аспекты работы компании и сумевший стать опорой и тылом для бизнеса. Одним словом, это профессионал, который соотносит собственные интересы с интересами компании, сотрудников и внешней среды.
Важные выводы
- Управлять благополучием сотрудников – не значит поднимать зарплаты. Проявите заботу о подчиненных. Стоит это копейки. Придется обучить руководителей подразделений.
- Чтобы соответствовать HR-тренду, иногда стоит взять в службу персонала нового человека. Например, серсера, который будет искать редкие кадры, IT-специалиста, директора по талантам.
- Как правило, HR-служба может справиться с новыми вызовами в прежнем составе. Если, например, организовать систему взаимоотношений с внештатниками и удаленщиками.
за правильный ответ
